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In: Business and Management

Submitted By moritzjohn
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Erfolgsfaktoren interkultureller Strategischer Allianzen
- am Beispiel von bilateralen Kooperationen zwischen deutschen, franzo sischen und japanischen Automobilunternehmen -

INAUGURALDISSERTATION

zur Erlangung des Grades eines Doktors der Wirtschaftswissenschaft des - Fachbereichs Wirtschaftswissenschaft der Gerhard-Mercator-Universita t Gesamthochschule Duisburg

Vorgelegt von Dipl.-O k. Carola Krieger 46537 Dinslaken

2001

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Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis...................................................................................... VI Abku rzungsverzeichnis ..................................................................................... IX I. Fragestellung.................................................................................................... 1 II. Forschungsstand und Vorgehensweise ........................................................... 5 III. Aufbau der Arbeit.......................................................................................... 8 1. Strategische Allianzen................................................................................... 11 1.1 Definition der Strategischen Allianz und ihrer charakteristischen Merkmale ........................................................................................................................... 14 1.2 Herleitung des theoretischen Bezugsrahmens............................................. 17 1.2.1 Kostenrechnerische Ansa tze ................................................................ 19 1.2.2 Strategische Ansa tze ............................................................................ 20 1.2.3 Transaktionskostenanalyse................................................................... 21 1.3 Motive fu Strategische Allianzen .............................................................. 32 r 1.3.1 Marktzutritt .......................................................................................... 33 1.3.2 Perso nliche Kontakte ........................................................................... 34 1.3.3 Zugang zu neuen Technologien und zum Know-How des Partners .... 34 1.3.4 Zeitvorteile ........................................................................................... 35 1.3.5 Kostenreduktion ................................................................................... 36 1.3.6 Risikoreduktion .................................................................................... 36 1.3.7 Synergieeffekte..................................................................................... 37 1.3.8 Beeinflussung des Wettbewerbs........................................................... 37 1.3.9 Marktaustritt......................................................................................... 38 1.4 Entwicklungsphasen.................................................................................... 39 1.4.1 Der Strategische Entscheid................................................................... 39 1.4.1.1 Beurteilung der eigenen Situation................................................. 39 1.4.1.2 Beurteilung des Wertsteigerungspotentials................................... 40 1.4.2 Konfiguration der Strategischen Allianz.............................................. 42 1.4.3 Partnerwahl .......................................................................................... 47 1.4.3.1 Allgemeine Faktoren..................................................................... 48 1.4.3.2 Die Funktion von Unternehmens- und nationaler Kultur.............. 49 1.4.4 Management der Strategischen Allianz................................................ 53 1.5 Erscheinungsformen Strategischer Allianzen ............................................. 57 1.5.1 Strategische Allianzen im Bereich der Forschung & Entwicklung...... 57 1.5.2 Strategische Allianzen in Beschaffung & Produktion.......................... 61 1.5.3 Strategische Allianzen im Bereich Marketing und Vertrieb/ Service .. 65 1.5.4 Funktionsu bergreifende Strategische Allianzen................................... 68 1.6 Schlu sselfaktoren fu den Erfolg................................................................. 70 r 2. Strategische Allianzen und fremde Kulturen ................................................ 74 2.1 Abgrenzung verwandter Forschungsgebiete ............................................... 74 2.2 Das Kulturkonzept ...................................................................................... 78 2.2.1 Kulturfreiheit versus Kulturbedingtheit ............................................... 85 2.2.2 Kulturfreiheit........................................................................................ 87 2.2.3 Kulturbedingtheit ................................................................................. 89

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III

2.3 Methoden der Umweltberu cksichtigung in der Betriebswirtschaftslehre ... 92 2.3.1 Vom Markt zur Umwelt ....................................................................... 93 2.3.1.1 Der la nderkundlich-pragmatische Ansatz ..................................... 96 2.3.1.2 Der systemtheoretische Ansatz ..................................................... 98 2.3.1.3 Der interaktionstheoretische Ansatz ........................................... 101 2.3.1.4 Der kontingenztheoretische Ansatz............................................. 103 2.3.2 Das Schichtenmodell der Umwelt...................................................... 107 3. Konkretisierung des Schichtenmodells der Umwelt fu Japan, Deutschland r und Frankreich .................................................................................................... 112 3.1 Natu rliche Gegebenheiten......................................................................... 114 3.1.1 Die natu rlichen Gegebenheiten in Japan, Deutschland und Frankreich ..................................................................................................................... 115 3.1.1.1 Japan............................................................................................ 116 3.1.1.2 Deutschland................................................................................. 118 3.1.1.3 Frankreich ................................................................................... 119 3.1.2 Die Relevanz natu rlicher Gegebenheiten im Hinblick auf den Erfolg Strategischer Allianzen ............................................................................... 121 3.2 Stand der Realita tserkenntnis und kulturell bedingte Wertvorstellungen. 122 3.2.1 Kommunikationsverhalten ................................................................. 124 3.2.1.1 Kommunikationsverhalten im Vergleich und seine Bedeutung fu r den Erfolg Strategischer Allianzen ......................................................... 127 3.2.2 Individualismus versus Kollektivismus und deren Bedeutung fu den r Erfolg Strategischer Allianzen .................................................................... 132 3.2.2.1 Der Proze„ der Entscheidungsfindung in individualistischen und kollektivistischen Kulturen ..................................................................... 138 3.2.3 Der Faktor “ZeitÜ............................................................................... 141 3.2.3.1 Zeitliche Wahrnehmung im Vergleich und ihre Bedeutung fu das r wirtschaftliche Handeln in Unternehmen................................................ 143 3.2.4 Der Faktor “ReligionÜ........................................................................ 148 3.2.4.1 Religio se Einflu in Japan........................................................ 149 sse 3.2.4.1.1 Die heutige Bedeutung der Religion in Japan...................... 154 3.2.4.1.2 Auswirkungen auf das Verhalten des Menschen in der Unternehmung..................................................................................... 155 3.2.4.4 Wertvorstellungen christlicher Religionen.................................. 159 3.2.4.4.1 Grundzu des Protestantismus ........................................... 160 ge 3.2.4.4.2 Grundzu des Katholizismus.............................................. 161 ge 3.2.4.4.3 Die Bedeutung der Kirche fu Deutschland und Frankreich in r der heutigen Gesellschaft .................................................................... 162 3.2.4.4.4 Auswirkungen auf das Verhalten des Menschen in der Unternehmung..................................................................................... 166 3.3 Soziale Beziehungen und Bindungen........................................................ 168 3.3.1 Die Ausu bung von Macht in der Unternehmung ............................... 169 3.3.1.1 Die Ausu bung von Macht im Vergleich in japanischen, deutschen und franzo sischen Unternehmen und ihre Relevanz fu den Erfolg r Strategischer Allianzen ........................................................................... 171

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IV

3.3.2 Die Stellung der Frau in der Gesellschaft .......................................... 174 3.3.2.1 Die Rolle der Frau in Japan......................................................... 175 3.3.2.2 Die Rolle der Frau in Deutschland.............................................. 178 3.3.2.3 Die Rolle der Frau in Frankreich................................................. 179 3.3.2.4 Die Rolle der Frau im Vergleich zwischen Japan, Deutschland und Frankreich und ihre Bedeutung fu den Erfolg Strategischer Allianzen . 181 r 3.3.3 Der Einflu„ von Gewerkschaften und Unternehmerverba nden in Japan, Deutschland und Frankreich........................................................................ 186 3.3.3.1 Die Bedeutung japanischer Gewerkschaften............................... 187 3.3.3.2 Unternehmerverba nde in Japan................................................... 190 3.3.3.3 Die aktuelle Situation in Japan.................................................... 191 3.3.3.4 Die Bedeutung der Gewerkschaften in Deutschland................... 193 3.3.3.5 Unternehmerverba nde in Deutschland ........................................ 195 3.3.3.6 Die aktuelle Situation in Deutschland......................................... 197 3.3.3.7 Die Bedeutung der Gewerkschaften in Frankreich ..................... 198 3.3.3.8 Unternehmerverba nde in Frankreich........................................... 199 3.3.3.9 Die aktuelle Situation in Frankreich ........................................... 200 3.3.3.10 Der Einflu„ von Gewerkschaften und Unternehmerverba nden im Vergleich und ihre Auswirkungen auf das Zusammenschlu„ verhalten von Unternehmen ........................................................................................... 201 3.4 Rechtlich-politische Normen .................................................................... 205 3.4.1 Die Bedeutsamkeit rechtlich-politischer Normen fu Strategische r Allianzen ..................................................................................................... 205 3.4.1.1 Die wirtschaftlich-politische Kultur Japans................................ 207 3.4.1.2 Wahlen und Parteien ................................................................... 211 3.4.1.3 Die wirtschaftlich-politische Kultur Deutschlands ..................... 215 3.4.1.4 Wahlen und Parteien ................................................................... 216 3.4.1.5 Die wirtschaftlich-politische Kultur Frankreichs........................ 220 3.4.1.6 Wahlen und Parteien ................................................................... 222 3.4.1.7 Vergleich der wirtschaftlich-politischen Gegebenheiten in Japan, Deutschland und Frankreich und ihre Relevanz fu den Erfolg r Strategischer Allianzen ........................................................................... 225 3.4.2 Kartellrechtliche Aspekte................................................................... 230 3.4.2.1 Das japanische Wettbewerbsrecht............................................... 233 3.4.2.2 Das deutsche Wettbewerbsrecht.................................................. 236 3.4.2.3 Das franzo sische Wettbewerbsrecht............................................ 238 3.4.2.4 Aspekte des EU-Kartellrechts deutsch-franzo sicher Strategischer Allianzen ................................................................................................. 240 3.5 Auswirkungen der Aufgabenumwelt ........................................................ 242 3.5.1 Die deutsch-japanischen Wirtschaftsbeziehungen............................. 242 3.5.2 Die deutsch-franzo sischen Wirtschaftsbeziehungen.......................... 244 3.6 Fazit und Lebensphasen-Matrix ................................................................ 245 4. Die Internationale Marktsituation in der Automobilindustrie..................... 256 4.1 Nationale Hintergru ............................................................................. 257 nde 4.1.1 Japan................................................................................................... 257

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4.1.2 Frankreich und Deutschland............................................................... 263 4.2 Die Phase der Internationalisierung .......................................................... 264 4.3 Die Internationale Automobilindustrie auf dem Weg zur Globalisierung 267 4.3.1 Strukturelle Entwicklungen................................................................ 267 4.3.2 Implikation fu die Bildung Strategischer Allianzen ......................... 274 r 4.4 Determinanten des Marktrahmens: Standortbedingte Kostenbelastungen der Automobilindustrie ......................................................................................... 280 4.5 Die Kooperation zwischen Renault und Nissan........................................ 284 4.6 Die aktuelle Situation in der Automobilindustrie aus institutioneno konomischer Sicht..................................................................... 289 4.6.1 Strategische Allianzen als horizontale Hybridformen zwischen Markt und Hierarchie............................................................................................. 289 4.6.2 Interkulturelle Beziehungen im Licht des Transaktionskostenansatzes ..................................................................................................................... 293 4.6.3 Beurteilung der Transaktionskostentheorie als Erkla rungsansatz fu die r Organisationsstruktur in der Automobilbranche......................................... 295 5. Empirische U berpru fung der Relevanz ausgewa hlter Erfolgsfaktoren am Beispiel bilateraler Kooperationen in der Automobilindustrie ........................... 297 5.1 Zielsetzung der Untersuchung................................................................... 297 5.1.1 Erfolgsfaktorenansa tze ....................................................................... 298 5.1.2 Datenerhebung ................................................................................... 300 5.2 Interne Daten zur Statistik......................................................................... 302 5.3 Zielsetzung der Kooperation ..................................................................... 304 5.3.1 Strategische Allianzen in unterschiedlichen Unternehmensbereichen304 5.3.2 Motive der Strategischen Allianzen ................................................... 306 5.3.2.1 Marktzugang ............................................................................... 306 5.3.2.2 Ausnutzung von Massenproduktionsvorteilen............................ 310 5.3.2.3 Verbesserung eigener Kompetenzen........................................... 313 5.3.2.4 Nutzung des technischen Know-Hows des Partners................... 314 5.3.2.5 Verbesserung der Service-Qualita t.............................................. 316 5.3.2.6 Kosten- und Risikoreduktion im Bereich der Forschung & Entwicklung ............................................................................................ 319 5.3.2.7 Perso nliche Kontakte .................................................................. 323 5.3.2.8 Langfristig geplanter Marktaustritt ............................................. 325 5.4 Spezielle Aspekte der Kooperation........................................................... 326 5.5 Empirische U berpru fung der Lebensphasen-Matrix ................................. 342 6. Fazit und abschlie„ ende Beurteilung .......................................................... 351 6.1 Resumee und Fazit .................................................................................... 351 6.2 Handlungsempfehlungen........................................................................... 357 6.3 Abschlie„ ende Beurteilung ....................................................................... 363 7. Literaturverzeichnis..................................................................................... 366 8. Anhang ........................................................................................................ 459

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Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1.1: Sta rken-Schwa chen Profil am Beispiel von AT&T und Olivetti........................................................................................... 16 Abbildung 1.2: Strategische Allianzen im Markt-Hierachie-Kontinuum ............. 18 Abbildung 1.3: Investitionscharakteristika ........................................................... 27 Abbildung 1.4: Kostenvorteile des Marktes.......................................................... 29 Abbildung 1.5: Allianzformationen von Pool-Allianzen ...................................... 43 Abbildung 1.6: Allianzformationen von Transfer-Allianzen................................ 44 Abbildung 1.7: Allianznetzwerk in der Automobilindustrie................................. 46

Abbildung 2.1: Der Zusammenhang zwischen kulturellen Charakteristika und Managementfunktionen.......................................................... 88 Abbildung 2.2: Ausgewa hlte Ansa tze zur nominalen Umweltgliederung............ 97 Abbildung 2.3: Systemtheoretische Umweltgliederung........................................ 99 Abbildung 2.4: Makroanalyse des Marketing-Transaktionssystems (MTS)....... 100 Abbildung 2.5: Schichtenmodell der Umwelt..................................................... 109 Abbildung 2.6: Vertikalschnitt durch das Schichtenmodell der Umwelt............ 111

Abbildung 3.1: Die Rolle des Managers in verschiedenen La ndern ................... 127

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Abbildung 3.2: Charakteristika individualistischer und kollektivistischer Gesellschaften.............................................................................. 133 Abbildung 3.3: Der Kreis-Test............................................................................ 142 Abbildung 3.4: Jahresarbeitszeit 1987 und 1997 im Vergleich .......................... 146 Abbildung 3.5: Charakteristika der Machtdistanz .............................................. 170 Abbildung 3.6: Auspra gung von Machtdistanzmerkmalen................................. 171 Abbildung 3.7: Organisationsgrad japanischer Gewerkschaften ........................ 192 Abbildung 3.8: Streiks und Aussperrungen 1993 im Vergleich ......................... 203 Abbildung 3.9: Lebensphasenmatrix................................................................... 248

Abbildung 4.1: Lohn- und Lohnzusatzkosten der Automobilindustrie............... 281 Abbildung 4.2: Anzahl Bescha ftigte in der Automobilindustrie......................... 282 Abbildung 4.3: Effektiv geleistete Arbeitsstunden in der Automobilindustrie 1997 ............................................................................................. 282 Abbildung 4.4: Steuerliche Belastung thesaurierter Gewinne 1997 ................... 283

Abbildung 5.1: Anzahl Bescha ftigter der untersuchten Unternehmen................ 303 Abbildung 5.2: Umsatz der untersuchten Unternehmen ..................................... 303 Abbildung 5.3: Strategische Allianzen nach Unternehmensfunktionen ............. 304 Abbildung 5.4: Marktzugang .............................................................................. 309 Abbildung 5.5: Ausnutzung von Massenproduktionsvorteilen........................... 312

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Abbildung 5.6: Verbesserung eigener Kompetenzen.......................................... 313 Abbildung 5.7: Nutzung des technischen Know-Hows des Partners.................. 315 Abbildung 5.8:Kundenzufriedenheit mit Automobilherstellern im Vergleich ... 317 Abbildung 5.9: Verbesserung der Service-Qualita t ............................................ 318 Abbildung 5.10: Zeitlicher Ablauf einer Neuentwicklung in Durchschnittswerten .................................................................... 320 Abbildung 5.11: Kosten- und Risikoreduktion im Bereich der F&E.................. 322 Abbildung 5.12: Perso nliche Kontakte ............................................................... 324 Abbildung 5.13: Langfristig geplanter Marktaustritt .......................................... 325 Abbildung 5.14: Jahre der gescha ftlichen Zusammenarbeit ............................... 327 Abbildung 5.15: Prima re Verhandlungssprache ................................................. 329 Abbildung 5.16: Gescha ftsbeziehungen vor Aufnahme der Strategischen Allianz ......................................................................................... 331 Abbildung 5.17: Grad der Zufriedenheit der Partner .......................................... 332 Abbildung 5.18: Problemfelder........................................................................... 335 Abbildung 5.19: Anzahl Treffen der Kooperationspartner ................................. 340 Abbildung 5.20: Lebensphasen-Matrix............................................................... 344

Abbildung 8.1: Stammbaum der Konfessionsfamilien ....................................... 459 Abbildung 8.2: Hauptziele der franzo sischen Wirtschaftspla ne ......................... 460

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Abkurzungsverzeichnis Abb. AMG Art. B&P BDA BDI BfA BGB BGH BKartA. Bsp. bzgl. C.C. D. d.h. DAG DBW DGB EFTA EG EPA etc. Abbildung Anti-Monopolgesetz Artikel Beschaffung & Produktion Bundesverband der deutschen Automobilindustrie Bundesverband der deutschen Industrie Bundesanstalt fu Arbeit r Bu rgerliches Gesetzbuch Bundesgerichtshof Bundeskartellamt Beispiel bezu glich Code Civil Deutschland das hei„ t Deutsche Angestelltengewerkschaft Die Betriebswirtschaft Deutscher Gewerkschaftsbund European Free Trade Association Europa ische Gemeinschaft European Planning Agency et cetera

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EU evtl. EWG F&E f. F. F.A.Z. ff. FKVO GG GM GWB HM Hrsg. i.S.v. J. Kap. max. MERIT

Europa ische Union eventuell Europa ische Wirtschaftsgemeinschaft Forschung & Entwicklung folgende Frankreich Frankfurter Allgemeine Zeitung fortfolgende Fusionskontroll-Verordnung Grundgesetz Gabler`s Magazin Gesetz gegen Wettbewerbsbeschra nkungen Harvard Manager Herausgeber im Sinne von Japan Kapitel maximal Maastricht Economic Research Institute on Innovation and Technology

MITI NAFTA o.V. PKW

Ministry of International Trade and Industry North-American Free Trade Association ohne Verfasser Personenkraftwagen

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ROI S. S.A. u.a . u.a. v.a.m. v.H. vgl. VO WISU WiWo WuW z.B. ZfB ZfbF

Return on Investment Seite Strategische Allianz und a hnliche unter anderem vieles andere mehr von Hundert vergleiche Verordnung Das Wirtschaftstudium Wirtschaftswoche Wirtschaft und Wettbewerb zum Beispiel Zeitschrift fu Betriebswirtschaft r Zeitschrift fu betriebswirtschaftliche Forschung r

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I. Fragestellung Nach der Welle der Unternehmens-Akquisitionen Ende der siebziger, Anfang der achtziger Jahre zeichnete sich mit Beginn der neunziger Jahre ein neuer Trend unternehmerischen Handelns ab.1 Seit dieser Zeit befinden sich in der Presse ebenso wie in der wissenschaftlich orientierten Literatur vermehrt Mitteilungen u Strategische Allianzen, als Antwort auf ein sich sta ndig a nderndes Wettbeber werbsumfeld. Durch die zunehmende Globalisierung, die Schaffung gro „ erer Ma rkte (EU, EFTA, NAFTA) und die fortschreitende technologische Entwicklung ist es fu r Unternehmen schwierig, im Alleingang Wettbewerbsvorteile zu erzielen und die Marktposition zu behaupten.2 Kleine und mittlere aber auch Gro„ -Unternehmen sehen sich veranla„ t, Kooperationen einzugehen, um nicht vom Markt verdra ngt zu werden.3 Diese Entwicklung la „ t sich durchga ngig fu alle Unternehmen festr stellen, die schwerpunktma „ ig im Hochtechnologiebereich4 operieren.

Da Strategische Allianzen ha ufig nicht die angestrebten Ziele erreichen, sondern auch scheitern, stellt sich die Frage nach den Faktoren, die fu das Gelingen einer r Zusammenarbeit entscheidend sind.5 Wie kann der Erfolg einer Strategischen Allianz beurteilt werden? Sollen objektive Indikatoren, wie z.B. Umsatz, Gewinn oder return on investment gewa hlt oder besser eine Beurteilung anhand der Lebensdauer vorgenommen werden?

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Vgl. Bronder, C./ Pritzl, R., 1992, S. 17 ff.; Webber, M.A., 1993; Lewis, J.D., 1990; Morasch, K., 1994; O.V., 1999, S. K3 Vgl. Bronder, C./ Pritzl, R., 1992, S. 15 ff. Vgl. Tro ndle, D., 1987, S. 2 ff. Als Unternehmen der Hochtechnologie werden in der Regel diejenigen bezeichnet, deren Aufwand fu Forschung & Entwicklung einen Anteil von 8,5 % des Umsatzes u r bersteigt. Dazu za hlen prima r Firmen der Luft- und Raumfahrt und der Informations- und Kommunikationstechnologie. Vgl. Clement, R., in: Peren, F.W., 1994, S. 125-135 Vgl. Jagoda, F., 1990, S. 10-14; E„ linger, A.E., 1990, S. 20-21; Devlin, G./ Bleackley, M., 1988, S. 18-23; Backhaus, K./ Piltz, K. (Hrsg.), 1990

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Jede Strategische Allianz ist in ihrer Ausgestaltung einzigartig. Deshalb ist es kaum mo glich, den Erfolg anhand mehrerer einzelner Faktoren zu messen, soll die Bewertung nicht nur fu eine begrenzte Anzahl von Allianzen gelten. Hinzu r kommt, da„ der Erfolg fu ein Unternehmen durchaus ein Mi„ erfolg fu den Partr r ner bedeuten kann.6

Bei der Betrachtung internationaler Strategischer Allianzen, mu ssen neben den wirtschaftlichen, rechtlichen und politischen Rahmenbedingungen vor allem die kulturellen Einflu sta rker in den Mittelpunkt des Interesses gestellt werden. sse Da Kooperationen durch Interaktion von Individuen stattfinden, werden deren Eigenschaften und Verhaltensweisen zu wichtigen Einflu„ faktoren fu den Erfolg. r Stammen die Verhandlungspartner aus unterschiedlichen sozio-kulturellen Umwelten, kann hierin ein gro„ es Konfliktpotential begru ndet sein. Aus diesem Grunde stellt sich fu die Autorin die Frage, ob in Strategischen Allir anzen zwischen Verhandlungspartnern aus a hnlichen kulturellen Umwelten weniger Probleme auftreten, als zwischen Partnern, die aus einem stark differierendem kulturellem Umfeld stammen.

Um die interkulturellen Erfolgsfaktoren Strategischer Allianzen zu identifizieren, sind sowohl eine theoretische als auch eine empirische Analyse notwendig. In der Untersuchung der Bedeutsamkeit kultureller Faktoren fu den Erfolg Strater gischer Allianzen wurden fu die vorliegende Arbeit die drei La nder Japan, r

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Grundsa tzlich werden in der Literatur qualitativ und quantitativ orientierte Ansa tze zur Ermittlung strategischer Erfolgsfaktoren unterschieden. Quantitative Ansa tze beruhen auf statistischen Me„ gro „ en, wie Umsatz oder Marktanteil. In den qualitativ orientierten Untersuchungen werden in erster Linie subjektive Aussagen und deren Analyse als empirischer Erfolgsma„ stab zugrunde gelegt. Beispielhaft la „ t sich in diesem Zusammenhang die Studie von Peters & Waterman (1982) anfu hren, die zwar einerseits wegen ihrer Subjektivita t heftig kritisiert wurde, andererseits aber besonderen heuristischen Wert hat. Vgl. Wilpert, B./ Trommsdorff, V., 1991, S. 49; Schu tte, H./ Lasserre, Ph., 1996, S. 167 ff.; Vgl. auch Kap. 5.1.1

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Deutschland und Frankreich ausgewa hlt.7 Dabei werden Deutschland und Frankreich als “kulturell a hnlicheÜ, Deutschland und Japan als “kulturfremdeÜ, La nder betrachtet. Deutschland und Frankreich sind Gru nderla nder der Europa ischen Union sowie die treibenden Kra fte des europa ischen Integrationsprozesses. Die langja hrigen gemeinsamen Bestrebungen in der Ausgestaltung des europa ischen Marktes la „ t die Frage berechtigt erscheinen, ob eine Anna herung zu einer europa ischen Identita t festzustellen ist. Als kulturell weiter entferntes Land wurde Japan ausgewa hlt. Zwar erscheinen die gesellschaftlichen und sozialen Verha ltnisse Japans denen der westlichen Industriestaaten angena hert. Bei intensiver Studie verbergen sich hinter den Begriffen wie Familie oder Beruf aber unterschiedliche Wirklichkeiten. Deren Wahrnehmung ist fu das Versta ndnis anderer Gesellschaften, wie auch fu wirtschaftliche r r Verhandlungen mit Mitgliedern dieser Gesellschaften unerla „ lich. Der japanische Markt, der nach dem Abbau einer Reihe von tarifa ren und nicht-tarifa ren Handelshemmnissen als offener Markt bezeichnet wird, erscheint ha ufig - aufgrund der kulturellen Andersartigkeiten - als geschlossen.8 Insofern kann eine Partnerschaft im Sinne einer Strategischen Allianz oft die einzige Alternative sein, um diesen Markt zu erschlie„ en.

Im Rahmen einer Auswertung der bestehenden Literatur sowie durch die darauf aufbauende empirische Untersuchung soll festgestellt werden, in welcher der Le-

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In der Analyse der kulturellen Unterschiede der Menschen Japans, Deutschlands und Frankreichs wird auf die Bildung von Stereotypen zuru ckgegriffen, da individuelle Unterschiede von Personen nicht beru cksichtigt werden ko nnen. Die wissenschaftliche Literatur verweist zur Erforschung der Stereotypenbildung auf Studien von Psychologen, die entdeckt haben, da„ die Entwicklung sogenannter “KategorienÜ ein gewo hnlicher, kognitiver Proze„ der Menschen ist, um mit einer Vielzahl neuer Eindru cke, im Sinne von Unsicherheiten, umzugehen (Vgl. Brislin, R.W., 1993, S. 171 ff.). Zur Verdeutlichung der Verallgemeinerungen der Personen unterschiedlicher nationaler Kulturen werden diese in Anfu hrungszeichen gesetzt, also beispielsweise “die DeutschenÜ. Vgl. Schu H./ Lasserre, Ph., 1996, S. 41 ff. tte,

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bensphasen einer Strategischen Allianz die ausgewa hlten Erfolgsfaktoren9 bedeutsam sind und ob sich Unterschiede durch “kulturelle CharakteristikaÜ offenbaren. Zudem wird die Frage untersucht, ob sich die Gewichtung der Erfolgsfaktoren zwischen deutsch-franzo sischen und deutsch-japanischen Strategischen Allianzen unterscheidet.

In der empirischen Untersuchung hat sich die Autorin fu eine Analyse der Err folgsfaktoren von Strategischen Allianzen in der Automobilindustrie entschieden, weil diese Branche, im Vergleich zu anderen, wie z.B. dem finanzwirtschaftlichen Sektor oder der Elektroindustrie, eine besonders hohe Dichte Strategischer Allianzen aufweist.10 Die Vera nderungen in der Automobilindustrie erfahren aufgrund der Schlu sselstellung dieses Industriezweiges in den Volkswirtschaften der La nder Japans, Deutschlands und Frankreichs ein gesteigertes theoretisches und praktisches Interesse.11 Zwar ist die Automobilindustrie nicht selbst eine der Hochtechnologie-Industrien, jedoch ist sie eine Industrie mit hoher strategischer Bedeutung. Dies gilt nicht nur aufgrund der hohen Anzahl Bescha ftigter12, sondern auch weil sie durch die Verwendung modernster Techniken der informationstechnischen Industrie einen der gro„ en Nachfrager von Halbleitern, Computern und Telekommunikationsprodukten darstellt. Zudem ist sie ein bedeutender Abnehmer fu die r Produzenten neuer Werkstoffe wie Hochleistungskeramiken, Verbundstoffen und umweltvertra glichen Materialien und es besteht eine ma„ gebliche Interdependenz

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Der in dieser Arbeit getroffenen Auswahl liegt die Annahme zugrunde, da„ insbesondere diese interkulturellen Faktoren den Erfolg Strategischer Allianzen nachhaltig beeinflussen. Anm. d. Verf. Vgl. Malitius, S., in: Meinig, W. (Hrsg.), 1994, S. 350 ff. Ha ufig wird in der Literatur, die sich mit der Automobilindustrie bescha ftigt, lediglich die Beziehung Hersteller-Zulieferer untersucht, selten die Zusammenarbeit zwischen den Produzenten. Damit genu die Untersuchung auch den Anspru gt chen von Autoren, die nur horizontale Koalitionen als Strategische Allianzen bezeichnen. Vgl. diesbezu glich Kap. 1.1 In der Europa ischen Union sind rund 2 Mio. Arbeitspla tze mit der Herstellung von Kraftfahrzeugen und deren Einzelteilen verbunden, so da„ inklusive der Reparatur- und Serviceleistungen ca. 10 % aller Arbeitspla tze direkt oder indirekt vom Automobil abha ngig sind. Vgl. Peren, F.W./ Fuji, K., in: Peren, F.W. (Hrsg.), 1994, S. 323 ff.

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der Automobilindustrie mit vor- und nachgelagerten Sektoren.13 Vor dem Hintergrund der Globalisierung und Internationalisierung der Arbeitsteilung ist davon auszugehen, da„ die Produktionsprozesse noch sta rker als bisher in einem weltweiten Verbund durchgefu werden. Die Unternehmen der Automobilindustrie hrt ko nnen sich mit Strategischen Allianzen die Perspektiven ero ffnen, internationale Standortstrukturen zu schaffen und Risiken zu minimieren.

II. Forschungsstand und Vorgehensweise Die Erforschung eines Zusammenhangs zwischen Unternehmen und ihrer Umwelt ist eine noch sehr junge Disziplin. Bis zum Ende der sechziger Jahre dominierte die Erforschung geschlossener Systeme, wobei die internen Charakteristika von Organisationen im Vordergrund standen.14 In den fru siebziger Jahren wurde hen zunehmend die technische Abha ngigkeit zwischen der Organisation und der Umwelt (z.B. Ressourcenmangel) erkannt, so da„ versta rkt offene Systeme Gegenstand der Untersuchung wurden. Auslo ser waren u.a. eine la nger anhaltende Rezession, die den USA und Westeuropa eine Dauerarbeitslosigkeit gro „ eren Ausmasses bescherte, sowie die weltweite Eroberung der Ma rkte durch japanische Unternehmen. Angesichts dieser Entwicklungen stieg die Bereitschaft, Kultur als eine Verhaltensdeterminante in Organisationen zu akzeptieren.15 Um Einsichten u den Einflu„ kultureller Rahmenbedingungen auf den Erfolg ber Strategischer Allianzen zu erlangen, ko nnen Erkenntnisse aus der Kulturanthropologie16, der Organisationsforschung17, der kulturvergleichenden Mana-

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Vgl. Caspers, A., in: Peren, F.W. (Hrsg.), 1994, S. 59 ff.; Seitz, K., in: Peren, F.W. (Hrsg.), 1994, S. 35 ff. Vgl. Scott, W.R., in: Meyer, J.W./ Scott, W.R., 1983; Scott, W.R., in: Meyer, M.W. and Associates (eds.), 1980; Weber, M., 1972 Vgl. Kumar, B.N., 1988, S. 389-395; Kieser, A., 1981; Kieser, A./ Kubicek, H., 1978; Malik, F., 1979 Die Kulturanthropologie erforscht auf philosophischer Ebene interkulturelle Begegnungen von Menschen, wenn z.B. unterschiedliche Gesellschaften durch Krieg, aber auch Handels-

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gementforschung und der Lehre vom Internationalen Management herangezogen werden. Wa hrend die Organisationsforschung Fragen nach der Struktur und Funktionsweise von Organisationen zu beantworten sucht, bescha ftigt sich die kulturvergleichende Managementforschung mit dem Zusammenhang zwischen Kultur, Perso nlichkeit und Managementprozessen.18 Dabei wird der Faktor Kultur als die unabha ngige und der Managementproze„ als die abha ngige Variable betrachtet. Die Lehre vom Internationalen Management befa„ t sich prima r mit der Beru cksichtigung der jeweiligen “spezifischenÜ Umweltverha ltnisse in fremden Kulturbereichen.19 A hnlich wie die Lehre vom kulturvergleichenden Management findet dieser Zweig der Betriebswirtschaftslehre jedoch im deutschsprachigen Raum wenig Beachtung. Unterschiedliche Umweltansa tze liefern bislang nur Klassifikationskriterien, um die Umweltfaktoren in bestimmte Gruppen einzuteilen.20 Dabei betrachten die Forscher entweder die Umwelt als Informationsquelle, d.h. sie erforschen den Grad der Unsicherheit, dem eine Organisation ausgesetzt ist, oder sie betrachten die Umwelt als Ressourcenpool, in dem zahlreiche Abha ngigkeitsverha ltnisse beachtet werden mu ssen.21 Alle diese Ansa tze greifen aber nur partiell den Gegenstand der Untersuchung dieser Arbeit auf. Eine Untersuchung des Einflusses kultureller Faktoren auf die Gestaltung und den Erfolg von Kooperationen wurde bislang in der wissenschaftlichen Literatur weitgehend verna chla ssigt.22

kontakte aufeinander treffen. Sie umfa„ t eine Vielzahl von Bereichen wie die Ethnologie, soziale Anthropologie, Entwicklungssoziologie u.v.a.m. Vgl. Ko nig, R./ Schmalfu„ , A., 1972, S. 7 ff.; Vivelo, F.R., 1981, S. 37 ff. 17 18 19 20 21 22 Vgl. March, J.G./ Simon, H.A., 1976; Simon, H.A., 1978; Schneider, D., 1993 Vgl. z.B. Ajiferuke, M./ Boddewyn, J., 1970, S. 153-163; Von Keller, E., 1982 Vgl. Pausenberger, E. (Hrsg.), 1991; Macharzina, K./ Staehle, W.H., 1986 Vgl. Farmer, R./ Richman, B., 1965 Vgl. Aldrich, H.E./ Mindlin, S., 1978; Lawrence, P.R./ Lorsch, J.W., 1967; Thompson, J.D., 1967; Pfeffer, J./ Salancik, G.R., 1978 Einige fru Studien weisen zwar auf die Bedeutung kultureller Unterschiede hin, gehen he jedoch der Frage nicht weiter nach Vgl. Abegglen, J.C., 1958; Harbison, F./ Myers, Ch.A., 1959; Negandhi, A.R., 1969; Lammers, C.J./ Hickson, D.J., 1979

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Um die postulierten Kausalzusammenha nge zu untersuchen, mu„ zuna chst eine begriffliche Kla rung der Bedeutung von Umwelt und Kultur vorgenommen werden. Beim Studium von Definitionen trifft man in der Betriebswirtschaftslehre auf die Methoden zur Umweltberu cksichtigung, die eine Differenzierung zwischen dem la nderkundlich-pragmatischem, systemtheoretischem, interaktionstheoretischem und dem situationstheoretischem Ansatz vornehmen. Dennoch bieten auch diese Theorien keine befriedigende Lo sung des dargestellten Problems, insofern als der Einflu„ von Umwelt und Kultur auf das Verhalten von Managern in Organisationen bzw. auf den Erfolg von Unternehmenszusammenschlu ssen nicht untersucht wird.23 Einen wichtigen Fortschritt zur Kla rung dieser Fragestellung bietet das Schichtenmodell der Umwelt von Eberhard Du 24 Er hat aus einer Fortentwicklung lfer. der oben genannten Ansa tze zu Beginn der achtziger Jahre ein genetisches Modell der Umweltdifferenzierung gestaltet, welches eine Interdependenz zwischen kulturellen Faktoren und dem Verhalten von Managern aufzeigt. Daher bildet dieses Schichtenmodell die Grundlage der vorliegenden Arbeit. Durch eine Konkretisie-

Seit einigen Jahren wird diese Thematik jedoch erneut zum Gegenstand wissenschaftlicher Untersuchungen Vgl. Du lfer, E., 1995; Casson, M., 1993; Wilpert, B./ Trommsdorff, V., 1991; Hall, E.T./ Hall, M.R., 1990 23 Seit Beginn der achtziger Jahre werden empirische Daten bezu glich nationaler und internationaler Strategischer Allianzen erhoben. Neben der OECD und dem U.N. Center on Transnational Corporations haben sich zwei Datenbanken etabliert. Hier handelt es sich um die INSEAD-Datenbank in Paris, die Kooperationen in dem Zeitraum von 1975-1986 umfa„ t und die MERIT-Datenbank in Maastricht, die Allianzen in der Zeit von 1980-1989 erfa„ t haben. Beide Datenbanken wurden in den neunziger Jahren nicht mehr aktualisiert. Daher existieren zwar eine Reihe einzelner Fallstudien, insgesamt ist die empirische Basis fu r Strategische Allianzen jedoch als unzureichend zu bezeichnen. Dies resultiert einerseits daher, da„ es sich noch um ein recht junges Pha nomen handelt. Andererseits werden Kooperationen nicht offiziell angemeldet, so da„ die Datensammlungen durch Anku ndigungen aus der Presse, aus Gescha ftsberichten der Unternehmen u.a . zusammengestellt wurden und damit nicht vollsta ndig sind. Bestehende Untersuchungen stellen zudem eher Kontextvariablen wie die Gro „ e der Unternehmung, Technologie oder Marktbedingungen in Zusammenhang mit der Entscheidung fu r oder gegen eine Kooperation dar, als da„ sozio-kulturelle Faktoren zu ihrer Erkla rung bemu werden. Vgl. Haagedorn, J./ Schakenraad, J., 1990; Haagedorn, J./ Duysters, G., 1995, ht S. 209 und 231 ff.; Hergert, M./ Morris, D., in: Contractor, F./ Lorange, P., 1988, S. 99 ff. Vgl. Du lfer, E., 1995

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rung der einzelnen Schichten soll der Einflu„ ausgewa hlter kultureller Faktoren auf den Erfolg Strategischer Allianzen nachgewiesen werden.

III. Aufbau der Arbeit In Kapitel 1 werden zuna chst die Grundlagen Strategischer Allianzen erla utert. Nach einer Begriffsdefinition sowie der Darstellung charakteristischer Merkmale Strategischer Allianzen wird der Transaktionskostenansatz als theoretischer Bezugsrahmen vorgestellt. Dieser bildet den Ausgangspunkt fu die Ero rterung der r Motive Strategischer Allianzen und fu die spa tere Ableitung der Handlungsr empfehlungen. Anschlie„ end werden die Entwicklungphasen und Erscheinungsformen Strategischer Allianzen herausgearbeitet sowie einige Schlu sselfaktoren, die zum Erfolg beitragen, identifiziert.

Da die Effizienz von Kooperationen aber nicht nur auf Organisationsstrukturen, Managementprozessen oder dem Verhandlungsgeschick einzelner Manager beruht, werden in Kapitel 2 die Faktoren “UmweltÜ und “KulturÜ eingefu Nach hrt. einer inhaltlichen Abgrenzung dieser beiden Faktoren, wird die in der Literatur vorherrschende Debatte der Kulturfreiheit versus Kulturbedingtheit vorgestellt. Anschlie„ end erfolgt eine Skizzierung von Methoden zur Umweltberu cksichtigung in der Betriebswirtschaftslehre, um den Leser u ber den aktuellen Forschungsstand zu informieren. Diese Herleitung fu zum Schichtenmodell der hrt Umwelt von Du lfer, welches die theoretische Grundlage der Kapitel 3 und 4 bildet.

In Kapitel 3 der vorliegenden Arbeit erfolgt eine Konkretisierung des Schichtenmodells der Umwelt anhand ausgewa hlter Faktoren fu die drei La nder Deutschr land, Frankreich und Japan.25

25

Diese Konkretisierung und Zuordnung der Erfolgsfaktoren in die Schichten des Modells fand mit perso nlicher Zustimmung von Herrn Eberhard Du statt. Anm. d. Verf. lfer

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“Jede Gesellschaft hat u ber die Jahre ihrer Existenz eine eigene, unverwechselbare Identitat entwickelt, die Verhaltenssicherheit gibt. Dabei handelt es sich um ein nicht naher erklarungsbedu rftiges, selbstverstandliches Bild, wodurch sich diese Gesellschaft von einer
26 anderen unterscheidet.ö

In einer ersten Diagnose mu ssen deshalb diese “Selbstversta ndlichkeitenÜ der Gesellschaften aufgezeigt und Unterschiede hervorgehoben werden.27 In den Kapiteln 3 und 5 soll aufgezeigt werden, auf welche Art und Weise kulturelle Faktoren in den Managementproze„ hineinwirken. Diese aus der Literatur gewonnenen Ergebnisse werden am Ende des dritten Kapitels evaluiert und in ein Phasen-Modell u berfu Anhand dieses Modells la „ t sich ablesen, wie gro„ die Relevanz der hrt. untersuchten Faktoren fu den Erfolg in den jeweiligen Entwicklungsphasen einer r Strategischen Allianz ist und ob sich Unterschiede in den Erfolgsfaktoren zwischen deutsch-franzo sischen und deutsch-japanischen Strategischen Allianzen feststellen lassen.28

In Kapitel 4 erfolgt eine genauere Betrachtung der Automobilindustrie, auf welche sich die empirische Untersuchung der Strategischen Allianzen konzentriert. Neben einer Untersuchung der strukturellen Entwicklungen in diesem Sektor und der Analyse einer konkreten Kooperation erfolgt dabei auch eine Betrachtung der Situation aus Sicht der Transaktionskostentheorie.

26 27 28

Doppler, K., in: Schuppert, D./ Papmehl, A./ Walsh, I. (Hrsg.), 1994, S. 179. Vgl. Bryjak, G.J./ Soroka, M.P., 1997, S. 40 ff.; Messick, D.M./ Bazerman, M.H., 1996, S. 15 ff.; Nill, A.F., 1994 Die vorliegende Arbeit hat das Ziel, charakteristische Erfolgsfaktoren herauszuarbeiten, sowie den Leser fu Probleme zu sensibilisieren, die den Verlauf interkultureller Verhandr lungen und damit den Erfolg Strategischer Allianzen determinieren. Aufgrund der Komplexita t der vorliegenden Thematik wird u Kurzanalysen ausgewa hlber

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In Kapitel 5 werden die Resultate aus Kapitel 3 anhand einer empirischen Untersuchung in der Automobilindustrie u berpru So lassen sich diese Ergebnisse mit ft. den Erkenntnissen aus der Literaturanalyse vergleichen.29 Dabei ist gleichfalls von Interesse, ob Strategische Allianzen zwischen Partnern eines Kulturkreises aus einer anderen Motivation heraus geschlossen werden als Strategische Allianzen zwischen Partnern mit differierendem kulturellem Hintergrund.

Die Arbeit schlie„ t in Kapitel 6 mit dem Fazit und mit Handlungsempfehlungen fu die Praxis. r

ter Faktoren ein Einblick in das weite Themengebiet gegeben, um damit zu weiteren Forschungen anzuregen. Anm. d. Verf. 29 Erga nzt werden die Ausfu hrungen in den Kapiteln jeweils durch Literaturhinweise sowie Tabellen und Abbildungen zu relevanten Themen. Anm. d. Verf.

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1. Strategische Allianzen Nach der Welle der Unternehmens-Akquisitionen Ende der siebziger, Anfang der achtziger Jahre zeichnete sich mit Beginn der neunziger Jahre ein neuer Trend unternehmerischen Handelns ab.30 Seit dieser Zeit befinden sich in der Presse ebenso wie in der wissenschaftlich orientierten Literatur vermehrt Mitteilungen u Strategische Allianzen.31 Diese Allianzen gelten als Antwort auf ein sich ber a nderndes Wettbewerbsumfeld, welches in den neunziger Jahren durch folgende Merkmale charakterisiert werden kann:32
-

eine Globalisierung der Ma rkte33, verbunden mit sinkenden Transport- und Kommunikationskosten34, ein erho hter Wettbewerbsdruck35, ku rzere Innovationszyklen sowie

-

30

Vgl. Bronder, C./ Pritzl, R., 1992, S. 17 ff.; Harbison, J./ Pekar, P., in: O.V., 1999, S. K3, scha tzen die Anzahl weltweit geschlossener Strategischer Allianzen zwischen 1996 und 1998 auf mehr als 20.000. Der Begriff der “AllianzÜ, der urspru nglich fu ein Staatenbu r ndnis verwendet wurde, bezeichnet heute in einem erweiterten Sinn ein Bu ndnis bzw. eine Vertragsgemeinschaft. Im etymologischen Sinne entstammt der Begriff dem franzo sischen “allianceÜ, das wiederum auf dem lateinischen “alligareÜ, zu deutsch “verbindenÜ, basiert. Vgl. Der Knaur, 1990 Das Attribut “strategischÜ impliziert die stattfindenden Umfeldvera nderungen. Diese erfordern von den Unternehmen eine strategische Neuausrichtung, die ha ufig nicht allein durch die im eigenen Unternehmen zur Verfu gung stehenden Ressourcen realisiert werden kann. Vgl. Mu ller-Stewens, G., 1990; Backhaus, K./ Plinke, W., in: Backhaus, K./ Piltz, K. (Hrsg.), 1990, S. 31 ff.; Lewis fu aus, da„ die Zahl Strategischer Allianzen zwischen hrt 1979 und 1985 bereits um das Drei„ igfache gestiegen ist. Vgl. Lewis, J., 1990, S. 9 ff.; Bezu glich der aktuellen Zunahme Strategischer Allianzen im Luftverkehr vgl. auch Lehner, A., 1998, S. 10-16; O.V., 1999, S. K3 Im weiteren Verlauf der Arbeit werden die Begriffe Strategische Allianz, Allianz, Kooperation oder Zusammenarbeit synonym verwendet. Anm. d. Verf. “In a changeable world of converging consumer tastes, rapidly spreading technology, escalating fixed costs and growing protectionism (...) globalisation mandates alliances and makes them absolutely essential to strategy.Ü Ohmae, K., in: Backhaus, K./ Piltz, K. (Hrsg.), 1990, S. 17 Vgl. Badaracco, J.L., 1991, S. 30 Vgl. Rall, W., in: Schmalenbach Gesellschaft (Hrsg.), 1993, S. 76 ff.; Gollin, D., in: Strutz, H./ Wiedemann, H. (Hrsg.), 1992, S. 126 ff. Vgl. Hudson Institute, in: Henzler, H., 1988, S. 841; Webber, M.A., 1993, S. 24

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ein versta rktes Vordringen japanischer Anbieter seit Beginn der achtziger Jahre, insbesondere in Hochtechnologie-Industrien wie Halbleitern, Computern aber auch in der Automobilbranche.36

Durch ein Zusammenwachsen der Ma rkte entsteht fu die Teilnehmer ein erho hter r Druck, nicht nur den Absatz ihrer Produkte zu forcieren, sondern selbst am Markt pra sent zu sein. Internationale Produktionssta tten werden sta rker spezialisiert, um Gro „ endegressionseffekte in globalen Ma rkten zu erlangen. Hinzu kommt, da„ immer mehr Unternehmensfunktionen zentralisiert und die Forschungs- und Entwicklungsprojekte zunehmend kostspieliger werden. Ein Unternehmen, das auf den globalen Ma rkten in der Zukunft wettbewerbsfa hig sein will, beno tigt mehr als nur finanzielle und humane Ressourcen. Es bedarf der Fa higkeit, unterschiedliche Kulturen und Sprachen zu verstehen, Insider in jedem Land zu sein und auch spezifische Managementtechniken zu beherrschen.37

Immer ha ufiger werden deshalb Strategische Allianzen gebildet, mit dem Ziel, geographische Sta rken zu vereinigen und economies of scale zu realisieren. Zuweilen mag der Eindruck entstehen, diese Kooperationen seien eine Modeerscheinung. In Wirklichkeit sind diese Umstrukturierungen jedoch die Konsequenz fundamentaler Vera nderungen im Wettbewerbsumfeld, wie z.B. zur Zeit in der Luftfahrtindustrie.38

Um sich im Wettbewerb zu behaupten, erwarben die Unternehmen in der Vergangenheit die relevanten Ressourcen und Fa higkeiten u berwiegend im Alleingang

36

Automobile bezeichnet man als technologieintensive Produkte, da bei ihnen der Forschungsaufwand zwischen 3,5 % und 8,5 % des Umsatzes betra gt. Die Automobilindustrie verwendet in hohem Ma„ e “high-techÜ-Komponenten aus dem Bereich der Informationstechnik als Vorleistung oder im Produktionsproze„ . Vgl. von Pierer, H., in: Schmalenbach Gesellschaft (Hrsg.), 1993, S. 5 ff.; Clement, R., in: Peren, F.W., 1994, S. 125-135 Vgl. Von Pierer, H., in: Schmalenbach Gesellschaft (Hrsg), 1993, S. 3 ff.; Jagoda, F., 1990, S. 10 ff. Vgl. Rall, W., in: Schmalenbach Gesellschaft (Hrsg), 1993, S. 73 ff.

37 38

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oder durch den vollsta ndigen Zusammenschlu„ mit einem anderen Unternehmen.39 Der Alleingang wird in Anbetracht oben geschilderter Umweltvera nderungen immer schwieriger, da diese Mo glichkeit hohe finanzielle Ressourcen erfordert und sich als ein sehr zeitaufwendiger Proze„ gestaltet. Die zweite Mo glichkeit, der Zusammenschlu„ , trifft heute durch Beschra nkungen in der Wirtschaftspolitik und stark national ausgerichtete Kartellgesetze auf immer deutlichere Grenzen.40 Die dritte Alternative, die Kooperation mit einem anderen Unternehmen in bestimmten Gescha ftsfeldern, ohne Aufgabe der eigenen rechtlichen Selbsta ndigkeit, bietet somit betra chtliche Chancen.

In der Praxis wie in der Literatur des Strategischen Managements ist jedoch auch Skepsis bezu glich der Eignung der Strategischen Allianz als Instrument der strategischen Unternehmensfu hrung anzutreffen. Hierzu wird gerne auf die zahlreichen Beispiele bereits beendeter Allianzen verwiesen. Inwieweit dies aber als Mi„ erfolg zu werten ist, mu„ offen bleiben, da sich der Erfolg nicht allein an der Lebensdauer der Allianz festmachen la „ t.41 Da u berdies eine Vielzahl Strategischer

39 40 41

Vgl. Bronder, C., 1993, S. 5 ff. Vgl. Neubauer, D., 1991, S. 72-76; Backhaus, K./ Piltz, K., 1990, S. 1 ff.; Hamel, G./ Doz, Y.L./ Prahalad, C.K., 1989, S. 133 ff. Vgl. Goldenberg, S., 1990, S. 258 ff.; Strategische Allianzen werden aus zahlreichen, differenzierten Motiven heraus gebildet. Ha ufig dienen sie dem Zweck, eine komplexe Aufgabe in reduzierter Zeit zu vollenden. Wenn schlie„ lich der Lernproze„ abgeschlossen ist, endet damit auch die Strategische Allianz. Umgekehrt bedeutet ein langes Bestehen einer Strategischen Allianz nicht gro„ en Erfolg, wenn beispielsweise hohe Marktaustrittsbarrieren bestehen oder das Kooperationsgebiet nur von untergeordneter Bedeutung ist und dem Unternehmen durch die Beteiligung an der Kooperation keine Kosten oder andere Nachteile entstehen. Grundsa tzlich ha ngt die Dauer der Zusammenarbeit vom Kooperationsgebiet, der jeweiligen Zielsetzung und dem Einflu„ der Umweltvera nderungen ab. Selbst sehr erfolgreiche Kooperationen gehen auseinander, wenn die Voraussetzungen fu eine weitere Zusammenarbeit nicht mehr gegeben sind. Daher ist r die Lebensdauer als Erfolgsma„ stab nur bedingt geeignet. Aufgrund ihrer leichten Operationalisierbarkeit wird sie jedoch ihre Relevanz als “erga nzende Kenngro „ eÜ behalten. Vgl. Lorange, P./ Roos, J., 1992, S. 179 ff.; Gomes-Casseres, B., 1987, S. 97 ff.; Bleeke, J./ Ernst, D., 1991, S. 133 ff.; Hamel, G./ Doz, Y.L./ Prahalad, C.K., 1989, S. 133 ff.; Harrigan, K.R., 1985, S. 122 ff.

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Allianzen befristet, z.B. zur Durchfu hrung eines bestimmten Projektes, geschlossen werden, erscheint diese Sichtweise als zu eng. Der Beitrag, der fu jeden einzelnen Partner aus der Zusammenarbeit resultiert, r ha ngt wesentlich von der Ausgestaltung und Durchfu hrung der Strategischen Allianz ab.42 Hier sind die zur Verfu gung stehenden Ressourcen ebenso relevant wie die Entscheidungsprozesse zwischen den Partnern und das unternehmerische Umfeld. Inwieweit die einzelnen Faktoren einen Beitrag zum Erfolg der Strategischen Allianz leisten, soll spa ter eruiert werden.

1.1 Definition der Strategischen Allianz und ihrer charakteristischen Merkmale Der Begriff der Strategischen Allianz steht fu eine Vielfalt unterschiedlicher r Formen der Zusammenarbeit zwischen Organisationen. Dabei unterscheiden sich die in ju ngster Zeit in der Praxis entwickelten Strategischen Allianzen nicht nur in ihren Erscheinungsformen, sondern auch in ihren Zielsetzungen und Strategien. Obgleich unterschiedliche Ziele verfolgt werden ko nnen, sind doch folgende Charakteristika allen Strategischen Allianzen gemeinsam:43
-

Es besteht ein Vertrag zwischen mindestens zwei rechtlich selbsta ndig bleibenden Unternehmen,44

-

die Kooperation erfolgt mit dem Ziel der Erhaltung bzw. der Erzielung von Wettbewerbsvorteilen,45

42 43

Vgl. Jagoda, F., 1990, S. 12 ff. Vgl. Gahl, A., 1991, S. 1 ff.; Bronder, C./ Pritzl, R., 1992, S. 17 ff.; Lorange, P./ Roos, J., 1990, S. 3 ff.; Backhaus, K., 1987, S. 122 ff.; Perlmutter, H.V./ Heenan, D.A., 1986, S. 238-244 Vgl. Tro ndle, D., 1987, S. 30 ff.; Vizjak, A., 1990, S. 26 ff.; Nach herrschender Meinung mu ssen die beteiligten Partner einer Strategischen Allianz wa hrend als auch nach Beendigung der Zusammenarbeit ihre rechtliche Unabha ngigkeit erhalten. Insofern unterscheidet sich der Begriff der Strategischen Allianz von dem des Konzerns, der die Zusammenfassung eines herrschenden und eines oder mehrerer abha ngiger Unternehmen unter Leitung des herrschenden Unternehmens beschreibt. Vgl. Â 18 Akt.G.; Voigt, S., 1993, S. 246; Badaracco, J.L., 1991, S. 17; Kartte, W., 1993, S. 13 ff.; Hinterhuber, H., 1990, S. 41 Vgl. Gahl, A., 1991, S. 18 ff.

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-

die Zusammenarbeit erfolgt in bestimmten strategischen Gescha ftsfeldern und ist zumindest mittelfristig ausgerichtet, es wird ein erhebliches Ma„ an gegenseitigem Vertrauen46 durch die Verfolgung gemeinsamer Ziele aufgebaut.

-

Obwohl der Begriff der Strategischen Allianz bzw. der Strategischen Partnerschaft in der Literatur nicht einheitlich verwendet wird47, stimmen die Autoren darin u berein, da„ die rechtliche Selbsta ndigkeit der Kooperationspartner als konstitutives Merkmal der Kooperation feststeht. Der Autonomiegrad der Partner wird durch den Anteil des Kooperationsgescha ftes am Gesamtgescha ft des Unternehmens und den damit verbundenen gegenseitigen Interdependenzen und Abha ngigkeitsverha ltnissen determiniert. Inwieweit im Einzelfall die wirtschaftliche Selbsta ndigkeit eingeschra nkt wird, ist unterschiedlich und individuell bestimmbar.48 Dieser Tatbestand, da„ die Partner in der Strategischen Allianz zugleich interdependent (gegenseitig abha ngig) wie auch autonom (unabha ngig) sind, wird in der Literatur als das sogenannte “Paradoxon der KooperationÜ49 bezeichnet. Der scheinbare Widerspruch erkla rt sich dadurch, da„ sich die Partner in einem Gleichordnungsverha ltnis befinden und die letzte Entscheidung u Bei- oder ber Austritt autonom fa llen ko nnen. Die in der Strategischen Allianz angestrebten Wettbewerbsvorteile sollen das Resultat der neuen Faktorkombination sein, die durch die Koordination einzelner

46 47

Vgl. Pascha, W., 1992, Nr. 16, S. 15 ff.; Lorange, P./ Roos, J., 1992, S. 19 ff.; Plo tner, O., 1995, S. 36 ff.; Kleinaltenkamp, M., 1993, S. 15 Selbst heutzutage existiert weder in der Wirtschaftspraxis noch in der Literatur eine einheitliche Definition des Begriffes Strategische Allianz. Vgl. Conrads, R.J., 1983, S. 123 ff.; Devlin, G./ Bleackley, M., 1988, S. 18 ff.; Harrigan, K.R., 1988, S. 53 ff.; Gaebe, W., 1995, S. 1 ff. Die wirtschaftliche Selbsta ndigkeit wird daran festgemacht, ob der Partner den Austritt frei bestimmen kann, ohne dabei seine wirtschaftliche Existenz zu gefa hrden. Vgl. Bindlingmeyer, J., 1970, S. 54 Vgl. Boettcher, E., 1974, S. 42; Grunwald, W./ Lilge, H.-G. (Hrsg.), 1981, S. 75 ff.

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Aktivita ten oder der Ressourcenverknu pfung der Partner entsteht.50 Damit werden Synergiepotentiale offengelegt, die alleine nicht realisierbar wa ren. Der Umfang, in dem diese Synergien geschaffen werden ko nnen, wird von einer Vielzahl von Faktoren, wie z.B. das Vorhandensein von Ressourcen oder den Organisationsstrukturen bestimmt. Als Partner kommen daher nur Unternehmen in Frage, deren Sta rken und Ressourcenpotentiale in Vereinigung mit dem eigenen Unternehmen eine Steigerung der Wettbewerbsfa higkeit erwarten lassen.

AT&T
(Umsatz 1983 ca. 3 - 10 Mrd. US$)

Olivetti
(Umsatz 1983 ca. 2 Mrd. US$)

+ hervorragende Technologie in der Forschung besonders in der Technikverflechtung + erhebliche Eigenmittel und finanzielle Leistungsfa higkeit + ausgebautes Fernmeldenetz in den USA - faktisch kein Vertrieb in Europa und andernorts - langsam, bu rokratisch und paternalistisch - ohne internationale Erfahrung

- technologisch schwach - jedoch ausgezeichnete Marktnutzung - relativ schwache finanzielle Situation - schwache Position in den USA + stark entwickeltes Vertriebsnetz fu r Bu rokommunikation in Europa, gute Pra senz in anderen La ndern + schnell, marktorientiert und unternehmerisch + erhebliche internationale Erfahrung

Abbildung 1.1: Starken-Schwachen Profil am Beispiel von AT&T und Olivetti, in: Taucher, G., 1988, S. 89

Eine weitere Abgrenzung gegenu anderen Formen der Kooperation ergibt sich ber aus der “Gescha ftsfeldbezogenheitÜ der Strategischen Allianz. Hier ist es nicht notwendig, da„ das Ziel der Partner auf eine Verbesserung der Wettbewerbs-

50

Vgl. Bierich, M., in: Backhaus, K./ Piltz, K. (Hrsg.), 1990, S. 81 ff.; Voigt, S., 1993, S. 246 ff.

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position in demselben Gescha ftsfeld gerichtet ist, so da„ horizontale, wie auch vertikale Kooperationen als Strategische Allianz bezeichnet werden ko nnen.51 Bezu glich der Verfolgung gemeinsamer Ziele la „ t sich feststellen, da„ unterhalb einer gemeinsamen Zielebene durchaus divergierende Ziele und Motive der Partner existieren ko nnen, wobei eine konfliktiona re Beziehung dieser Subziele dann zu einer Gefa hrdung oder gar Aufhebung der Strategischen Allianz fu hren kann. Folglich ist immer zwischen Zielen der Partner und Zielen der Allianz zu unterscheiden. Ferner ko nnen sich die Ziele der Kooperationspartner auch im Zeitablauf a ndern oder es werden gleichzeitig mehrere Ziele verfolgt.

1.2 Herleitung des theoretischen Bezugsrahmens Neben der Mo glichkeit, ihre Kompetenzen durch eine Strategische Allianz zu erweitern, stehen Unternehmen noch weitere Alternativen bei der Entscheidungsfindung zur Auswahl.52 Auf der “MarktseiteÜ erfolgt der Kauf oder Verkauf bestimmter Leistungen und Produkte gegen die Zahlung eines Preises. Leistungen lassen sich hier kurzfristig realisieren, ohne die Notwendigkeit weiterer Absprachen. Im Rahmen der “HierarchieÜ wird eine Eigenerstellung im Unternehmen vorgenommen, was jedoch mit gro„ en Risiken behaftet sein kann.

51

In der Literatur herrschen durchaus auch andere Meinungen vor. So wird beispielsweise begru ndet, da„ Kooperationen zwischen Zulieferern und Abnehmern nicht als Strategische Allianzen identifiziert werden ko nnen, weil sich die Zusammenarbeit nicht auf ein und dasselbe Gescha ftsfeld bezieht. Vgl. Conrads, R.J., 1983, S. 124 Laut Gahl fu die Zusammenarbeit in bestimmten Gescha ftsfeldern dazu, da„ nur horihrt zontale Koalitionen als Strategische Allianzen bezeichnet werden ko nnen. Diese Auslegung ist allerdings fu viele Autoren zu restriktiv und in der Praxis werden auch vertikale Kooper rationen als Strategische Allianzen bezeichnet. Vgl. Gahl, A., 1989, S. 6; Perlmutter, H.V./ Heenan, D.A., 1986, S. 137; Hollmann, H.H., 1992, S. 299 ff.; Harrigan, K.R., 1988, S. 142 ff.; Die Mittel- bzw. Langfristigkeit soll eine Abgrenzung zwischen Strategischen Allianzen und einmaligen Austauschbeziehungen bzw. Markttransaktionen verdeutlichen. Vgl. Hinterhuber, H., 1992, S. 6 ff.; Lei, D./ Slocum, J., 1992, S. 81 und 86; Forrest, J., 1992, S. 25 Vgl. Sell, A., 1994, S. 30 ff.; Rall, W., in: Schmalenbach Gesellschaft (Hrsg.), 1993, S. 82 ff.

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Grad der Interdependenz

Hoch ------------#-----------#-----------#-----------#-----------#-----------Hierarchie
Mergers& Acquisitions Joint Ownership Strategic Alliances Formal Collaboration Informal Co llaboration

Gering

Markt

Abbildung 1.2: Strategische Allianzen im Markt-Hierachie-Kontinuum,53 eigene Darstellung

Ha ufig werden die Alternativen Markt versus Hierarchie nur als Entweder-OderEntscheidung begriffen.54 Hier wird vernachla ssigt, da„ es in der Praxis eine Reihe von Mischformen gibt, die zwischen der klassischen Markttransaktion und der vollsta ndigen Integration angesiedelt sind. Fu eine Entscheidung zwischen diesen r beiden Alternativen werden in der Fachliteratur im wesentlichen drei Vorgehensweisen ero rtert:55 1. ein Vergleich von externen Preisen mit internen Kostendaten, 2. eine Anwendung strategischer Checklisten, und/ oder 3. eine Analyse der Transaktionskosten. Im folgenden wird zu den ersten beiden Verfahren nur kurz Stellung genommen, wa hrend der Transaktionskostenansatz ausfu hrlicher dargestellt wird.

53 54 55

Siehe Devlin, G./ Bleackley, M., 1988, S. 18 ff. Mu ller-Stewens, G., 1990, S. 316 ff.; Lorange, P./ Roos, J., 1992, S. 3 ff. Auf der Suche nach einer theoretischen Erkla rung fu die Existenz Strategischer Allianzen r stehen eine Vielzahl von Erkla rungsansa tzen zur Auswahl. Man unterscheidet zwischen Theorien, die den Kosten- oder den Ertragsaspekt oder die Internationalita t na her untersuchen. Die Ertragsaussichten werden z.B. in wettbewerbs- und spieltheoreotischen Ansa tzen in den Vordergrund gestellt. Vgl. diesbezu glich Morasch, K., 1994. Unter Beachtung der Internationalita t versuchen zusa tzlich die Internalisierungstheorie oder die Theorie der Direktinvestition nach Dunning die Existenz Strategischer Allianzen zu erkla ren. Vgl. Smith, A., 1987; Schoppe, S.G., 1995; Dunning, J.H., 1993. Aufgrund der Bedeutsamkeit der Transaktionskostentheorie in der Volkswirtschaft und der Relevanz des Kostenaspekts in internationalen Allianzen soll diesem Ansatz in der vorliegenden Arbeit die gro „ te Aufmerksamkeit gewidmet werden.

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1.2.1 Kostenrechnerische Ansa tze Kostenrechnerische Verfahren stellen einen statischen Vergleich zwischen den Vollkosten des Fremdbezugs (zu Marktpreisen) und den Kosten der Eigenfertigung her.56 Dies ist jedoch aus mehreren Gru nden problematisch. Einerseits werden nur die Alternativen Markt oder Hierarchie betrachtet und die Vielzahl der Zwischenformen wird vernachla ssigt. Andererseits werden nicht selten la ngerfristige Entscheidungen auf der Basis kurzfristiger Daten gefa llt, so da„ dies systematisch zur Bevorzugung der Eigenfertigung fu 57 hrt. Zusa tzlich besteht die Gefahr, da„ eine objektive und sachgerechte Feststellung der Kosten der Eigenfertigung durch divergierende Abteilungsinteressen verhindert wird.58 Daneben bestehen auch Objektivierungsschwierigkeiten fu den Vergleichspreis r der Fremderstellung. So ist es mo glich, da„ Lieferanten zuna chst ihre Produkte zu einem Preis anbieten, der unter den Selbstkosten liegt, um nach Vertragsabschlu„ ihre Anfangsverluste auf den Besteller abzuwa lzen. Zudem vernachla ssigt ein statischer Kostenvergleich den zeitlich unterschiedlichen Anfall der Kosten. Daher werden fu diese Entscheidungssituationen dynamische Investitionsrechenverfahr ren vorgeschlagen.59 Daru hinaus finden andere Kriterien wie Macht- und Abha ngigkeitsverha ltnisse ber oder die unternehmerische Flexibilita t in kostenrechnerischen Ansa tzen keine Beru cksichtigung.

56 57 58

Vgl. Sell, A., 1994, S. 34 ff. Vgl. Ma nnel, W., 1971, 1981; Heinen, E./ Dietel, B., 1985, S. 1033 ff.; Hayes, R.H./ Abe rnathy, W.J., 1986, S. 72 ff. Vgl. Schweitzer, M./ Ku pper, H.-U., 1986; Sabel et al. charakterisieren den auf Produktionskosten gestu tzten Rechenansatz fu make-or-buy-Entscheidungen auch als “accounting r magicÜ. Vgl. Sabel, C.F./ Kern, H./ Herrigel, G., 1989; Weilenmann, P., 1984 Vgl. Kilger, W., 1969; Kremeyer, H., 1982; M a nnel, W., 1981

59

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1.2.2 Strategische Ansa tze In strategischen Ansa tzen findet man ha ufig eine Auflistung nicht-

quantifizierbarer Vor- und Nachteile von Eigenfertigung oder Fremdbezug. Eine weitere Erho hung der Leistungstiefe la „ t sich z.B. wie folgt begru nden:60
-

man umgeht den Markt und reduziert dadurch Kosten (z.B. Verhandlungskosten), die Kontrolle u den Fertigungsproze„ wird verbessert, ber man erzielt Produktdifferenzierungsvorteile, indem man die Qualita t eingesetzter Materialien selbst bestimmen kann oder

-

-

man erzielt ein einzigartiges Design der Teile.

Nachteile der erho hten Leistungstiefe liegen in:
-

der Reduktion strategischer Flexibilita t, einem versperrten Zugang zum Know-How der Lieferanten, Kostennachteilen aufgrund nicht realisierbarer economies of scale sowie einer erschwerten Abstimmung unterschiedlicher kostenoptimaler Betriebsgro „ en.

Viele der exemplarisch aufgeza hlten Vor- und Nachteile sind umstritten. Beispielsweise la „ t sich den Flexibilita tsvorteilen eines Fremdbezugs entgegenhalten, da„ auch langfristige Vertra ge mit Lieferanten eine schnelle Reaktion auf vera nderte Nachfragebedingungen oder technologischen Wandel ausschlie„ en ko nnen. Die Auswahl sowie die Operationalisierung entscheidungsrelevanter Kriterien sind ein schwieriges Unterfangen. Je nach spezifischem Interesse ist es daher einem Entscheidungstra ger mo glich, ausreichende Argumente fu seine pra ferierte r Wahl zu finden.

60

Vgl. Harrigan, K.R., 1986; Porter, M.E., 1983; Bu hner, R., 1985, S. 153 ff.; Schubert, W./ Ku ting, K.-H., 1981, S. 21 ff.; Picot, A., 1990, S. 126 ff.; Jauch, L.R./ Wilson, H.K., 1979, S. 55 ff.; Hess, W., 1989, in: Hess, W./ Tschirky, H./ Lang, P., 1989

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1.2.3 Transaktionskostenanalyse Um zu erkla ren, wie eine Aufgabe am besten gelo st werden kann, na mlich im Unternehmensverbund (Hierarchie), u den Markt oder ber u eine von vielen Kooperationsformen,61 ber wird in der Literatur ha ufig auf die Anwendung des Transaktionskostenansatzes verwiesen. 62 Der jeweiligen Ausgestaltung zwischenbetrieblicher Zusammenarbeit, die fu eine r Aufgabenerfu llung in Frage kommen, mu„ man Transaktionskosten zuordnen ko nnen. Diese Kosten sind abha ngig von:
-

den Eigenschaften der Teilaufgabe (Produkt/ Dienstleistung), den Eigenschaften der Partner und ihrer jeweiligen Einscha tzung, der Marktform auf den betroffenen Teilma rkten, staatlichen Regulierungen fu einzelne Koordinationsformen, r Stand und Entwicklung der Kommunikationstechnik, Entwicklungen im Transportwesen und vieles andere mehr.

Transaktionskosten lassen sich im allgemeinen als die Kosten beschreiben, die aufgewendet werden mu ssen, damit Tauschakte (Transaktionen) durchgefu hrt werden ko nnen.63 Der Begriff der Transaktionskosten geht auf den Aufsatz von Coase zuru der ck, von “costs of using the price mechanismÜ spricht.64 Diese entsprechen inhaltlich dem, was man heute unter Transaktionskosten versteht. In der Literatur wird der Terminus der Transaktionskosten uneinheitlich verwendet.65 So werden sie zuweilen lediglich auf die Abwicklung von Transaktionen

61 62 63 64 65

Vgl. Abb. 1.2 Vgl. Sell, A., 1994, S. 39 ff.; Schumann, J., 1992, S. 434 ff. Vgl. Wegehenkel, L., 1980, S. 2 Vgl. Coase, R., 1937, S. 390 Vgl. Bo ssmann, E., 1982, S. 664 ff.

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bezogen, um sie von den reinen Informationskosten abzugrenzen.66 Andere Autoren dagegen subsumieren die Informationskosten unter den Oberbegriff “TransaktionskostenÜ.67 Wieder andere verwenden die Bezeichnung Koordinationskosten als Oberbegriff fu Transaktions- und Organisationskosten.68 Dabei versteht man r unter Transaktionskosten die Kosten der Koordination u ber Ma rkte (externe Transaktionskosten) und unter Organisationskosten die Kosten der Koordination in Unternehmungen (interne Transaktionskosten). Insgesamt besteht jedoch in allen Betrachtungen Einigkeit daru da„ Transaktiber, onskosten eine von den Produktionskosten zu trennende Kostenkategorie darstellen.

Im folgenden wird, unabha ngig von der Art der Koordination, nur noch von Transaktionskosten gesprochen. In Anlehnung an eine weitverbreitete Literatur wird in dieser Arbeit folgendes unter den Begriff der Transaktionskosten subsumiert:69

-

Suchkosten, die durch die Suche nach geeigneten Tauschpartnern entstehen, Informationskosten, um potentiellen Partnern die eigene Transaktionsbereitschaft zu signalisieren,

-

Vertragskosten, die bei der Aushandlung sowie dem Abschlu„ des Vertrages entstehen, Kontrollkosten, bedingt durch Ma„ nahmen zur U berwachung der Vertragserfu llung und letztlich Anpassungskosten, die durch sich a ndernde Rahmenbedingungen wa hrend der Vertragslaufzeit entstehen.

-

-

66 67 68

Vgl. Geigant, F./ Sobotka, D./ Westphal, H.M., 1983, S. 659 ff. Vgl. Demsetz, H., 1968, S. 35 ff. Vgl. Bo ssmann, E., 1983, S. 108 ff.

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Wa hrend es sich bei den beiden zuletzt genannten Kostenarten um ex-post Transaktionskosten handelt, ko nnen die ersten drei auch als ex-ante Transaktionskosten bezeichnet werden. Coase fragt in seinem Aufsatz “ Nature of the FirmÜ zuna chst nach den Gru nden fu die Existenz von Unternehmen. Gema „ neoklassischer Auffassung erfolgt die r Allokation von Ressourcen in einer Marktwirtschaft u den Preismechanisber mus.70 Marktpreise steuern angebotene und nachgefragte Mengen auf den Gu terund Faktorma rkten, so da„ sta ndig ein Gleichgewicht vorherrscht. Des weiteren sind alle Marktteilnehmer zu jeder Zeit vollsta ndig u die Marktpreise inforber miert, so da„ eine zentrale Leitung der Wirtschaftsaktivita ten nicht no tig ist. Dennoch gibt es viele Bereiche, in denen der Gebrauch des Preismechanismus mit Kosten verbunden ist. Kosten entstehen durch folgende Faktoren:71 a) den Marktteilnehmern entstehen Informationskosten fu die Ermittlung der r relevanten Marktpreise, b) das Aushandeln von Vertra gen zwischen Anbietern und Nachfragern, sowie deren Umsetzung, ggf. Anpassung und U berwachung.

Firmen entstehen, weil durch eine unternehmensinterne Abwicklung der Transaktionen Kosten des Preismechanismus eingespart werden ko nnen. Diese Kostenreduktion besteht darin, da„ Informationen leichter zu beschaffen und Vertragsabschlu innerhalb eines Unternehmens weniger kostspielig sind. sse Es stellt sich nun die Frage, warum es nicht eine einzige, gro„ e Firma gibt.72 Coase geht davon aus, da„ bei wachsenden Unternehmen, in denen immer mehr Trans-aktionen firmenintern abgewickelt werden, die Kosten der internen Koordi-

69 70 71

Vgl. Hennart, J.F., 1982, S. 41 ff.; Picot, A., 1982, S. 270 ff.; Windsperger, J., 1983, S. 896 ff.; Bo ssmann, E., 1983, S. 107 ff. Vgl. Bo ssmann, E., 1983, S. 105 ff. Vgl. Coase, R., 1937, S. 390 ff.

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nation u berproportional zur Zahl der abgewickelten Transaktionen steigen. Dies la „ t sich auf folgende Ursachen zuru hren: ckfu 1. Mit jeder zusa tzlichen Transaktion sinken die Grenzertra ge der Managementleistung, 2. mit zunehmender Anzahl von Transaktionen steigt die Wahrscheinlichkeit einer Fehlallokation von Ressourcen und 3. der Angebotspreis fu Produktionsfaktoren steigt mit zunehmender Gro „ e der r Unternehmung.73 Die Grenzen des Unternehmenswachstums werden von Coase u das Margiber nalprinzip definiert. Eine Unternehmung wird demnach solange Transaktionen intern durchfu hren und koordinieren, “ until the costs of organizing an extra transaction within the firm become equal to the costs of carrying out the same transaction by means of an exchange on the open market or the costs of organizing in another firmÜ.74 Das Gedankengut von Coase wurde dahingehend kritisiert, da„ es nicht die Bestimmungsgru nde der Kostenentwicklung aufzeigt. Williamson hat in seiner Analyse die Ausgangsfrage von Coase aufgegriffen und diese um folgende Merkmale erweitert:75
-

Er untersucht die Ursachen der Transaktionskosten, indem er bestimmte Annahmen bezu glich des Verhaltens der Wirtschaftssubjekte explizit hinterfragt,76

-

er erarbeitet Faktoren hinsichtlich derer sich Transaktionen unterscheiden und identifiziert damit Einflu„ gro „ en auf die Ho he der Transaktionskosten77 und

72 73 74 75 76 77

Vgl. hierzu auch Schoppe, S.G., 1991, S. 84 ff. Dieser letzte Punkt la „ t sich allerdings anzweifeln, besonders wenn man z.B. an Mengenrabatte denkt. Vgl. Coase, R., 1937, S. 394 Coase, R., 1937, S. 395 Vgl. Williamson, O.E., 1979, 1981b Vgl. Bo ssmann, E., 1981a, S. 672 ff. Vgl. Williamson, O.E., 1981b, S. 1546 ff.

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-

im Falle einer Entscheidung fu die firmeninterne Koordination macht er die r konkrete organisatorische Ausgestaltung des Unternehmens von der Ho he der Transaktionskosten abha ngig.

Ausgangspunkt von Williamsons Theorie sind ebenfalls Transaktionen, die sich u Vertra ge vollziehen. Jedoch beruft er sich auf zwei vom neoklassischen Mober dell abweichende Verhaltensannahmen, durch die sich die Existenz von Transaktionskosten erkla ren la „ t. Die erste, zentrale Annahme seiner Analyse liegt in der Existenz einer eingeschra nkten Rationalita t (“bounded rationalityÜ) des Menschen.78 Dies bedeutet, da„ der Mensch aufgrund begrenzter kognitiver Fa higkeiten nicht alle verfu gbaren Informationen aufnehmen, speichern und verarbeiten kann. Zusa tzlich ist eine eindeutige Informationsu bermittlung durch die begrenzte verbale Interaktionsfa higkeit des Menschen eingeschra nkt.79 Das Pha nomen der begrenzten Rationalita t macht es fu Williamson unmo glich, “to deal with complexity in all contractually r relevant respectsÜ.80 Die zweite entscheidende Annahme liegt gema „ Williamson im opportunistischen Verhalten des Menschen. Dieser Opportunismus geht u das in der O konomie ber unterstellte Eigennutzverhalten hinaus. Es beinhaltet ebenfalls Arglist sowie Ta uschung, durch die versucht wird, sich Vorteile zu Lasten des Vertragspartners zu verschaffen. Die aus den zuvor aufgestellten Hypothesen resultierende, asymmetrische Informationsverteilung erschwert die Koordination o konomischer Aktivita ten, da beide Eigenschaften die vertragliche Abwicklung von Transaktionen beeintra chtigen. Ferner liefert Williamson eine Weiterentwicklung in der Art und Weise, da„ er auf eine systematische Beziehung zwischen den Merkmalen von Transaktionen und der entsprechenden Koordinationsstruktur schlie„ t.81

78 79 80 81

Vgl. Williamson, O.E., 1981a, S. 675 ff. Vgl. Williamson, O.E., 1975, S. 20 ff. Williamson, O.E., 1981a, S. 676 Vgl. hierzu Williamson, O.E., 1979, S. 236 ff.; ders., 1984, S. 202 ff.

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Transaktionen lassen sich durch drei Merkmale beschreiben: 1. Der Grad an Unsicherheit, der mit einer Transaktion verbunden ist. Diese Eigenschaft ist insbesondere in Verbindung mit den beiden oben genannten Verhaltensannahmen von Bedeutung. Je gro „ er die Unsicherheit, desto mehr Raum verbleibt dem Partner fu opportunistisches Verhalten und je schwierir ger wird es, die Komplexita t mo glicher zuku nftiger Umweltzusta nde durch vertragliche Klauseln zu erfassen. 2. Die Ha ufigkeit, mit der Transaktionen sich wiederholen. Man kann hier zwischen gelegentlichen und wiederkehrenden Transaktionen unterscheiden. 3. Das Ausma„ an Faktorspezifita t oder auch transaktionsspezifischen Investitionen, welches als wichtigstes Unterscheidungsmerkmal gilt. Mit Faktorspezifita t sind dauerhafte Investitionen in Sach- oder Humankapital angesprochen, die von einer Transaktion unmittelbar verursacht werden.82

Williamson unterscheidet drei Grade der Faktorspezifita t: unspezifisch, gemischtund hochspezifisch. Wenn Investitionen ausschlie„ lich fu bestimmte Transaktior nen verwendet werden ko nnen, liegt ein hoher Grad an Faktorspezifita t vor. Dies hat wiederum Auswirkungen auf die Koordinationsstruktur. Ein hohes Ma„ transaktionsspezifischer Investitionen fu dazu, da„ aus einer “anonymen Markthrt transaktion eine bilaterale Beziehung entsteht.Ü83 Sowohl Anbieter als auch Nachfrager sind an einer langfristigen Aufrechterhaltung der Beziehung interessiert. Fu r den Anbieter stellt die spezifische Investition versunkene Kosten (“sunk costsÜ) dar, jedoch kann auch der Nachfrager nicht ohne weiteres auf andere Anbieter ausweichen.84 Aus diesem Grunde sind bei mittlerer und hoher Faktorspezifita t spezielle Vorkehrungen erforderlich, die eine vertragsgema „ e Ausfu hrung der Transaktion sicherstellen und opportunistisches Verhalten unterdru cken. Im Ex-

82 83 84

Vgl. Bo ssmann, E., 1983, S. 109 ff. Bo ssmann, E., 1983, S. 109 Vgl. Williamson, O.E., 1981b, S. 1546 ff.

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tremfall fu dies zu einer firmeninternen Durchfu hrt hrung der Transaktion (Hierarchie). Aufgrund eines gegebenen Ausmasses an Unsicherheit entwirft Williamson aus den Merkmalen “Ha ufigkeitÜ und “Faktorspezifita tÜ eine 3 * 2-Matrix, in der jeder Kombination der beiden Merkmale eine effiziente Koordinationsstruktur zugeordnet wird.85

unspezifisch Ha ufigkeit der Transaktion gelegentlich Marktkontrakte
(Klassischer Vertragsschlu„ )

gemischt spezifisch
Trilaterale Kooperationsstruktur (Neoklassischer Vertragsschlu„ ) Bilaterale Koordinationssstruktur (Relationaler Vertragsschlu„ )

wiederkehrend

Abbildung 1.3: Investitionscharakteristika, eigene Darstellung, aus dem englischen u bersetzt nach: Williamson, O.E., 1979, S. 253

Bei unspezifischen Investitionen stellen Marktkontrakte die geeignetste Koordinationsstruktur dar, unabha ngig von der Ha ufigkeit der Transaktion. In diesem Falle sind die Transaktionspartner beliebig austauschbar, es besteht nur eine geringe Mo glichkeit zu opportunistischem Verhalten und auch die vertragliche Grundlage mu„ nicht konkretisiert oder vera ndert werden, so da„ sowohl die exante als auch die ex-post Transaktionskosten gering sind. Fu gelegentliche Transaktionen mit mittlerer bis hochspezifischer Faktorspezifita t r schla gt Williamson eine trilaterale Koordinationsstruktur vor, in der eine Schlichtungsstelle (dritte Partei) im Falle von Konflikten entscheidet. Bei ha ufig wiederkehrenden Transaktionen wird bei mittlerer Faktorspezifita t die bilaterale Koordination als geeignete Lo sung gewa hlt. Mangels Alternativen sind

85

Vgl. ders., 1979, S. 253 ff.

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beide Partner an einer langfristigen Aufrechterhaltung der Beziehung interessiert, bewahren jedoch ihre autonome Position.86 Bei einem weiteren Anstieg der Faktorspezifita t verblassen die Anreize, einen bilateralen Handel weiter aufrecht zu erhalten. Dies tritt dann ein, wenn es sich um hochspezialisierte Faktoren handelt, die nur einem einzigen Zweck dienen und kaum noch transferierbar sind.87 Als Koordinationslo sung verbleibt lediglich die unternehmensinterne Variante, da so Anpassungen an vera nderte Situationen leichter durchgefu und opportunistisches Verhalten eher vermieden werden hrt ko nnen. Die Entscheidung zwischen Markt und Hierarchie la „ t sich auch graphisch anhand eines einfachen Modells darstellen. ∆ C: Produktionskostenvorteile des Marktes gegenu der Unternehmung. ber (Fremdbezug versus Eigenfertigung) ∆ G: Koordinationskostenvorteile des Marktes gegenu der ber Unternehmung (Markt versus Hierarchie). A: Grad der Faktorspezifita t.

Nun gilt die Annahme, da„ sowohl die Produktionskostendifferenz als auch die Koordinationskostendifferenz ∆ C = f (A) ∆ G = f (A) eine Funktion der Faktorspezifita t sind:

Die Kurve der Produktionskostenvorteile des Marktes gegenu der Unternehber mung verla uft aus zwei Gru nden stets positiv:

86 87

Vgl. Williamson, O.E., 1985, S. 80 ff. Vgl. ders., 1979, S. 252 ff.

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1. Aufgrund der aggregierten Nachfrage kann der Anbieter der Vorleistung ho here Skalenvorteile sowie Verbundvorteile (economies of scope) erzielen. 2. Falls die Nachfragequellen untereinander unkorreliert sind, erreicht der Anbieter ein Pooling von Risiken.

Abbildung 1.4: Kostenvorteile des Marktes, in: Schoppe, S.G., 1991, S. 89 Diese Vorteile verringern sich jedoch mit zunehmender Faktorspezifita t, da der Austausch einen sta rkeren bilateralen Charakter annimmt. Bei unspezifischen Investitionen wu die Entscheidung immer zugunsten des Marktes ausfallen. Mit rde zunehmender Faktorspezifita t sinken die Koordinationskostenvorteile des Marktes gegenu der Unternehmung (∆ G). Je spezifischer die Investitionen werden, ber desto sta rker sind beide Parteien an einer langfristigen Aufrechterhaltung der Beziehung interessiert, da die ex-ante- und ex-post-Kosten der Vertragsbildung steigen.

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Solange also die Summe aus ∆ C und ∆ G > 0 ist, genie„ t die Abwicklung der Transakion u den Markt Vorteile. Im Punkt ˆ , in dem die Summe aus ∆ C und ber ∆ G = 0 ist, ist es indifferent, welche Koordinationsstruktur gewa hlt wird. Die vertikale Integration sollte pra feriert werden, wenn ∆ C + ∆ G < 0 , also in den negativen Bereich hineingeht. Jedoch hat auch die vertikale Integration ihre Grenzen. Aufgrund der eingeschra nkten Rationalita t hat das Management nicht die Fa higkeit, jede beliebige Menge an Informationen zu verarbeiten und zudem kann opportunistisches Verhalten dazu fu hren, da„ die Mitarbeiter in erster Linie ihre eigenen Interessen verfolgen. Diese und weitere Nachteile waren gema „ Williamsons Einscha tzung die Antriebskra fte fu organisatorische Innovationen, mit dem Ziel der Reduktion interr ner Koordinationskosten, so wie es heute aus der Sicht der Unternehmen im Falle Strategischer Allianzen erfolgt.

Picot hat die Transaktionskostentheorie dergestalt weiterentwickelt, da„ er die Anzahl der betrachteten Dimensionen auf vier erho ht hat, indem er zu den Merkmalen Ha ufigkeit, Unsicherheit und Faktorspezifita t die “Strategische Bedeutung der LeistungÜ hinzufu 88 Strategisch bedeutsame Leistungen sind solche, die gt. Wettbewerbsvorteile oder Differenzierungen gegenu Konkurrenten begru ber nden. Je ha ufiger eine spezifische und/ oder strategisch bedeutsame Leistung zu ta tigen ist und je gro „ er das Ausma„ an Unsicherheit ist, desto wahrscheinlicher ist es, da„ eine vertikale Integration die optimale Lo sung darstellt. Sind diese Eigenschaften nur “mittelÜ ausgepra gt, stellt eine partielle Integration die optimale Koordinations-struktur dar (Langfristvertra ge, Kooperationen mit Wettbewerbern). Gema „ Picot sind jedoch nicht nur die Eigenschaften der Leistungen fu die ger wa hlte Kooperationsform ma„ geblich, sondern es mu ssen auch bestimmte Rahmenbedingungen Beru cksichtigung finden. Hierzu za hlen beispielsweise die Verfu gbarkeit von Know-How und Kapital.

88

Vgl. Picot, A., 1991, S. 346 ff.

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Es mu„ beachtet werden, da„ der Erwerb eines beno tigten Know-Hows oftmals mit hohen, prohibitiven Transaktionskosten verbunden sein kann. In der Regel ist es schwierig, den Wert des Know-How festzustellen, ohne dieses Wissen selbst preiszugeben, und selbst wenn man das Know-How erworben hat, fehlen ha ufig die technisch-organisatorischen Voraussetzungen, um es zur Anwendung zu bringen. Daher erho ht eine geringe interne Verfu gbarkeit von Know-How fu spezifir sche, strategisch bedeutsame Leistungen die Notwendigkeit, enge Kooperationen wie Strategische Allianzen, Kapitalbeteiligungen oder Joint Ventures einzugehen. Eine begrenzte Verfu gbarkeit von Kapital versta rkt diese Dringlichkeit, da nur auf diese Weise zukunftsbezogene, kapitalintensive Strategien erfolgreich umgesetzt werden ko nnen.

Bei den vorangegangenen Analysen ist es wichtig, die Vera nderlichkeit der Eigenschaften im Auge zu behalten. “Umsta ndeÜ, die gestern noch als spezifisch und strategisch bedeutsam galten, ko nnen heute oder morgen schon Standard sein. Hinzu kommt, da„ weitere Barrieren wie z.B. die Standortwahl, bescha ftigungspolitische Restriktionen, die Verfu gbarkeit informations- und kommunikationstechnischer Infrastrukturen oder rechtliche Voraussetzungen in die Analyse einbezogen werden mu ssen. Insbesondere in internationalen Kooperationen erlangen weitere Faktoren, wie z.B. klimatische Bedingungen, Kultur und Religion, rechtliche Vorschriften u Formen wirtschaftlicher Aktivita ten oder auch die Zugeho ber rigkeit zu Wirtschaftsunionen und Handelsabkommen eine gro„ e Relevanz, so da„ generalisierende Aussagen kaum mo glich sind.89 Ob sich durch die Etablierung Strategischer Allianzen Ressourcen einsparen lassen, ist schwierig zu beurteilen. Zuna chst verursacht die Strategische Allianz neue

89

Rechtliche und sozio-kulturelle Rahmenbedingungen pra gen entscheidend die Struktur und das Niveau der Transaktionskosten. So werden die Einflu des rechtlichen Rahmens erst sse bei der Ausgestaltung arbeitsrechtlicher Vorschriften oder in der Einschra nkung mo glicher Verhandlungs- und Streitkosten aufgrund eindeutiger Rechtsnormen deutlich. Konsensfo rdernde Rahmenbedingungen senken dagegen das Transaktionskostenniveau zwischen den Partnern durch die Reduzierung der Gefahr opportunistischen Verhaltens. Vgl. Sell, A., 1994, S. 58

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Transaktionskosten, da ein Partner gesucht und Vertra ge geschlossen werden mu ssen.90 Diese ansonsten nicht anfallenden Kosten werden von den Befu rwortern Strategischer Allianzen oftmals mit dem Verweis auf Synergieeffekte gerechtfertigt. Zudem gilt es zu beru cksichtigen, da„ Strategische Allianzen wieder neue Allianzen induzieren ko nnen und damit Kosten auf andere Marktakteure verlagert werden, indem der eigene Informations- und Koordinationsaufwand abnimmt.91 Grundsa tzlich sind Strategische Allianzen dann eine effiziente Option, wenn sie im Vergleich zur Hierarchie und gegenu dem eigensta ndigen Agieren am ber Markt geringere Transaktionskosten aufweisen oder eine gro „ ere Flexibilita t der Unternehmensfu hrung zu geringeren Transaktionskosten mo glich ist.92

1.3 Motive fur Strategische Allianzen Die Motive der Partner, eine Strategische Allianz einzugehen, ko nnen sehr unterschiedlich sein. Daru hinaus stehen in der Regel mehrere Gru im Vorderber nde grund. Im Schrifttum werden im einzelnen folgende Motive angefu hrt:
-

Marktzutritt, perso nliche Kontakte, Zugang zu neuen Technologien,

90

Vgl. auch Jarillo, J.C./ Stevenson, H.H., 1991, S. 64-70; Im Wettbewerb erfordern Angebot und Nachfrage einen Such- und Signalisierungsproze„ , der eine Aneignung bzw. einen Austausch von Wissen erforderlich macht. Die Beschaffung dieses Wissens za hlt in der Transaktionskostentheorie zu den Informationskosten. Hier sto „ t man jedoch auf das sog. “Paradoxon der InformationÜ, nach dem der Wert einer Information fu den Ka ufer solange r unbekannt ist, wie dieser sie nicht kostenlos erworben hat. Vgl. Arrow, K.E., 1971, S. 148. U ber die Beziehung zwischen der Verbreitung von Wissen als zentralen Faktor im Wettbewerbsproze„ einer Marktwirtschaft und dem Aufwand an Transaktionskosten vgl. die ausfu hrliche Darstellung von Streit, M.E., 1995, S. 14, 34 ff. und 64 ff. Vgl. O.V., 08/ 1990, S. 48-52 Vgl. Scha fer, H., 1994. Kritiker des Transaktionskostenansatzes verweisen darauf, da„ Effizienzvergleiche zwischen unterschiedlichen Organisationsformen solange problematisch sind, wie Transaktionskosten nicht eindeutig quantifizierbar sind. Ferner bema ngelt Kieser, da„ der technische Fortschritt im Transaktionskostenansatz nicht ausreichend beru cksichtigt wird und da„ die bisherigen Studien lediglich aufgezeigt haben, da„ die Unternehmen ihre Wettbewerbsfa higkeit sicherstellen konnten, nicht aber ob wirklich niedrigere Transaktionskosten realisiert wurden. Vgl. Kieser, A., 1988, S. 318; Tietzel, M., 1981, S. 238 ff.; Kogut, B., 1985

91 92

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-

Zeitvorteile, Kostenreduktion, Risikoreduktion, Realisierung von Synergieeffekten,93 Reduzierung des Wettbewerbs sowie Umgehung von Wettbewerbsgesetzen oder Handelsbarrieren oder auch

-

ein langfristig beabsichtigter Marktaustritt.

Als Quelle hierfu kommen sa mtliche funktionalen Segmente von Unternehmunr gen infrage, die in Anlehnung an Porter als “Wertscho pfungsketteÜ bezeichnet werden.94

1.3.1 Marktzutritt Die autonome Erschlie„ ung ausla ndischer Ma rkte, die aufgrund eines gro„ en Bedarfs von Ressourcen nur schwer realisierbar ist, kann durch Strategische Allianzen erleichtert werden. Diese bilden dann eine sinnvolle Alternative, wenn Eintrittsbarrieren den Zugang zu dem neuen Markt erschweren.95 Markteintrittsbarrieren ko nnen z.B. darin bestehen, da„ aufgrund gro„ er ra umlicher Entfernungen die Transportkosten zu hoch sind oder eine ra umliche Na he zur Produktionssta tte zwar notwendig ist, eine eigene Pra senz aus Kostengru nden oder durch die geringen Erlo se aber nicht gerechtfertigt erscheint. Ferner ko nnen tarifa re und nichttarifa re Handelshemmnisse zwischen La ndern den Marktzutritt erschweren und den Handel einschra nken. Dann kann es das Ziel eines Unternehmens sein, mit

93

In der Betriebswirtschaftslehre fand das Konzept der Synergie Einzug im Rahmen der Unternehmensbewertung, um das Pha nomen zu erkla ren, da„ der Wert des Ganzen gro „ er ist als die Summe seiner Teile, was auch zu dem vielzitierten 2 + 2 = 5- Effekt fu hrte. Vgl. Ansoff, H.-J., 1965, S. 162-178 Siehe Kap. 1.4.2 Vgl. Bronder, C./ Pritzl, R., 1991, S. 44-53; Porter, M.E., 1985; Berg, H., 1993; Basedow, J./ Jung, C., 1993; Mu ller-Stewens, G., 1990

94 95

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Hilfe eines lokalen Partners einen erleichterten Zugang zu Markt- und Vertriebskana len oder auch zu administrativen Einrichtungen zu erreichen.96

1.3.2 Perso nliche Kontakte Da aufgrund einer Vielzahl von potentiellen Partnern Informationsdefizite in der Entscheidungssituation existieren, sind perso nliche Kontakte oftmals eine Triebfeder fu derartige Partnerschaften.97 Ebenso glaubt man, auf einer Vertrauensbar sis aufbauend, die Gefahr opportunistischen Handelns zu verringern.

1.3.3 Zugang zu neuen Technologien und zum Know-How des Partners Der Zugang zu einer bestimmten Technologie stellt ein weiteres Motiv fu eine r Strategische Allianz dar.98 Durch den Zugang zu technologischen Kenntnissen und Fa higkeiten des Partners (oder der Partner) la „ t sich die eigene Wettbewerbsposition sta rken, indem es leichter mo glich ist, die durch den beschleunigten Wandel entstandenen Wissensdefizite durch Kooperation aufzuholen und sich mo glicherweise die Kenntnisse des Partners selbst anzueignen. Das EU-Projekt “Jessi99 “, durch welches sich die

96

Insbesondere japanische Unternehmen versuchen bevorzugt durch Strategische Allianzen mit europa ischen Partnern ihre physische und psychologische Distanz zu ihren Kunden zu verringern. Vgl. Schu H., 1990, unvero ff. Forschungpapier, S. 9 ff.; Hilpert, H.-G./ tte, Laumer, H./ Martsch, S./ Nassua, Th., 1997, S. 289 Ohmae`s Theorie der Triade besagt, da„ Anbieter, die nicht gleichzeitig in Europa, USA und Japan vertreten sind, langfristig aus dem Wettbewerb ausscheiden. Vgl. Ohmae, K., 1985 Vgl. Servatius, H.-G., 1987, S. 217 ff.; Ruhle, E.-O., 1995; Gaebe, W., 1995; Ro ssl, D., 1994, S. 268; Fieten, R., 1994; Plo tner, O., 1995 Vgl. Taucher, G., 1988, S. 86 ff.; Harrigan, K.R./ Porter, M.E., 1984, S. 12 ff.; Lewis, J.D., 1991, S. 12 ff. “JessiÜ steht fu Joint European Submicron Silicon Initiative. In diesem Forschungsvorhar ben sollten ab 1989 die Grundlagen fu den europa ischen Mikrochip der Jahrtausendwende r erarbeitet werden. Ziel war es, die japanische Dominanz bei Speicherchips zu unterbinden. Die Ha lfte der Kosten des ca. 8 Mrd. teuren Projektes tragen die beteiligten Unternehmen aus der Industrie, wa hrend die andere Ha lfte von der EU und den Regierungen der beteiligten La nder beigesteuert wird. Vgl. Deysson, C., 1989, S. 100-102; Presse- und Informati-

97 98 99

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Europa er im Bereich der Fertigungstechnologie fu Mikroschaltungen Vorteile vor r den Japanern und Amerikanern zu verschaffen hofften, steht beispielhaft hierfu r. Manche Autoren argumentieren, da„ asiatische Firmen mehr von ihren europa ischen Partnern lernen als umgekehrt, weil sie Fertigkeiten in eine Allianz einbringen, die schwer durchschaubar sind, wa hrend westliche Firmen eher leicht zu imitierende Technologie mit einbringen.100 Dies la „ t sich jedoch durch entsprechende Ma„ nahmen, die an spa terer Stelle ero rtert werden, verhindern.

1.3.4 Zeitvorteile Im Hinblick auf die Vera nderung des Wettbewerbs hin zu einem Zeitwettbewerb wird die Erzielung von Zeitvorteilen in gesteigertem Ma„ e zu einem relevanten Erfolgsfaktor.101 Durch Zusammenfu hrung der Ressourcen der Partner einer Strategischen Allianz kann z.B. im Bereich der Forschung und Entwicklung (F&E) eine Verku rzung der Entwicklungszeit erreicht werden. Der Innovationswettbewerb fu in vielen Branchen zu immer ku hrt rzeren Produktlebenszyklen. Ha ufig u bersteigen die Entwicklungszeiten die Dauer, die ein Produkt auf dem Markt pra sent ist.102 Insbesondere in technologie- und forschungsintensiven Branchen wie z.B. Luft- und Raumfahrt, Elektrotechnik und im Automobilbau entscheidet die rechtzeitige Produkteinfu hrung und die sofortige globale Verfu gbarkeit u den spa teren Erfolg eines Produktes.103 Soll ein Produkt fru ber h-

onsdienst der Bundesregierung, 1991, S. 81.; Vgl. auch die Allianz zwischen Intel und Hewlett Packard zur Entwicklung eines neuen Mikrochips, O.V., in: F.A.Z., 1994, S. 16 100 101 102 103 Vgl. Kurwan, H.-J., in: F.A.Z. Informationsdienste GmbH (Hrsg.), 1992, S. 74; Schu H., tte, 1990, unvero ff. Forschungspapier, S. 11 ff. Vgl. Hamel, et al., 1989, S. 87 ff.; Taucher, G., 1988, S. 86; Dichtl, E., 1995, S. 33; Simon, H., 1989, S. 70; Backhaus, K./ Meyer, M., 1993, S. 331 ff. Vgl. die Studie von Qualls, W./ Olshavsky, R.W./ Michaels, R.E., 1981; Koshiro, K., in: OECD (Hrsg.), 1992, S. 121 ff. Beispielsweise vollzogen japanische Automobilhersteller zu Beginn der neunziger Jahre im Durchschnitt alle 42,6 Monate einen Produktwechsel, US-amerikanische und europa ische Hersteller dagegen erst nach u 60 Monaten.Vgl. Abegglen, J.C./ Stalk, G., 1986, S. 151 ber ff.; Koshiro, K., in: OECD (Hrsg.), 1992, S. 121 ff.

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zeitig auf einem Markt etabliert werden, kann eine Strategische Allianz die Reaktionsgeschwindigkeit erho hen.

1.3.5 Kostenreduktion Selbst unter Beibehaltung getrennter Standorte lassen sich durch eine Zusammenfu hrung der Produktionsauftra ge oder durch eine Spezialisierung der Partner Kostendegressionseffekte erzielen.104 Dabei ko nnen sich diese Vereinbarungen sowohl auf Komponenten als auch auf Endprodukte beziehen. Zum einen lassen sich Kostendegressionseffekte durch Vergro „ erung der Produktionsmenge erzielen. Zum anderen ko nnen durch Reduzierung der Typenvielfalt, verminderte Werkzeugkosten, verringerte Lagerhaltung, Spezialisierung der Arbeitskra fte, Verbesserungen im Produktionsablauf oder gemeinsame Forschung und Entwicklung Kosten gesenkt werden. Werden die Aktivita ten an einem gemeinsamen Standort durchgefu la „ t sich hrt, durch Gro „ endegression (economies of scale) eine gute Kostenposition im Wettbewerb erreichen.105

1.3.6 Risikoreduktion Strategische Allianzen im Bereich der Forschung & Entwicklung beinhalten gro„ e, insbesondere finanzielle Risiken. Bestehende Unsicherheiten bei der Entwicklung und Vermarktung lassen sich insofern reduzieren, als zum Beispiel durch die Vereinigung oder den Austausch komplementa ren Know-Hows in Kooperationen das technologische Wissen gesteigert werden kann oder auf diesem Wege ein Zugang zu spezifischen Fa higkeiten gewa hrleistet wird.

104 105

Vgl. Tro ndle, D., 1987, S. 45; Taucher, G., 1988, S. 87 ff.; Berg, H., 1993; Gaebe, W., 1995, S. 8 ff. Vgl. Porter, M.E., 1985, S. 30 ff.; Herdzina, K., 1993, S. 43 ff.

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Zusa tzlich kann der Risikograd durch die Teilung der Investitions- und sonstigen Kosten zur Erforschung und Entwicklung eines Produktes oder Verfahrens gesenkt werden.106

1.3.7 Synergieeffekte Durch Strategische Allianzen ko nnen Synergien freigesetzt werden, die ein Unternehmen allein nicht realisieren kann.107 Diese resultieren aus der Vereinigung komplementa rer Kenntnisse und Erfahrungen, wie es ha ufig der Fall ist, wenn mehrere vormals getrennte Technologiefelder zusammenwachsen, wie z.B. in der Produktionsautomation und Bu rokommunikation. Daher findet man heute oftmals Strategische Allianzen zwischen Unternehmen der Computerbranche und der Telekommunikationsindustrie. Bei Strategischen Allianzen handelt es sich um gleichberechtigte Partnerschaften ohne technologische oder administrative Unterordnung.108 Die Kreativita t und Flexibilita t eines jeden Unternehmens bleibt erhalten, so da„ selbst kleinere Unternehmen au„ ergewo hnliche Entwicklungschancen haben und auf diese Art und Weise ihre eigenen Kompetenzen verbessern ko nnen.

1.3.8 Beeinflussung des Wettbewerbs Strategische Allianzen verko rpern eine neue unternehmerische Wettbewerbskonzeption und ko nnen ein Instrument darstellen, um den bestehenden Wettbewerbsdruck zu reduzieren.109 Dies geschieht dadurch, da„ sie Partnern den Marktzutritt erleichtern oder Konkurrenten dazu zwingen, eine bestimmte Tech-

106 107 108 109

Vgl. Tro ndle, D., 1987, S. 45 ff.; Taucher, G., 1988, S. 87 ff.; Backhaus, K./ Plinke, W., in: Backhaus, K./ Piltz, K. (Hrsg.), 1990, S. 27 Vgl. Gahl, A., in: Backhaus, K./ Piltz, K., 1990, S. 35-48; Schneider, J., 1989, S. 23 ff.; Haase, R., 1990, S. 30 ff.; Hollmann, H., 1992, S. 299; Schmidt, I., 1993, S. 93 ff. Vgl. De Benedetti, C., in: Henzler, H., 1988, S. 167 ff. Vgl. Albach, H., 1992, S. 663-670; Lamming, R., 1994, S. 95 ff.; Beeser, S., 1996; Kattan, J., 1993, S. 937-973; Scha fer-Kunz, J., 1995

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nologie anzuwenden (z.B. indem sie bei ihren Regierungen spezifische technologische Standards durchsetzen).110 Strategische Allianzen sind in der Lage den Wettbewerb insofern zu gestalten, als sie entscheiden, mit wem und mit welchen Mitteln ein Unternehmen konkurriert.111 W. Kartte, der fru here Pra sident des deutschen Bundeskartellamtes hat vermutet, da„ Strategische Allianzen nichts anderes seien, als der Versuch weltweit agierender Konzerne, sich ihre eigene Wettbewerbsordnung zu schaffen und wettbewerbliche Auseinandersetzungen durch entsprechende Absprachen oder Marktaufteilungen zu vermeiden.112 Ob es deshalb besser wa re, eine internationale Wettbewerbsordnung zu schaffen, bleibt zu pru 113 fen.

1.3.9 Marktaustritt Strategische Allianzen lassen sich auch als Instrument fu einen langfristig ger planten Marktaustritt nutzen.114 Besteht auf einem Markt fu eine Unternehmung langfristig keine Erfolgsaussicht, r besteht die Mo glichkeit, sich aus diesem Markt zuru ckzuziehen. Hierbei sind jedoch die relevanten Marktaustrittsbarrieren115 zu beru cksichtigen, die den beabsichtigten Marktaustritt erschweren oder unmo glich machen ko nnen. Bei bestehenden hohen Marktaustrittsschranken ist eine sofortige Stillegung oder der Verkauf der betreffenden Unternehmenseinheit in der Regel nur unter Inkaufnahme sehr hoher Kosten mo glich. In diesem Falle ko nnen Strategische Allianzen die Marktaustrittsschranken reduzieren, wenn der Partner ein Interesse an der

110 111 112 113 114 115

Vgl. Hilpert, H.-G./ Laumer, H./ Martsch, S./ Nassua, Th., 1997, S. 289 Vgl. Porter, M.E., 1989, S. 143 Vgl. Dressel, L., 1991, S. 394 Vgl. Voigt, S., 1993, S. 246 ff.; Vgl. auch Kap. 3.4.3 Vgl. Gahl, A., 1989, S. 18 ff. Vgl. Mu ller-Stewens, G., 1990, S. 130 und 148 ff., und ders. in: Henzler, H.A., 1988, S. 219-243

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U bernahme und Weiterfu hrung des Gescha fts hat.116 Gemeinsames Personal und allianzspezifische Investitionen ko nnen auf den Partner u bertragen und teure Sozialpla ne und “sunk costsÜ vermieden werden. Faktisch besteht jedoch kaum ein Unterschied zum schlichten Verkauf.

1.4 Entwicklungsphasen Die Entwicklung und Umsetzung der Strategischen Allianz verla uft theoretisch in vier Phasen.117 Dabei ist es wichtig, diese nicht als streng sequentielle Abfolge logischer Schritte zu verstehen. Vielmehr kommt es zu zahlreichen sich u berschneidenden und teilweise wiederholenden Entscheidungsschritten.

1 Phase: Strategischer Entscheid 2. Phase: Konfiguration 3. Phase: Partnerwahl 4. Phase: Management

1.4.1 Der Strategische Entscheid 1.4.1.1 Beurteilung der eigenen Situation In der Initiierungsphase mu„ das Unternehmen zuna chst die eigene Situation sowie das Wertsteigerungspotential u berpru In einer Unternehmensanalyse sollte fen. ein klares Sta rken-Schwa chen-Profil herausgearbeitet werden, sowie die Ziele und der Nutzen, den man von einer Strategischen Allianz erwartet.

116

Das Beispiel der Allianz First Boston - Credit Suisse auf dem Eurobondmarkt belegt dies. Credit Suisse bekam durch die Strategische Allianz Zugang zu den Emittenten von Unternehmensanleihen in den Vereinigten Staaten und zu u berlegenen Fertigkeiten in der Gestaltung innovativer Finanzinstrumente. Im Gegenzug erhielt First Boston Zugang zu europa ischen Anlegern. Als sich der Wettbewerb auf dem Eurobondmarkt intensivierte und First Boston in ihrem Heimatmarkt in finanzielle Schwierigkeiten geriet, verkaufte sie ihren Anteil an der Allianz an Credit Suisse, um so den Marktaustritt mit kalkulierbaren Verlusten durchzufu hren. Vgl. Henzler, H., in: Bronder, C./ Pritzl, R., 1992, S. 439 ff.

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Bei der U berpru fung der eigenen Situation mu ssen ferner das Umfeld, also die eingangs bereits angesprochenen Wettbewerbsfaktoren sowie die Vera nderung der Ma rkte beachtet werden. Au„ erdem mu„ Klarheit u die zur Verfu ber gung stehenden Humanressourcen bestehen. Dabei mu ssen sowohl unternehmensbezogene, als auch umfeldbezogene Informationen ausgewertet werden.118 Um derartige Informationsprofile zu erstellen, wurden in der Wissenschaft und Praxis geeignete Instrumente und Methoden entwikkelt, wie z.B. Ursachen-, Sta rken-Schwa chen-, Branchen-, Wettbewerbs- und Kostenstrukturanalysen.119 Mit Hilfe dieser Methoden verschafft man sich einen U berblick u die eigenen ber Potentiale und identifiziert kritische Problemfelder der zuku nftigen Unternehmensentwicklung. Idealerweise beantwortet das Konzept Schlu sselfragen, die sich auf die Bereiche des Unternehmens erstrecken, in denen vorhandene Fa higkeiten nicht ausreichend genutzt werden oder sich Chancen bzw. Gefahren fu die Zukunft r abzeichnen. In dieser Phase entscheidet sich, ob eine unternehmensinterne Lo sung im Rahmen der eigenen Wertscho pfungskette oder eine Lo sung u den Markt den Vorzug ber erha lt.120 Ausschlaggebend sollte die gegenwa rtige bzw. potentielle Ho he der Transaktionskosten sein.

1.4.1.2 Beurteilung des Wertsteigerungspotentials Eine Strategische Allianz sollte langfristig fu alle Parteien erfolgreich verlaufen. r Hier stellt sich erneut die Frage der Erfolgsmessung. Einerseits kann der Erfolg der Strategischen Allianz an u blichen Erfolgsma„ sta ben wie z.B. Umsatz, Gewinn

117 118 119 120

Vgl. Bronder, C./ Pritzl, R., 1992, S. 118 ff.; Mu ller-Stewens, G./ Gocke, A., 1995, S. 42 ff. Vgl. Bronder, C., 1993, S. 9 ff. Vgl. Hax, A.C./ Majluf, N.S., 1991, Kap. 11 sowie die dort angegebene Literatur. Vgl. Bronder, C./ Pritzl, R., 1991, S. 44 ff.; Mu ller-Stewens, G./ Gocke, A., 1995, S. 42 ff.

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oder ROI festgemacht werden, da die Anteilseigner eines Unternehmen von ihrer Kapitalanlage zumindest einen Ertrag in Ho he ihrer Kapitalkosten erwarten. 121 Andererseits kann der Erfolg der Strategischen Allianz an der Lo sung typisch auftretender Probleme in jeder Entwicklungsphase gemessen werden. Die Ziele sind in der Realita t fu die verschiedenen Projekte sehr vielfa ltig122 und daher ist ihre r Erreichung nur durch die subjektive Bewertung der Fu hrungskra fte empirisch zu u berpru fen. Um die Wertsteigerungspotentiale einer Strategischen Allianz zu beurteilen, sind beide Beurteilungskriterien relevant.123 Wichtig ist es, sich in der Initiierungsphase nicht nur u die eigene Situation klar zu werden, sondern ebenfalls Informaber tionen u potentiell in Frage kommende Ma rkte, Kooperationspartner und deren ber Rahmenbedingungen zu beschaffen. Unter Marktinformationen versteht man Informationen u Abnehmer, Lieferanber ten, Wettbewerber und Absatzmittler.124 Eine statische Marktanalyse liefert Informationen zu lokalen und internationalen Angebotsstrukturen, Kosten- und Preisverha ltnissen sowie zur Wettbewerbs- und Gewinnsituation. Eine dynamische Marktanalyse im Rahmen einer Feasibilita tsstudie125 (Durchfu hrbarkeitsstudie) erstellt eine Prognose zuvor genannter Daten fu die ersten Betriebsperioden. r Bezu glich der potentiellen Kooperationspartner mu„ zuna chst festgestellt werden, welche Partner in dem jeweiligen Partnerland existieren und wie man diese beurteilt. Des weiteren mu ssen Informationen u die wirtschaftlichen, technischen, ber politischen und sonstigen kulturellen Gegebenheiten des Ziellandes gesammelt und bewertet werden.
Die Einscha tzung der Anteilseigner u die aktuelle und zuku ber nftige Situation spiegelt sich hier in der Bewertung des Unternehmens an der Bo rse wider, also im Au„ enwert des Unternehmens. Vgl. Miller, M.H./ Modigliani, F., 1961, S. 411 ff. Vgl. Kap. 1.3 u die Motive der Strategischen Allianzen. ber Vgl. Wilpert, B./ Trommsdorff, V., 1991, S. 65 ff. Vgl. Kotler, P., 1982 Durchfu hrbarkeitsstudie, im Anlagengescha ft und Systemgescha ft u bliche Vorstudie zur U berpru fung, ob ein bestimmtes Gro„ projekt u berhaupt durchfu hrbar und ob es technisch

121

122 123 124 125

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Selbst wenn nicht alle Wertsteigerungsmo glichkeiten quantifiziert werden ko nnen, sollte eine Wertsteigerungsanalyse durchgefu werden.126 Durch sie ko nnen hrt mehrere Kooperationsalternativen verglichen werden und es ero ffnet sich mo glicherweise der Blickwinkel fu eine neue Variante einer Strategischen Allianz. r

1.4.2 Konfiguration der Strategischen Allianz Nachdem im Unternehmen die Entscheidung fu eine Strategische Allianz gefallen r ist, sind im Rahmen der Konfiguration das Kooperationsfeld, die Verflechtungsintensita t und die Multiplikationsmo glichkeiten zu analysieren.

Bei der Bestimmung des Kooperationsfeldes legt man fest, ob die Strategische Allianz auf horizontaler, vertikaler oder diagonaler Ebene und in welchen Unternehmensbereichen die Zusammenarbeit erfolgen soll.127 Horizontale Strategische Allianzen werden zwischen unmittelbar in Konkurrenz stehenden Unternehmen einer Branche geschlossen. Gerade in diesem Fall sind wettbewerbsrechtliche Aspekte in Betracht zu ziehen, weil sehr schnell eine marktbeherrschende Stellung gema „ ÂÂ 22 und 24 GWB erreicht sein kann. Eine vertikale Strategische Allianz kann sowohl mit Lieferanten als auch mit Kunden aus derselben Branche eingegangen werden. Um die Exklusivita t der Produkte zu gewa hrleisten und die Bedeutung der Zusammenarbeit hervorzuheben, gibt man diesen Beziehungen ha ufig den formellen Rahmen einer Strategischen Allianz. Strategische Allianzen sind diagonal ausgerichtet, wenn eine Verknu pfung von Wertscho pfungsaktivita ten von Partnern unterschiedlicher Branchen angestrebt wird.

und o konomisch sinnvoll ist. Ziel dieser Studie ist es, den Leistungsumfang des durchzufu hrenden Projektes einzugrenzen. Vgl. Gablers Wirtschaftslexikon, 1988, S. 1751 126 127 Vgl. Bronder, C./ Pritzl, R., 1992, S. 24 ff. Vgl. Schubert,W./ Ku ting, K.-H., 1981, S. 21 ff.

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Ferner ko nnen Strategische Allianzen danach klassifiziert werden, ob eine “PoolungÜ gleichartiger Aktivita ten stattfindet (“Pool-AllianzenÜ) oder ob ein wechselseitiger Know-How Transfer zur Erga nzung verschiedenartiger Aktivita ten (“Transfer-AllianzenÜ) besteht.128

Wertscho pfungskette von Partner A Einkauf → F & E → Produktion → Marketing → Vertrieb → Service ↑ ↓ Einkauf → F & E → Produktion → Marketing → Vertrieb → Service

Wertscho pfungskette von Partner B

Abbildung 1.5:

Allianzformationen von Pool-Allianzen, Wertscho pfungskette nach Mu ller-Stewens, G., in: Lutz, V., 1992, S. 63

128

Diese Unterscheidung erfolgt in Anlehnung an Richardson, G.B., 1972, S. 883 ff., der sich jedoch nur auf vertikale Kooperationen bezieht. Porter/ Fuller dehnen dies auf sa mtliche Allianzen aus und verwenden fu die hier als Pool-Allianzen bezeichnete Allianz den Terr minus “Y-KoalitionenÜ und fu Transfer-Allianzen den Begriff “X-KoalitionenÜ. Vgl. Porr ter, M./ Fuller, D., 1989, S. 389 ff.; Mu ller-Stewens, G., in: Lutz, V., 1992, S. 60 ff.

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Wertscho pfungskette von Partner A Einkauf → F & E → Produktion → Marketing → Vertrieb → Service

Einkauf → F & E → Produktion → Marketing → Vertrieb → Service

Wertscho pfungskette von Partner B

Abbildung 1.6: Allianzformationen von Transfer-Allianzen, Wertscho pfungskette nach Mu ller-Stewens, G., in: Lutz, V., 1992, S. 63

Unter Unternehmensfunktion, in der die Kooperation erfolgt, versteht man den Unternehmensbereich, in dem die Unternehmen ku nftig ihre Kompetenzen erweitern mo chten. Dies ko nnen Forschung & Entwicklung, Marketing, Beschaffung & Produktion, Vertrieb oder Service sein oder auch funktionsu bergreifend, also in mehreren Teilgebieten der Wertscho pfungskette.129 Grundsa tzlich sollten sich die Sta rken der Partner dergestalt erga nzen, da„ sich durch die Strategische Allianz wesentliche Wettbewerbsvorteile realisieren lassen. Beispielsweise kann der eine Partner u ein Vertriebssystem verfu und der Andere u die no tige Prober gen ber duktkonzeption. In der Praxis ist dies ha ufig der Fall, wenn eine Zusammenarbeit zwischen Gro„ unternehmen und kleinen, hochinnovativen Firmen erfolgt.

129

Der paradigmatische Begriff der Wertekette wurde von Porter als Instrument zur Analyse eines Unternehmens entwickelt. Die Wertekette stellt das Unternehmen dabei als eine Kette von wertscho pfenden Aktivita ten dar. Durch eine Analyse dieser Wertekette sollen Ansatzpunkte zur Schaffung strategischer Wettbwerbsvorteile aufgezeigt werden. Vgl. Porter, M., 1989, S. 63 ff.

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Zur Determinierung der Verflechtungsintensita t mu ssen die Kriterien des zeitlichen Horizontes, der Ressourcenzuordnung sowie des Formalisierungsgrades festgelegt werden. Zu Beginn der Kooperation sollten sich die Partner Gedanken u die Dauer der ber Zusammenarbeit machen.130 Soll diese nur kurz- oder eher langfristig sein? Ist die Zusammenarbeit auf die Abwicklung eines klar abgegrenzten Projektes bezogen oder ist das Ende noch offen? Hierbei kann man sich schnell u die eigenen ber Ziele und Erwartungen und auch die Motive des Partners Klarheit verschaffen und erste auftretende Konflikte offen austragen. Wichtig ist auch, da„ die Strategische Allianz trotz der Festlegung des zeitlichen Horizontes nicht als ein statisches Gebilde betrachtet wird. Durch das Auftreten ungeahnter Synergieeffekte ko nnen sich im Zeitablauf neue Aspekte und Gebiete fu eine weitere Zusammenarbeit ergeben. Vorstellbar ist ebenso eine rasche Fusir on bzw. U bernahme eines Partners wie auch die Trennung in der Initiierungsphase aufgrund nicht lo sbarer Konflikte.

Daru hinaus wird die Strategische Allianz durch die ihr zur Verfu ber gung gestellten Ressourcen wie Humanressourcen und Kapital determiniert. Grundsa tzlich sind zwei Alternativen denkbar. Entweder stellt jedes an der Allianz beteiligte Unter-nehmen einen gewissen Umfang von Ressourcen bereit, wobei diese jedoch weiterhin im Eigentum des Unternehmens verbleiben. Oder aber die Allianzpartner fu hren ihre Aktivita ten gemeinsam durch und schaffen einen eigensta ndigen Ressourcenpool. Hinter dem Formalisierungsgrad der Strategischen Allianz verbirgt sich die Frage, inwieweit die Organisationsstruktur der Unternehmen auf das Kooperationsvorhaben gerichtet ist. Mu ssen beispielsweise bestimmte Phasen des Produktionsprozesses vera ndert oder spezialisiert werden und wie wird die Rechtsform ausgestaltet?

130

Vgl. Bronder, C./ Pritzl, R., 1992, S. 31 ff.

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Abschlie„ end werden im Rahmen der Konfiguration die Multiplikationsmo glichkeiten der Partner analysiert.131 Eine Multiplikation in Kooperationen findet immer dann statt, wenn eine Partnerschaft nicht nur zwischen zwei sondern mehreren Unternehmen existiert. Man spricht dann auch von einem Unternehmens-Netzwerk. Jedes Unternehmen kann auf das gesamte Know-How des Netzes zugreifen und sich somit eine Chance fu r den Aufbau weiterer Kompetenzen bereithalten. Abb. 1.7 veranschaulicht ein derartiges Netzwerk132 in der Automobilindustrie.

Abbildung 1.7:

Allianznetzwerk in der Automobilindustrie, in: Devlin, G./ Bleackley, M., 1988, S. 20

131 132

Vgl. Hamel, G./ Doz, Y.L./ Prahalad, C.K., 1991 Vgl. Sydow, J., 1991, S. 238 ff. zu Strategischen Netzwerken in Japan.

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1.4.3 Partnerwahl Durch die Entscheidung eines Unternehmens zur Etablierung einer Strategischen Allianz kommt diese nicht zustande. Vielmehr mu„ ein Partner-Unternehmen gefunden werden, mit dem eine U bereinstimmung auf interorganisationaler, interpersonaler und zugleich internationaler Ebene erlangt werden kann. Diese elementare Komponente hat zugleich konstitutive und stabilita tsrelevante Bedeutung. Daher sind bei der Partnerwahl folgende Aspekte zu beru cksichtigen:133
-

Sind die Unternehmenskulturen kompatibel? Gibt es eine einheitliche Auffassung von Qualita t?134 Bestehen kommunikative Barrieren? Sind beide Partner an der gemeinsamen Zusammenarbeit interessiert oder hat der eine etwa eine Fusion bzw. U bernahme des anderen im Hinterkopf? Wie reagiert die O ffentlichkeit auf die Kooperation und was hatten die Unternehmen bislang fu ein Image? r La „ t sich auch der finanzielle Aufwand u berblicken? Wie stabil ist das Umfeld und die Branche, so da„ kurzfristige A nderungen den Partner zum sofortigen Ausstieg bewegen ko nnten? ß Good partnerships, like good marriages, don`t work on the basis of ownership or control. It takes effort and commitment and enthusiasm from both sides if either is to realize the hoped-for-benefits.ö135

-

-

133

Vgl. E„ linger, A., 1990, S. 20 ff.; Bronder, C./ Pritzl, R., 1992, S. 3 ff.; Staudt, E./ Toberg, M./ Linne, M. et al., 1992; Siehe auch Mu ller-Stewens, G./ Gocke, A., 1995, S. 50 ff., die verschiedene Dimensionen organisatorischer Distanz zwischen zwei Partner-Unternehmen definiert haben. Vgl. Bo rsig, C., in: Schmalenbach Gesellschaft (Hrsg.), 1993, S. 139 Ohmae, K., 1989, S. 148

134 135

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1.4.3.1 Allgemeine Faktoren Fu eine Kooperation ist entscheidend, wieviele Partner sich an der Strategischen r Allianz beteiligen. So kann es ratsam sein, die Anzahl der Teilnehmer zu begrenzen, da mit steigender Teilnehmerzahl die Ausrichtung auf gemeinsame Ziele schwieriger wird.136 Die gemeinsam akzeptierten und verfolgten unternehmenspolitischen Ziele mu ssen in Programme fu die Zielerreichung umgesetzt und in Auftra ge, Kompetenr zen und Verantwortlichkeiten fu die an der Allianz beteiligten Partner u r berfu hrt werden.137 Strategische Allianzen haben oftmals die Besonderheit, da„ die Durchsetzung der Ziele ohne Anordnung erfolgen mu„ . Verhandlungen und Absprachen verlaufen dementsprechend fu die Manager auf bisher unbekannte Weise. Hinzu kommt, r da„ die Partner ha ufig aus verschiedenen nationalen Kulturen stammen und die Versta ndigung dadurch erschwert wird.138 Ebenfalls darf keiner der Partner an den Absichten des anderen zweifeln oder Angst haben, ausgenutzt zu werden.139 Das wa re z.B. der Fall, wenn ein Partner die Allianz nur aus dem Grunde eingeht, um seine eigene Wettbewerbsposition zu sta rken, dem Partner aber wichtige Informationen vorentha lt. Beachtenswert ist bei der Wahl des Partners ebenso die Unternehmensgro „ e.140 Ist die Strategische Allianz gro „ enma „ ig dem Marktfu hrer unterlegen, entsteht i.d.R. ein Bewu„ tsein gegenseitiger Abha ngigkeit. Dies fo rdert wiederum la nger andau-

136 137 138

Vgl. Bo rsig, C., in: Schmalenbach Gesellschaft (Hrsg.), 1993, S. 129 ff. Vgl. Pu mpin, C., 1985; Bleicher, K., in: Bronder, C./ Pritzl, R., 1992, S. 265 ff. Insbesondere durch die Wirtschafts- und Wa hrungsunion entstehen vermehrt Allianzen, die verschiedene Nationen umfassen. Vgl. z.B. die Allianzen zwischen dem englischen Chemieunternehmen Glaxo mit seinen Konkurrenten Merck in Deutschland und Fournier in Frankreich (Bronder, C./ Pritzl, R., 1991, S. 44-53), die Allianz zwischen Siemens in Deutschland und Philips in den Niederlanden (Perlmutter, H.V./ Heenan, D.A., 1986, S. 238-244) oder auch die Strategische Allianz zwischen der italienischen Versicherungsgesellschaft Assicurazioni Generali mit der franzo sischen Versicherung Cie. du Midi (Behrens, B./ Claasen, D./ Fischer, M./ Otzen, K./ Student, D., 1988, S. 38-56). Vgl. Jagoda, F., 1990, S. 13 ff. Vgl. Bircher, B., 1990, S. 17 ff.

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ernde Partnerschaften. Da Strategische Allianzen ha ufig kartellrechtliche Regelungen beru hren, sollten vor den Vertragsverhandlungen die Wettbewerbswirkungen mit dem einen oder anderen Kooperationspartner analysiert und ausgewertet werden. Des weiteren sollte man sich u berlegen, welche Rolle der Partner im Wettbewerb in der Zukunft einnimmt. Warum mo chte das andere Unternehmen diese Allianz eingehen und welche Schwa chen des Partners werden nun kompensiert? Entsteht dadurch vielleicht eine Gefahr fu das eigene Unternehmen in der Zukunft?141 r Ferner mu ssen bei der Auswahl des potentiellen Partners strategische (wie z.B. das Know-How, die Technologie, Produkt- oder Marktsynergien) und finanzielle Kriterien beru cksichtigt werden. Hierzu za hlt auch, da„ die Unternehmenskulturen zueinander passen mu ssen.142

1.4.3.2 Die Funktion von Unternehmens- und nationaler Kultur Das Konzept der Unternehmenskultur findet im deutschsprachigen Sprachraum erst seit Anfang der achtziger Jahre in der betriebswirtschaftlichen Forschung und in der Praxis Eingang.143 Ziel dieses Konzeptes ist es, ein vom Management der jeweiligen Unternehmung zusammengestelltes Konglomerat an Werten, Normen und Zielen als spezifischen Orientierungsrahmen zu etablieren, mit dem sich die Mitglieder des Unternehmens identifizieren und der als wichtiger Erfolgsfaktor im Wettbewerb betrachtet wird.144 So la „ t sich annehmen, da„ die Unternehmens-

141 142 143

Vgl. Devlin, G./ Bleackley, M., 1988, S. 18-23 Vgl. Backhaus, K./ Piltz, K., 1990, S. 4 ff.; Krystek, U./ Minke, M., 1990, S. 30 ff.; Heinen, E., 1987 Die Autoren Peters und Waterman lassen in ihrem Buch “In search of excellenceÜ einen ersten Ansatz zur Erforschung der Unternehmenskultur als einen bedeutenden Faktor unternehmerischen Erfolges erkennen. Eine a hnliche Meinung u die Relevanz “sichtbar geber lebter WerteÜ vertreten Deal und Kennedy. Sie charakterisieren die Unternehmenskultur als ein “System von Werten und Glaubenssa tzenÜ. Eine weitere Perspektive entwickelt Ouchi mit dem Typus der “Clan-OrganisationÜ, bei der er sich an Du rkheims makrosoziologischem Konzept der organischen Solidarita t anlehnt. Vgl. Peters, T.G. & Waterman, R.H., 1982; Ouchi, W.G., 1981; Deal, T.E./ Kennedy, A.A., 1982 Vgl. Heinen, E., 1987; Frese, E., 1993

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kultur in einer Firma a hnliche Aufgaben erfu wie die nationale Kultur innerhalb llt eines Landes. Schreyo gg untersucht in einer Studie das Verha ltnis zwischen Unternehmenskultur und nationaler Kultur, gleich Landeskultur.145 Er hinterfragt, ob es sich um separate Dimensionen handelt oder ob die Unternehmenskultur ein Teil der Landeskultur ist. Dabei gelangt er zu der Erkenntnis, da„ es sich um konkurrierende Einflu„ muster in Organsationen handelt, d.h. es wird von beiden angenommen, da„ sie das Verhalten von Menschen in Unternehmen nachhaltig pra gen.146

Obgleich die Unternehmenskultur wie auch die nationale Kultur in der Regel nicht explizit kommuniziert werden mu ssen, wirken sie doch unmittelbar verhaltenssteuernd und dienen bei der Zusammenarbeit als Merkmal zur Klassifizierung zwischen “WirÜ und “SieÜ.147 Je inkompatibler die Strukturen und je sta rker diese in den Ko pfen der Mitarbeiter verfestigt sind, desto problematischer verla uft die kulturelle Konfrontation. Inkompatibilita ten in der Unternehmenskultur werden noch versta rkt, wenn unterschiedliche Nationalita ten aus differierenden Kulturkreisen aufeinandertreffen und der eine oder andere Partner nicht in der Lage ist, die geographisch und unternehmenspolitisch gewachsene Kultur des anderen zu akzeptieren.148 Eine gemeinsam geschaffene Unternehmenskultur hat jedoch auch positive Effekte, da sie wichtige Koordinations- und Integrationsfunktionen wahrnimmt. Durch die Existenz eines gemeinsamen Wertesystems steigt die Konvergenz rele-

145

Bezu glich der Aufgaben und der Definition der nationalen Kultur vgl. Kap. 2.2. Bezu glich der Gleichsetzung von nationaler Kultur und Landeskultur siehe auch die Publikationen von Adler oder Bhagat/ Mc Quaid. Vgl. Adler, N., in: Farmer, R.N. (Hrsg.), 1984; Bhagat, R.S./ Mc Quaid, S.J., 1982 Vgl. die ausfu hrliche Debatte von Schreyo gg, G., in: Haller, M. (Hrsg.), 1993, S. 149-170; Vgl. auch Bergmann, A., in: Haller, M. (Hrsg.), 1993, S. 193 ff.; Tayeb, M.H., 1988; Lattmann, C., 1990 Vgl. Slowinski, G., 1992, S. 44 ff.; Zur Unternehmenskultur in Theorie und Praxis vgl. auch Dierkes, M./ Von Rosenstiel, L./ Steger, U. (Hrsg.), 1993 und Heinen, E./ Dill, P., 1986, S. 202-218

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vanter Wahrnehmungs- und Interpretationsprozesse der Organisationsmitglieder. Hierdurch sinkt das Konfliktpotential innerhalb einer Organisation149, in dem ein starkes gemeinsames Wertesystem den Konsens in der Entscheidungsfindung fo rdert. Im Rahmen einer Strategischen Allianz ist der positive Einflu„ der Unternehmenskultur ha ufig zumindest zu Beginn der Zusammenarbeit nicht gegeben, so da„ durch das Aufeinandertreffen verschiedener Unternehmenskulturen folgende Prozesse ausgelo st werden ko nnen:150

a) Kulturpluralismus, b) Akkulturation, c) Kulturu bernahme oder d) Kulturwiderstand.

Beim Kulturpluralismus existieren die Kulturen der Partner nebeneinander, ohne da„ ein Anpassungsproze„ in Gang kommt. Akkulturation wird als ein Anpassungsproze„ verstanden, bei dem durch das Aufeinandertreffen kulturfremder Partner ein kultureller Wandel bei den Beteiligten ausgelo st wird, der langfristig zu einer kulturellen Anna herung beider Systeme zueinander fu 151 Allerdings ist dieser Proze„ auch kritisch zu sehen, da man hrt. sich fragen mu„ , ob nicht bei der Angleichung Erfolgspotentiale vernichtet werden. Mo glicherweise lie„ en sich diese Synergien durch einen qualifizierten Kultur-austausch erhalten oder gar fo rdern. Bei der U bernahme versucht ein Unternehmen dem anderen das eigene Profil aufzuoktroyieren und u konsequent Druck in dieser Richtung aus. Ist der Widerbt

148 149 150 151

Vgl. Leder, Th., 1990, S. 25 ff.; Bezu glich der begrifflichen Abgrenzung zwischen Kultur und Nation vgl. Kap. 2.2. Vgl. Schuster, L./ Widmer, A.W., 1984, S. 499 Vgl. Perlmutter, H.V./ Heenan, D.A., 1986, S. 146 ff.; Bra uninger, F./ Schneider, M., 1988, S. 58 Vgl. Adler, N.J./ Graham, J.L., 1989, S. 520 ff.

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stand der an der Kooperation beteiligten Mitarbeiter unu berwindbar, kann es im Extremfall zu einem raschen Abbruch der Kontakte kommen.

Eine Analyse der nationalen Kulturspezifika, wie sie spa ter am Schichtenmodell der Umwelt von Du explizit fu Japan, Deutschland und Frankreich durchgelfer r fu wird, kann im Vorfeld Klarheit schaffen und etwaige Differenzen aufzeigen. hrt Eine Beschreibung der nationalen Unterschiede ist in der Regel bereits der Schlu ssel zum Versta ndnis.152 In einer internationalen Allianz sollte es zum Konfliktbearbeitungspotential der Manager geho ren, da„ man nationale Unterschiede erkennt und diese schildern kann.153 Es gibt verschiedene Verhaltensmuster, mit denen Menschen Unsicherheit vermeiden. So ist es durchaus sinnvoll fu nationales Verhalten Muster aufzudecken. r Hilf-reich sind etwa Begriffspaare wie individualistisch versus kollektivistisch. So wird in der Regel in Japan der Entscheidungsproze„ kollektivistischer verlaufen als in Europa. Aufgrund der unterschiedlichen Unternehmenskulturen in jedem einzelnen Unternehmen lassen sich diese nicht verallgemeinernd untersuchen. Im Rahmen einer La nderstudie ist dies jedoch durchaus praktikabel.154 Grundsa tzlich la „ t sich anmerken, da„ die Strukturen der partnerschaftlichen Zusammenarbeit flexibel gestaltet sein mu ssen, da immer wieder hervorgehoben werden mu„ , da„ die Strategische Allianz ein dynamisches und kein statisches

152 153 154

Vgl. Trompenaars, F., 1993, S. 25 ff. Vgl. Gilbert, D.U., 1998 Zur Beschreibung einer Gruppe von Menschen wird ha ufig auf die Bildung von Stereotypen zuru ckgegriffen. Individuelle Unterschiede zwischen einzelnen Personen werden nicht beru cksichtigt. Diese Stereotypen, die in bestimmten Bereichen von Generation zu Generation weitervermittelt werden, wirken sich auf gescha ftlicher Ebene aus, wenn Menschen unterschiedlicher Nationen aufeinandertreffen, da jeder Mensch bereits gewisse Stereotypen internalisiert hat und auf diese zuru ckgreift. Adler hat eine Checkliste entwickelt, um die negativen Konsequenzen der Verwendung von Stereotypen zu vermeiden. Vgl. Adler, N.A., 1991; Brislin, R., 1993, S. 171 ff.; vgl. auch den Beitrag von Hijiya-Kirschnereit u ber das Exotisieren einer fremden Kultur. Hijiya-Kirschnereit, I., 1988, S. 7-17

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Gebilde ist.155 Bei der Kooperation sollte ein ausgeglichenes Verha ltnis im Austausch der Informationen bestehen und die Wettbewerbsposition beider Partner gleicherma„ en gesta rkt werden. Um die zum U berleben no tige Eigensta ndigkeit zu bewahren, mu„ bereits bei Vertragsabschlu„ geregelt werden, welche Strategie im Falle eines Scheiterns der Strategischen Allianz anzuwenden ist.

1.4.4 Management der Strategischen Allianz Dem Management der Strategischen Allianz kommt eine gro„ e Bedeutung zu, weil hier der Fortbestand oder das Scheitern im Zeitablauf entschieden werden. Zahlreiche Punkte mu ssen beachtet werden, die im folgenden kurz erla utert werden.156 Zuna chst sollten die gemeinsamen Ziele festgeschrieben werden. Die eigene Zielsetzung mu„ sta ndig u berdacht und bei Bedarf neu definiert werden.157 Wenn die anfa ngliche Euphorie nachla „ t, ist es wichtig, mo gliche Diskrepanzen zwischen den Partnern fru hzeitig zu erkennen und zu eliminieren. Grundsa tzlich sollte auch fu den Fall eines Konfliktes vorgesorgt werden, in der Art und Weise, da„ einr deutig feststeht, wem welche Kompetenzen zustehen und wer der geeignete Ansprechpartner ist. Ein anderes Problem, welches sich im Managementproze„ ha ufig einstellt, ist die mangelnde Bereitschaft der Allianzpartner, einen Teil ihrer wirtschaftlichen Selbsta ndigkeit aufzugeben.158 Jeder Partner einer Strategischen Allianz hat die eigenen Ressourcen nicht mehr nur alleine zur Verfu gung, sondern teilt diese mit seinem Allianzpartner, so da„ die Gefahr besteht, da„ einer der Beiden sein Wissen in opportunistischer Weise ausnutzt. Durch nicht-kooperatives Verhalten lie„ e

155 156 157 158

Vgl. Gahl, A., 1991, S. 36 ff. Vgl. Bronder, C./ Pritzl, R., 1992, S. 40 ff. Vgl. Heinen, E., 1985, S. 102 ff.; Schubert, W./ Ku ting, K., 1981, S. 16 ff. Vgl. Lorange, P./ Roos, J., in: Bronder, C./ Pritzl, R., 1992, S. 341 ff.; Ohmae, K., 1989, S. 143 ff.

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sich zwar kurzfristig Profit ziehen, langfristig du der gewu rfte nschte Erfolg jedoch ausbleiben. Dabei ist es fraglich, ob der Partner in kurzer Zeit bereits die no tigen Kompetenzen erworben hat, um den ehemaligen Partner vom Markt zu verdra ngen. Dennoch fu die gemeinsame Verwendung von Ressourcen zu einer gewishrt sen Abha ngigkeit. Zugleich entstehen neue Ressourcen und Fa higkeiten durch die Zusammenarbeit, die jedoch ebenfalls geteilt werden mu ssen. Um diese Probleme zu bewa ltigen, ist es notwendig, da„ sich beide Partner immer wieder ihre urspru nglichen Motive und die gemeinsamen Ziele der Strategischen Allianz vor Augen fu hren. Der Erfolg ha ngt davon ab, inwieweit es den Managern der Allianz gelingt, die Ressourcen der beteiligten Firmen zu koordinieren und zu integrieren.159

Ein weiterer bedeutender Aspekt des Managements liegt in der Erhaltung der Flexibilita t und der Dynamik der Strategischen Allianz. Das Management-Team der Allianz mu„ in der Lage sein, mit uneingeschra nkter Euphorie die Verfolgung gemeinsamer Ziele voranzutreiben. Dieses Problem stellt sich insbesondere vor dem Hintergrund der Ungewi„ heit zuku nftiger Entwicklungen der Umwelt.160 Diese macht es no tig, da„ wesentliche Freira ume fu nachtra gliche Anpassungen r bestehen. Je zeitsensibler diese Entscheidungen sind, umso wichtiger werden effiziente, reaktionsschnelle Managementstrukturen.161 Ein eigensta ndiges Allianzmanagement weist hier die gro „ te Effektivita t auf.162 Auf diese Weise entfallen notwendige und zeitaufwendige Abstimmungsverfahren zwischen den Kooperationspartnern. Effizienz ist wiederum nur dann gewa hrleistet, wenn das Allianzmanagement auf entsprechende Kompetenzen zur Durchsetzung seiner Entscheidungen zuru ckgreifen kann. Ferner wird durch ein eigensta ndiges Management die Gefahr verringert, da„ das Desinteresse eines Partners die Aktivita ten und Ent-

159 160 161 162

Vgl. Slowinski, G., 1992, S. 44 ff. Vgl. Mauthe, K.D., 1984, S. 71 ff.; Bleeke, J./ Ernst, D., 1992, S. 118 ff. Vgl. Lorange, P./ Roos, J., 1990, S. 23 ff.; Liessmann, K., 1990, S. 31 ff. Vgl. Leder, T., 1990, S. 27 ff.; Bircher, B., 1990, S. 18 ff.; Taucher, G., 1988, S. 86 ff.

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scheidungen innerhalb der Allianz blockiert und so die Strategische Allianz um den Erfolg bringt. Um dieses eigensta ndige Allianzmanagement zu schaffen, mu ssen jedoch auch von den Partnern ausreichend Personal sowie Ressourcen bereitgestellt werden.

Sinnvoll ist es auch, konzeptionelle, vertragliche Bedingungen zu schaffen, die eine mo gliche Auflo sung erschweren. Eine Abha ngigkeit vom Fortbestehen der Allianz existiert immer dann, wenn zur Erreichung der eigenen Ziele keine Handlungs-alternative besteht. Dies ist z.B. der Fall, wenn die Kooperation Investitionen in Sachanlagen verlangt, deren Wert am Fortbestehen der Allianz ha ngt, weil sie au„ erhalb der Kooperation nur eingeschra nkt oder gar nicht mehr einsetzbar wa re. Besteht zwischen den Partnern ein ausgewogenes Abha ngigkeitsverha ltnis, stellt dies bereits eine Form der Absicherung dar.163 Es besteht ebenso die Mo glichkeit, da„ jeder Partner gewisse Kernkompetenzen weiterhin alleine ausfu jedoch nun im Namen der Allianz. Dieses Verhalten hrt, nennt man den Aufbau einer “Black-Box.Ü164 Ein anderer Weg eine derartige “Black-BoxÜ aufzubauen, besteht darin, da„ jeder Partner lediglich viele kleinere Informationen an die Allianz weitergibt. Wenn alle Informationen zu einem Gesamtkonzept zusammengesetzt werden und beide Partner sehr viele Einzelheiten beigesteuert haben, wird ein Auseinanderbrechen unwahrscheinlicher. Hier mu„ man jedoch darauf achten, wie stabil dieses Verha ltnis ist und da„ die Aufrechterhaltung einer “Black-BoxÜ einen erheblichen Stre„ faktor darstellt, wenn daraus weitere Ma„ nahmen fu die Zukunft abgeleitet werden sollen.165 r

163 164

Williamson bezeichnet dies als “Hostage-ModellÜ. Vgl. Williamson, O.E., 1985, S. 169 ff. und auch Lorange, P./ Roos, J., 1992, S. 112 ff. oder Voigt, S., 1993, S. 246 ff. Vgl. Lorange, P./ Roos, J., 1992, S. 110; Die Black-Box ist Teil eines kybernetischen Systems mit unbekanntem innerem Aufbau, von dem man nur seine am Ausgang ablesbare Reaktion auf bekannte Eingangssignale kennt. Aus den Beziehungen zwischen Eingangsund Ausgangssignalen la „ t sich u.U. (meist durch Vergleich mit Systemen bekannten Aufbaus) die Struktur und Funktion der Black-Box erschlie„ en. Vgl. Meyers Gro„ es Taschenlexikon, 1990, S. 265 Vgl. Klein, B., 1985, S. 594-600

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Durch eine Vera nderung der Umweltsituation kann das bestehende Gleichgewicht gefa hrdet und das Abha ngigkeitsverha ltnis einseitig werden.

Auch kulturelle Unterschiede ko nnen unter Umsta nden eine zentrale Rolle beim Management der Strategischen Allianz spielen.166 Wa hrend z.B. westliche Firmen ha ufig beklagen, da„ ihre Verhandlungen mit japanischen Partnern zu lange dauern, empfinden die Japaner, da„ die westlichen Unternehmen zu viel Druck auf sie ausu ben. Deshalb mu ssen “kulturelle ZusammentreffenÜ mit gro „ ter Vorsicht und Respekt vor dem Partner gehandhabt werden, damit mo glicherweise vorhandene kulturelle Unterschiede den Erfolg einer Allianz nicht beeintra chtigen. Gerade hier ist es wichtig, da„ man bereit ist, vom Partner zu lernen und die Strategische Allianz als ein “positives ExperimentÜ zu betrachten. Diese Lernbereitschaft ko nnte mit ein Grund dafu sein, da„ Japaner eher von r Strategischen Allianzen profitieren, wa hrend sich die westlichen Partner unter Berufung auf eigenes Know-How zu wenig engagieren.167

Obgleich die Strategische Allianz dynamisch gestaltet werden mu„ , kommen die Allianzpartner nicht umhin, mit den Unsicherheiten der Umwelt zu leben.168 Wie sich letztlich ein Kooperationsverha ltnis entwickelt, ha ngt dabei von vielen externen und internen Faktoren ab sowie vom strukturell und kulturell gepra gten Interesse fu Innovationen, der Bereitschaft zu tiefgreifenden Vera nderungen und der r Handhabung zwangsla ufig auftretender Konflikte. Jedoch kann selbst eine perfekt gemanagte Strategische Allianz nicht erfolgreich sein, wenn sich die verfolgte Strategie als falsch erweist.169 Es mu„ eine U bereinstimmung geben zwischen der Allianz, ihrer Umwelt, ihrer Positionierung gegenu Kunden und Wettbewerbern und ihrem Ressourcenpotential. Ferner sind ber

166 167 168

Vgl. Bronder, C./ Pritzl, R., 1992, S. 341 ff. Vgl. Schu H., 1990, unvero ff. Forschungspapier, S. 6 ff.; Kobayashi, N., 1988, S. 29-34; tte, Schu H./ Lasserre, Ph., 1996, S. 41 ff. tte, Vgl. Bronder, C., 1993, S. 107 ff.

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Vertrauen in die eigene Leistung sowie in die Zusammenarbeit mit dem Partner eine unabdingbare Voraussetzung.

1.5 Erscheinungsformen Strategischer Allianzen 1.5.1 Strategische Allianzen im Bereich der Forschung & Entwicklung Durch die Verku rzung der Produktlebenszyklen sowie die zunehmende Komplexita t neuer Technologien steigt der Bedarf an kostenintensiven Ressourcen.170 Daru hinaus ist gerade auf den High-Tech-Ma rkten ein Engagement im Bereich der ber Forschung & Entwicklung (F&E) mit hohen Risiken verbunden; im Extremfall mit dem vollsta ndigen Verlust des eingesetzten Kapitals. Dieses Risiko wird durch die sich sta ndig a ndernden Umweltbedingungen noch verscha rft. Auch hier mu„ darauf geachtet werden, da„ sich die Sta rken und Schwa chen der Partner erga nzen, da eine Kooperation nicht sinnvoll ist, wenn beide Unternehmen in denselben Bereichen Defizite aufweisen. Zeitvorteile lassen sich nur umsetzen, wenn sich die Partner bezu glich ihres Know-Hows dergestalt erga nzen, da„ neue Synergien entstehen oder aufgrund der Allianz ein vermehrter Kapitaleinsatz mo glich wird.171 Grundsa tzlich besteht in Hochtechnologiebranchen das Risiko, da„ der Mitbewerber sein Produkt schneller auf den Markt gebracht hat und den sogenannten First-Mover-Advantage172 ausnutzen kann. Dieses Risiko wird umso gro „ er, je mehr technische Fortschritte im jeweiligen Forschungsprojekt enthalten sind und je ho her die investierte Summe ist. Diesem “EntwicklungsrisikoÜ zeitlich nachge-

169 170 171 172

Vgl. Bronder, C./ Pritzl, R., 1992, S. 341 ff. Vgl. Gahl, A., 1991, S. 18 ff.; Sydow, J., in: Staehle, W.H./ Conrad, P. (Hrsg.), 1992, S. 241 ff. Vgl. Vizjak, A., 1990, S. 8 ff. First-Mover-Vorteile liegen vor, wenn das Unternehmen, welches als erstes in den Markt eintritt (first mover), durch den fru Markteintritt Wettbewerbsvorteile gegenu nachhen ber folgenden Unternehmen realisieren kann. Vgl. Kattan, J., 1993, S. 943 ff.; Albach, H., 1995, S. 4 ff.

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lagert ist das “VermarktungsrisikoÜ, welches in der Unsicherheit bezu glich des spa teren Markterfolges liegt. Beide Merkmale fu hren zu einem Zeitwettbewerb, dem sich die Unternehmen stellen mu ssen. Aufgrund der erho hten Unsicherheit allein in technischer Sicht la „ t sich der Innovationsproze„ nicht so pra zise steuern wie z.B. ein Produktionsproze„ .173 Im Extremfall kann aus einem “PionierÜ ein “ImitatorÜ werden. Da die hohen Aufwendungen im Bereich der Forschung & Entwicklung sowie die oben dargestellten Risiken ha ufig nicht mehr von einem Unternehmen alleine getragen werden ko nnen, sehen die Unternehmen eine Strategische Allianz als mo gliche Handlungsalternative.174 Durch den Einsatz gemeinsamer Ressourcen wird der Aufwand des einzelnen Unternehmens gesenkt und das mit der Entwicklung und Vermarktung verbundene Risiko gemindert.175 Durch die Aufteilung der F&E-Aufwendungen entsteht entweder ein niedrigerer Kapitalbedarf oder ein ho heres Entwicklungspotential fu das Unternehmen. Dies r fu zu einer geringeren Fremdkapitalquote oder durch die hinzugewonnenen hrt Kompetenzen zu verbesserten Zukunftschancen, woraus wiederum bessere Kapitalakquisitionspotentiale und gu nstigere Konditionen am Kapitalmarkt erwachsen.176 Daru hinaus la „ t sich mit Hilfe einer Strategischen Allianz eine Verku ber rzung der Entwicklungszeiten erzielen.177 So kam es zu der Zusammenarbeit zwischen

173 174 175

Vgl. Booz/ Allen/ Hamilton, 1991, S. 23 ff. Vgl. Jagoda, F., 1990, S. 11 ff.; Wildemann, H., 1986, S. 92 ff. Da es sich bei Strategischen Allianzen regelma „ ig um tempora re gemeinsame Forschung handelt, die nach Zielerreichung wieder aufgelo st wird, scheint eine Kooperation im Bereich der F&E sehr erfolgversprechend. Zusa tzliche Effizienzgewinne ko nnen durch eine verbesserte Abstimmung regionaler, nationaler und supranationaler Forschungsprogramme erzielt werden. Dabei fa llt dem Staat als gleichzeitiger Gesetzgeber, Zielgeber und Wegbereiter fu Innovationen eine Sonderrolle zu. Vgl. Reitzle, W., in: Peren, F.W., 1994, S. 93r 115; Vgl. Contractor, F. J./ Lorange, P., 1988, S. 15 Es besteht auch die Mo glichkeit, da„ ein Partner die Finanzierung der Forschung u bernimmt, wa hrend der andere die Forschung durchfu und im Anschlu„ dem finanzierenden hrt Partner eine Lizenz zur Nutzung der Ergebnisse gewa hrt. Vgl. Kogut, B./ Walker, G./ Kim, D.-J., 1995, S. 78 ff.; Du ttmann, B., 1989, S. 166 ff. Vgl. Hamel, G./ Doz, Y.L./ Prahalad, C.K., 1989, S. 87 ff.

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Siemens und Philips, um den Vorsprung der Japaner in der Produktion des 4 Mega-Bit Chips aufzuholen.178 Da ein Unternehmen alleine dies nicht ha tte realisieren ko nnen, wurde eine Strategische Allianz mit dem Ziel geschlossen, den technologischen Ru ckstand gegenu der etablierten Konkurrenz aufzuholen. ber Nicht selten werden Strategische Allianzen auch dazu benutzt, die Konkurrenz zu u berwachen. Wenn ein Unternehmen ein ganzes Netzwerk von Allianzen aufbaut, kann es Einblicke in das Verhalten der Konkurrenten gewinnen. Im Bereich der F&E sind Strategische Allianzen Fenster, durch die eobachtet werden kann, wie, wann und wo die Konkurrenz neu geschaffenes oder erst ku rzlich erhaltenes Wissen und technisches Ko nnen einsetzt.179 Um wettbewerbsfa hig zu bleiben, sind die Unternehmen heute vermehrt auf Spitzentechnologie einzelner Branchen angewiesen. Sie stehen somit vor der im Rahmen der Transaktionskostenanalyse in Kapitel 1.2.3 angesprochenen Alternative, diese Probleme alleine, durch Kooperationen oder durch hierarchische Lo sungen zu bewa ltigen. Im Transaktionskostenansatz werden Markt und Hierarchie als gleichwertige Koordinationsmechanismen angesehen. Beide Mo glichkeiten erzeugen spezifische Kosten, die eine organisatorische Lo sung zwischen diesen Polen als sinnvoll erscheinen la „ t. Einerseits verursachen Strategische Allianzen Transaktionskosten, die nicht so hoch sein du rfen wie bei der Marktlo sung, andererseits verursachen sie auch Organisationskosten, die nicht so hoch sein du rfen wie bei der unternehmens-internen Lo sung (Hierarchie). Ein Unternehmen wird folglich solange Aktivita ten selbst u bernehmen, bis die Kosten, die diese Aktivita ten verursachen gleich der Summe sind, die diese Ta tigkeit auf dem Markt zur Folge haben.

178 179

Vgl. Deysson, C., 1989, S. 100 ff. In diesem Zusammenhang wird auf die Allianzen von General Motors hingewiesen. Der Aufbau eines Unternehmens-Netzwerkes in Asien hat es General Motors ermo glicht, Einblicke in die Ta tigkeit japanischer Konkurrenten wie Toyota und Suzuki am heimischen Markt zu erhalten. Vgl. hierzu Badaracco, J.L., 1991, S. 87 ff.

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In Bezug auf Faktorspezifita t, Unsicherheit und Ha ufigkeit la „ t sich nach Du ttmann folgende Tendenzaussage treffen: “In austauschvertraglichen Allianzen werden sich aufgrund der Marktnahe Unternehmen formieren, deren Transaktionen relativ haufig anfallen, deren Unsicherheit bezu glich dieser Transaktionen vergleichsweise gering ist und deren Transaktionen verhaltnisma ig wenige spezifische Investitionen
180 erfordern.ö

Um technische Fortschritte voranzutreiben, ist es ha ufig sinnvoll Know-How auszutauschen und gemeinsam weiter zu entwickeln.181 So kann durch Strategische Allianzen in gewissem Umfang der Verlauf, die Geschwindigkeit sowie die Richtung der Wissensentwicklung gesteuert und das Risiko verringert werden. Die Beurteilung Strategischer Allianzen im Bereich der Forschung & Entwicklung ist ein sehr komplexes Thema. Dabei erscheinen sie aufgrund oben angefu hrter Vorteile durchweg empfehlenswert. Es ko nnen sich jedoch auch Bedenken einstellen, wenn z. B. durch die Schaffung von Normen und Standards neue Marktzutrittsbarrieren geschaffen werden.182 Weiterhin ist zu bema ngeln, da„ es in der Praxis viele, differenzierte Auspra gungen Strategischer Allianzen gibt. So kann unter Umsta nden schon der Erfahrungsaus-tausch in strategisch relevanten Bereichen der Arbeitsdefinition einer Strategischen Allianz genu gen, wa hrend im anderen Falle erst ein Gemeinschaftsunternehmen zwecks gemeinsamer Forschung die Tatbestandsmerkmale erfu Dies ist llt. jedoch besonders fu wettbewerbsrechtliche Entscheidungen und daraus resultier rende Konsequenzen von gro„ er Bedeutung.

180 181 182

Du ttmann, B., 1989, S. 139 Vgl. Lewis, J.D., 1991, S. 58 ff.; Gutterman, A.S., 1995, S. 12 ff. Vgl. Hilpert, H.-G./ Laumer, H./ Martsch, S./ Nassua, Th., 1997, S. 289

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Strategische Allianzen ko nnen durchaus den technischen Fortschritt beschleunigen. Au„ erdem sind sie aufgrund der Komplexita t des ausgetauschten Wissens und bezu glich der Dispersion von technischem Fortschritt der Marktlo sung u berlegen. Es ist nicht unrealistisch anzunehmen, da„ sie zu einer Belebung des Wettbewerbs fu hren. Insgesamt sollte jedoch darauf geachtet werden, da„ es nicht zu einer Konzentration der Macht in einigen, wenigen “Ha ndenÜ kommt.

1.5.2 Strategische Allianzen in Beschaffung & Produktion Strategische Allianzen im Bereich der Beschaffung & Produktion (B&P) sind in bestimmten Branchen, insbesondere in der Automobil-, Elektronik- und Luftfahrtindustrie u berproportional vertreten.183 Durch sich sta ndig verku rzende Produktlebenszyklen kann es fu ein Unternehr men sinnvoll sein, auf eine eigene, langwierige Produktentwicklung zu verzichten, um den Marktzutritt zum fru hestmo glichen Zeitpunkt realisieren zu ko nnen.184 Dies la „ t sich in einer Strategischen Allianz durch Kostensenkungspotentiale erreichen, die sich aufgrund von Lernkurveneffekten ergeben. Im Bereich von Beschaffung & Produktion werden Strategische Allianzen auch dann von Unternehmen angestrebt, wenn diese eine “Outpacing-strategyÜ verfolgen. Das bedeutet, da„ das Unternehmen bislang Qualita tsfu hrer in der Branche war und nun eine Verbesserung der Kostenposition erzielen mo chte.185 Um dies zu verwirklichen, mu ssen alle Unternehmensbereiche und Aktivita ten auf mo gliche Kosteneinsparungen hin untersucht werden. Dies ist besonders schwierig, wenn der bisherige Qualita tsstandard erhalten werden soll und im Prinzip nur

183 184 185

Vgl. Gahl, A., 1991, S. 22 ff.; Sydow, J., in: Staehle, W.H./ Conrad, P. (Hrsg.), 1992, S. 241 ff.; O.V., 1999, S. K3 Vgl. Badaracco, J.L., 1991, S. 24 ff.; Lewis, J.D., 1991, S. 75 ff.; Gutterman, A.S., 1995 Outpacing-strategy bedeutet U berhol-Strategie. Damit ist die explizit entwickelte Fa higkeit angesprochen, je nach Konkurrenzlage die Priorita t zwischen der Schaffung eines anerkannten Produktwertes und der Verringerung der gesamten Herstellungskosten zu verlagern, um die Konkurrenten zu u berholen. Vgl. Gilbert, X./ Strebel, P., 1987, S. 28 ff.

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durch die Realisierung von Erfahrungskurveneffekten mo glich ist.186 Erfahrungskurveneffekte sind dann einfacher zu erzielen, wenn es sich um eine Branche mit standardisierten Produkten und komplexen, laborintensiven Produktionsprozessen handelt.187 Neben dem reinen Ausscho pfen der Economies of scale liegt ein wesentlicher Nutzen Strategischer Allianzen im Erlernen erfolgreicher Produktionstechnologien. Daru hinaus lassen sich Kosten einsparen, wenn der eine Partner u ber berwiegend im Niedriglohnla ndern produziert und man den Gro„ teil der Fertigung auf diesen Partner u bertra gt.188 Speziell fu kleinere Unternehmen kann es sinnvoll sein, mit einem gro „ eren Anr bieter gemeinsam zu produzieren, wenn dadurch fu beide Partner die Investition r in neue Technologien erst rentabel wird. Gleichzeitig wird der finanzielle Aufwand unter den Partnern geteilt, so da„ sich das Risiko einer allzu gro„ en Kapitalbindung verringert. Ein weiteres Motiv zur Bildung Strategischer Allianzen im Bereich der B&P liegt in der Angst vor drohenden U bernahmen begru ndet. So schlie„ en sich beispielsweise kleinere Hersteller zusammen, um wettbewerbsfa hig gegenu Gro„ unterber nehmen zu bleiben. Strategische Allianzen im Produktionsbereich beziehen sich in der Regel auf eine technische Entwicklung bzw. Herstellung eines Produktes und sind ha ufig auf die

186

Bei der Erfahrungskurve geht es um die Entwicklung der Kosten, in Abha ngigkeit von der produzierten Menge. Das Konzept wurde im Jahre 1966 von der amerikanischen Unternehmungsberatungsgesellschaft Boston Consulting Group in die Diskussion eingebracht. Es besagt, da„ mit jeder Verdopplung der kumulierten Ausbringungsmenge eines Produktes pro Zeiteinheit die inflationsbereinigten Stu ckkosten potentiell um 20-30 Prozent zuru ckgehen. Wichtig ist, da„ diese empirisch beobachtbaren Kostendegressionseffekte keiner Gesetzma „ igkeit unterliegen, sondern gro „ tenteils das Ergebnis von Managementma„ nahmen sind, die durch eine gro „ ere Ausbringungsmenge technisch mo glich und o konomisch sinnvoll werden. Vgl. Staehle, W.H., 1991, S. 600 ff.; Ghemawat, P., 1985, S. 33 ff. Vgl. Ghemawat, P., 1985, S. 38 ff. Vgl. Porter, M.E., 1989, S. 102 ff.

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Produktlebenszeit beschra nkt. Verla uft die Allianz erfolgreich, ko nnen auch die Nachfolgemodelle in neue Kooperationsabkommen miteinbezogen werden.189 Ist eine Strategische Allianz darauf ausgerichtet, da„ die Partner ihre Produktpalette verkleinern, so da„ man jeweils die beno tigten Produkte vom Kooperationspartner bezieht, lassen sich auf diese Weise Kostensenkungspotentiale erschlie„ en. Gema „ “StalkÜ wirkt sich insbesondere die Anzahl der Produkttypen, die ein Betrieb produziert, auf die Fertigungskosten aus.190 Eine Verkleinerung der Produktpalette um die Ha lfte fu zu einem Ru hrt ckgang der Fertigungskosten in Ho he von 17 % und zu einer Erho hung der Produktivita t um 30 %. Ferner tra gt ein gemeinsamer Produktionsstandort dazu bei, Doppelinvestitionen zu vermeiden. Die durch die Verflechtung realisierbaren Skaleneffekte sind vielfa ltig und beziehen sich nach “PorterÜ auf:191
-

gemeinsame Logistik des Wareneingangs, die eine Senkung der Fracht- und Materialtransportkosten sowie der Lagerhaltungskosten durch gezielte bedarfsgerechte Lieferungen ermo glicht,

-

gemeinsame Komponenten, Komponentenfertigung und Montage, die zu Qualita tssteigerungen, Senkung der Kosten und besserer Kapazita tsauslastungen fu hren kann,

-

gemeinsame Qualita tspru fung, die geringere Pru fkosten und verbesserte Qualita tskontrollen mit sich bringt, sowie

-

indirekte Funktionen wie Instandhaltung und Werksinfrastruktur, die ebenfalls Rationalisierungspotentiale beinhalten.

Auf dem Beschaffungssektor ero ffnen sich dagegen Mo glichkeiten, gu nstigere Bezugspreise und bessere Lieferkonditionen durch Strategische Allianzen zu erzielen. Durch die Bu ndelung der Nachfrage wird es fu die Unternehmen mo glich, r direkte oder indirekte Preisnachla sse, wie z.B. verla ngerte Zahlungsziele oder ho -

189 190 191

Vgl. Klaue, A., 1991, S. 1577 ff. Vgl. Stalk, G., 1989, S. 38 ff. Vgl. Porter, M.E., 1989, S. 438 ff.

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here Qualita tsanforderungen zu fordern, da sie eine gro „ ere Verhandlungsmacht gegenu den Lieferanten besitzen oder mo glicherweise neue Beschaffungsquelber len erschlossen werden ko nnen. Unter Bezugnahme auf den Transaktionskostenansatz la „ t sich feststellen, da„ mit steigendem Transaktionsvolumen und steigender Unsicherheit vermehrt die Entscheidung u die Abwicklung von Transaktionen fu die Kooperationsform der ber r Strategischen Allianz ausfallen wird.192 Zwar lassen Strategische Allianzen im Bereich der Beschaffung & Produktion einen Anstieg der allianzspezifischen Kosten erwarten. Die alternativ hierzu anfallenden Transaktionskosten einer Marktlo sung oder der unternehmensinternen Koordination liegen jedoch ha ufig ho her.193 Insgesamt la „ t sich feststellen, da„ Strategische Allianzen im Bereich der Beschaffung & Produktion eine schnelle und effektive Anpassung von Produkten und Produktionskapazita ten an die sich vera ndernde Nachfragestruktur und Produktionstechnik gewa hrleisten, besser als dies durch entsprechende Markt- oder unternehmensinterne Lo sungen zu erwarten wa re. Es ist jedoch zu beachten, da„ durch gro„ e Allianznetzwerke Marktstrukturen entstehen, die es den verbundenen Unternehmen ermo glichen, durch abgestimmtes Verhalten die Richtung von Innovationen zu steuern. Es ist heute schon so, da„ in bestimmten Branchen wenige Konzerne die gesamte Weltproduktion unter sich aufteilen.

192 193

Vgl. Bea, F.X., 1988, S. 2525 Als Beispiel la „ t sich auch hier wieder die Automobilindustrie anfu hren, deren Fertigungstiefe sich durch die differenzierten Wettbewerbsbedingungen stark vera ndert hat. Die hohen Anforderungen an Zulieferer in Bezug auf Qualita t und Zuverla ssigkeit steigern bei einer reinen Regelung u den Markt das Risiko, insbesondere bei einer gro„ en Anzahl ber von Beteiligten. Hier bietet die Kooperation zwischen den Zulieferern eine sinnvolle Alternative der Risikominderung. Moderne Konzepte, wie z.B. die “just-in-time-FertigungÜ, wa ren ohne die Sicherheit vertraglicher Bindungen mit einem nicht-vertretbaren Risiko behaftet. Vgl. Mu ller-Stewens, G./ Gocke, A., 1995, S. 12 ff. und 63 ff.; Wildemann, H., 1993, S. 1251 ff.

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1.5.3 Strategische Allianzen im Bereich Marketing und Vertrieb/ Service Im Marketing- und Vertriebsbereich sind Strategische Allianzen relativ ha ufig anzutreffen.194 Dabei handelt es sich um Kooperationen, die in die Absatzphase des betriebswirtschaftlichen Leistungsprozesses eingeordnet sind. Der Begriff “VertriebÜ umfa„ t die abschlie„ enden Aktivita ten in der Wertscho pfungskette, durch die die erzeugten Leistungen verkauft und beim Kunden gewartet werden. Nach Ohmae werden Strategische Allianzen im Marketing und Vertrieb in den meisten Fa llen durch das Konsumverhalten in der Triade ausgelo st. Durch den freien Flu„ von Gu tern, Geld und Informationen ko nnen die Konsumenten aus dem weltweiten Angebot das Beste und Billigste auswa hlen.195 Als Folge des gewandelten Konsumverhaltens lassen sich versta rkt Marktzutritte ausla ndischer Unternehmen beobachten, die Ka uferpotentiale erreichen mo chten, ohne eine wesentliche Modifikation ihrer Produktpalette vorzunehmen. Gleichzeitig wird der Zwang, auf anderen Ma rkten ta tig zu sein, angesichts steigender F&E-Kosten, der Dispersion von Wissen, sich verku rzender Produktlebenszyklen sowie steigender Fixkosten immer sta rker. Als Instrument der ra umlichen Expansion dienen vermehrt Strategische Allianzen. Der Marktzutritt wird in steigendem Ma„ e als die attraktivste Ressource betrachtet, die durch eine Allianz genutzt werden kann.196 Hier sind es jedoch nicht aus-

194

Unter Marketing soll jedoch nicht die weitere Begriffsauslegung der Unternehmensphilosophie oder des Fu hrungskonzeptes verstanden werden. Die klassisch o konomische, aber auch engere Begriffsfassung, die im folgenden dieser Untersuchung zugrunde liegt, ru das Marketing in die Na he der Absatzpolitik. Marketing ist demnach die “Planung, ckt Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen oder potentiellen Ma rkte ausgerichteten Unternehmensaktivita ten.Ü Durch eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedu rfnisse sollen die Unternehmensziele im gesamtwirtschaftlichen Gu terversorgungsproze„ verwirklicht werden. Vgl. Meffert, H., 1989, S. 445 ff.; To pfer, A. in: Bronder, C./ Pritzl, R. (Hrsg.), 1992, S. 173; Gahl, A., 1991, S. 24 ff. Seiner Meinung nach glauben Konsumenten mittlerweile mehr an Markennamen als an das Herkunftsland. Vgl. Ohmae, K., 1989, S. 143 ff. Vgl. Harrigan, K.R., 1985, S. 59 ff.

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schlie„ lich fehlende Ressourcen, die eine globale Vermarktung verhindern.197 Oftmals stellen auch nationale Markteintrittsbarrieren ein Hindernis dar.198 Nicht nur der Eintritt in neue Ma rkte, sondern auch der Wechsel von einer kostenorientierten (Preis-Mengen-Strategie) zu einer qualita tsorientierten Strategie (Pra ferenzstrategie) la „ t oft die no tigen Mittel zur Umsetzung fehlen.199 Verfolgt ein Unternehmen solch eine “Outpacing-strategy,Ü200 mu ssen neben den existierenden Preisvorteilen auch qualitative Wettbewerbsvorteile realisiert werden. Hier bieten sich strategische Partnerschaften zur gemeinsamen Distribution an, da der Aufbau einer Vertriebs- und Servicestruktur ein langfristiger Proze„ ist. Um durch die Verfolgung einer Outpacing-strategy Wettbewerbsvorteile durch die Nutzung von Erfahrungskurveneffekten zu erzielen, reicht es aber nicht aus, im Rahmen einer Allianz im Bereich von Beschaffung & Produktion die Produktionsmenge auszuweiten. Es mu„ gleichzeitig zu einer Ausweitung der Absatzmenge kommen, um das Kostensenkungspotential vollsta ndig auszuscho pfen.

Ferner ko nnen Allianzen im Bereich Marketing und Vertrieb dazu dienen, die eigenen Kapazita ten besser auszunutzen.201 Durch eine Zusammenlegung der Vertriebsorganisationen ko nnen Rationalisierungsma„ nahmen umgesetzt werden, die zu einer deutlichen Effizienzsteigerung fu hren. Schlie„ lich ko nnen Strategische Marketing- und Vertriebsallianzen darauf Einflu„ nehmen, inwieweit ein technologisches Konzept zum Marktstandard avancieren kann.202 Dies gilt insbesondere fu de-facto-Standards, d.h. Industriestandards, die r

197 198 199 200 201 202

Vgl. Meffert, H., 1989, S. 448; Kaske, K.-H., 1989, S. 352 ff. Vgl. Root, F.R., 1987 Porter bezeichnet dies als “Verlassen der strategischen Gruppe.Ü Vgl. Porter, M.E., 1989, S. 177 ff. Siehe auch Kap. 1.5.2 u Strategische Allianzen im Bereich der Beschaffung & Produktiber on. Vgl. Dichtl, E., 1990, S. 65 ff.; Bowersox, D.J., 1991, S. 34 ff. Vgl. Bircher, B., 1990, S. 16 ff.; Henzler, H., 1988, S. 201 ff.; Simon, H., 1988, S. 461 ff.; Unter Standards versteht Knorr : “[...] regulatorische Vorgaben bzw. die explizite oder implizite U bereinstimmung zwischen unabha ngigen, wirtschaftlichen Einheiten, die bestimmte

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nicht aufgrund gesetzlicher Bestimmungen, sondern allein durch ihre Verbreitung am Markt entstehen.203 Inwieweit ein Unternehmen Einflu„ auf die Bildung eines Standards nehmen kann, hat mo glicherweise wesentliche Konsequenzen fu die eigene, zuku r nftige Wettbewerbsposition. Ist das eigene Produkt dem Standard sehr una hnlich, werden Anpassungen notwendig, die einen erheblichen Zeit- und Kostennachteil gegenu den Konkurrenten darstellen ko nnen. Daher gilt es, selbst bei der Stanber dardbildung mitzuwirken, um mo gliche Nachteile zu vermeiden oder selbst den Wettbewerbs-vorteil auszunutzen. Insbesondere in einem fru Marktstadium ist die Verbreitung eines Systems von hen erheblicher Bedeutung. Die Siemens AG hatte seinerzeit ein elektronisches Steuerungsgera t fu Einspritzanlagen von Automobilen entwickelt, konnte jedoch keine r ada quate Einspritzdu pra sentieren. Allied Signal, eine US-amerikanische Firma, se verfu u eine technisch ausgereifte Einspritzdu Da beide Komponenten ein gte ber se. geschlossenes System darstellen, die beiden Unternehmen jedoch nicht in der Lage waren, das jeweils fehlende Teil in Ku zu produzieren, schlossen sie sich zu rze einer Strategischen Allianz zusammen. So konnten die Partner wertvolle Zeit in der Vermarktung ihrer Produkte gewinnen, sowie ihr Risiko bei der Erschlie„ ung des neuen Marktes minimieren.204 Haben Unternehmen ihre Kra fte gebu ndelt, beginnen sie oft damit, weitere Wachstumsmo glichkeiten fu beide Partner zu entdecken - zu beiderseitigem Nutr

Merkmale eines Gutes festlegen, um Vielfalt zu reduzieren.Ü Knorr, H., 1993, S. 24 203 Als Beispiel la „ t sich hier der Videomarkt anfu hren. Durch weltweite Partnerschaften im Vertrieb sorgte Matsushita fu eine schnelle, globale Penetration des VHS-Systems, das so r schlie„ lich zum Standard wurde. Ein weiteres Beispiel liefert PROMETHEUS (Programme for European Traffic with Highest Efficiency and Unprecedented Safety), ein europa isches Programm im Stra„ enbau. Die an diesem Projekt beteiligten europa ischen Unternehmen erwarten durch die Etablierung technischer Normen Wettbewerbsvorteile, die nicht am Programm teilnehmende Staaten einhalten mu ssen, wenn sie kompatible Fahrzeuge auf dem europa ischen Markt absetzen mo chten. Vgl. Lamming, R., 1994, S. 95 ff.; Gaebe, W., 1995, S. 14 ff.; Kleinaltenkamp, M., 1990, S. 2 ff. und die dort angegebene Literatur. Vgl. Gahl, A., 1989, S. 18 ff.

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zen. Da der logistische Ablauf bei Vertriebsallianzen von unterschiedlichen Standpunkten aus betrachtet wird, erho ht sich die Kreativita t. Eine problemlose Gescha ftsabwicklung und das Eintreffen der Ware zur richtigen Zeit am richtigen Ort ist unbedingt notwendig. Um gerade im Servicebereich dem Kunden gerecht zu werden, ist eine Abstimmung der Aktivita ten und eine vollkommene Offenheit in der strategischen Planung der Partner untereinander erforderlich, so da„ sich ein Vorsprung vor der Konkurrenz erzielen la „ t. Grundsa tzlich ko nnen Unternehmen aus Strategischen Allianzen in den Bereichen Marketing und Vertrieb in vielfa ltiger Weise, wie bereits vorhergehend erla utert, Nutzen ziehen und neue Synergiepotentiale erschlie„ en.

1.5.4 Funktionsubergreifende Strategische Allianzen Wenn in Strategischen Allianzen nicht die Zusammenarbeit in den selben Funktionsbereichen, sondern vielmehr eine Koordination von Aktivita ten verschiedener Bereiche erfolgt, bezeichnet man diese als funktionsu bergreifende Strategische Allianzen. Dieses Vorgehen erscheint angebracht, wenn sich die Sta rken der Partner in der Wertekette dergestalt erga nzen, da„ die Strategische Allianz als Ganzes gegenu Konkurrenten wesentliche Wettbewerbsvorteile realisieren kann. ber

Wenn beispielsweise in Ku der Eintritt in ein neues Gescha ftsfeld geplant ist rze und ein Unternehmen zwar u die no tige Produktkonzeption, nicht aber u ein ber ber ada quates Vertriebssystem verfu bietet sich die Kooperation mit einem Untergt, nehmen an, welches nicht u die Produkt- und Systemkonzeption verfu jeber gt, doch ein geeignetes Distributionsnetz bereitstellt.205 In diesem Fall wird im Rahmen der Allianz eine nach Funktionsbereichen getrennte Aufgabenverteilung vereinbart. Eine solche Situation hat ha ufig in der Vergangenheit zu Allianzen zwi-

205

Vgl. Schulte-Do ninghaus, U., 1989, S. 154; Tiby, C./ Braun, M., 1990, S. 136

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schen Gro„ unternehmen und kleinen, hochinnovativen Firmen gefu denen die hrt, ada quate Vertriebsstruktur sowie die finanziellen Ressourcen fehlten.206 Eine funktionsu bergreifende Strategische Allianz kann auch fu den Fall eines r langfristig beabsichtigten Marktaustritts sinnvoll sein, wenn dadurch die Kosten des Austritts aus dem Gescha ftsfeld vermindert und negative Auswirkungen auf die Wettbewerbssituation in anderen Gescha ftsfeldern vermieden werden ko nnen.207 Allerdings kann die Aufgabe eines Gescha ftsbereiches leicht das Erfolgspotential anderer Bereiche tangieren. So wa re die Aufgabe eines Gescha ftsfeldes scha dlich, wenn das Vertrauen in der O ffentlichkeit gegenu dem Gesamtunternehmen ber durch den partiellen Ru ckzug vermindert wird, so da„ der Marktaustritt zu Verunsicherungen bei den Marktpartnern - Nachfrager, Lieferanten, Kapitalgeber fu 208 Im Rahmen der Allianz ko nnten die Partner dagegen untereinander aushrt. machen, wer in welchen Funktionsbereichen Kapazita ten abbauen kann, ohne seine eigene Leistungsfa higkeit und die der Kooperation zu gefa hrden. Negative Auswirkungen, die aufgrund bestehender Interdependenzen andere Bereiche wesentlich tangieren, lassen sich so reduzieren oder vo llig vermeiden.

206 207 208

Vgl. Gullander, S., 1976, S. 106 ff. Vgl. auch Harrigan, K.R./ Porter, M.E., 1984, S. 7 ff.; Meffert, H., 1989, S. 57; vgl. auch Kap. 1.3 Marktaustritt. Vgl. Harrigan, K.R., 1985, S.12; Meffert, H. in: Pack, L./ Bo hmer, D. (Hrsg.), 1984, S. 64 ff.

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1.6 Schlusselfaktoren fur den Erfolg

ß Zusammenkommen ist ein Beginn, Zusammenbleiben ist ein Fortschritt, Zusammenarbeiten ist ein Erfolg.ö209

Als Gru fu den Erfolg oder das Scheitern von Strategischen Allianzen lassen nde r sich eine Vielzahl strategisch bedeutsamer Faktoren identifizieren.210 In jeder der vier Entwicklungsphasen findet man spezifische Probleme, die zum Scheitern der Allianz fu hren ko nnen. Daneben mu ssen aber auch Umweltfaktoren, kulturelle Hintergru sowie das menschliche Handeln beru nde cksichtigt werden. Ha ufig liegt die Ursache bereits in organisatorischen Anpassungsma„ nahmen der Partner, in Konflikten zwischen den Partnern aufgrund unterschiedlicher Priorita tensetzung oder in differierenden Fu hrungssystemen. Wa hrend diese Faktoren gro „ tenteils Implementierungsprobleme darstellen, fu hrt Porter die hohe Mi„ erfolgsquote darauf zuru da„ den Transaktionen kein klares ck, oder ein falsches unternehmenspolitisches und strategisches Konzept zugrunde gelegt wurde.211 Dies besta tigt auch die Untersuchung von Coopers und Lybrand.212 Gema „ ihrer Studie wenden Fu hrungskra fte 50 % ihrer Zeit fu das Zur standebringen der Strategischen Allianz auf, 23 % fu die Entwicklung eines Plar nes, 19 % fu die Konzipierung der Vertragsunterlagen und lediglich noch r

209 210

Henry Ford I., zitiert aus Tro ndle, D., 1987, S. 1 Erfolg kann in verschiedenen Dimensionen und Ma„ gro „ en, wie z.B. als Profitabilita t, reibungsloser Ablauf der Zusammenarbeit, Stabilita t der Gesamtleistung u.a . beurteilt werden. Vgl. die Ergebnisse der PIMS-Forschung (Profit Impact of Market Strategies) bei Buzzel, R.D./ Gale, B.T., 1989; Rehkugler, H., 1989; Hax, A.C./ Maijluf, N.S., 1991; Schubert, W./ Ku ting, K.H., 1981; Lyles, M.A., 1987, S. 84; Balling, R., 1997, S. 163 ff. und Kap. 5.1. Bezu glich der Kooperationsdauer als Erfolgsma„ stab vgl. auch Kapitel 1 und die dort angegebene Literatur. Vgl. Porter, M.E., 1990, S. 43 ff. Vgl. Coopers & Lybrand, 1986, S. 99 ff.

211 212

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8 % fu die Errichtung eines Managementsystems. r

Durch eine sich sta ndig wandelnde Umwelt werden im Verlauf einer Strategischen Allianz zwangsla ufig A nderungen im Verhalten und in den Strategien der Partnerunternehmen no tig. So kann es z.B. zu Konflikten kommen, wenn einer der Partner - aufgrund interner finanzieller Schwierigkeiten - eine kurzfristige Gewinnausschu ttung anstrebt, wa hrend der andere den Gewinn im Hinblick auf eine langfristige Erfolgssicherung weiter investieren mo chte.213 Im Rahmen der Zusammenarbeit ist es aber kaum mo glich, bestimmte Anteile des Erfolgs exakt einem Partner zuzurechnen, so da„ vorab ein Verteilungsschlu fu den Gewinn festgelegt ssel r werden mu„ . Ein Verteilungsschlu wa re nur dann nicht erforderlich, wenn sich ssel die realisierten Synergien nicht in Form eines gemeinsam erzielten Umsatzes zeigten, sondern in Wettbewerbsvorteilen, die von den Partnern separat genutzt werden ko nnen. Dennoch sind in diesem Fall Streitigkeiten zwischen den Partnern nur schwer auszuschlie„ en.

Viele Allianzen scheitern auch an kulturellen Konflikten, die sowohl aus unterschiedlichen Unternehmens- oder Nationalkulturen resultieren ko nnen.214 Die Unterschiede in den Unternehmenskulturen a u„ ern sich in differierenden Fu hrungsstilen oder einer Mitarbeiter- versus Aufgabenorientierung. Nationale Unterschiede lassen sich anhand spezifischer Dimensionen wie Individualismus versus Kollektivismus, Maskulinita t versus Feminita t u.a. verdeutlichen. Je ho her die Verflechtungsintensita t der Allianz ist, desto eher entstehen Konflikte aufgrund dieser kulturellen Unterschiede. Wird ein gemeinsames Allianzmanagement geschaffen, in dem die Mitarbeiter ta glich zusammen arbeiten, sind die Konflikte bereits vorprogrammiert. Hier hilft nur eine offene Kommunikation aller an der Allianz Beteiligten sowie eine den Mentalita ten angepa„ te Fu h-

213 214

Vgl. Bronder, C., 1993, S. 107 ff.; Morris, D./ Hergert, M., 1987, S. 16 ff.; Anderson, J.C./ Narus, J.A., 1991, S. 111 ff. Vgl. Lorange, P./ Roos, J., 1992, S. 353 ff.

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rungsOrganisationsstruktur.

und

Insbesondere der menschliche Aspekt spielt eine entscheidende Rolle fu den Err folg der Strategischen Allianz.215 Die fehlende Motivation des mittleren Managements du z.B. ausschlaggebend dafu gewesen sein, da„ die euphorisch begonrfte r nene Allianz zwischen AT&T und Olivetti ein Fehlschlag wurde - obwohl gerade hier auf den ersten Blick ungewo hnliche Synergiepotentiale realisierbar schienen.216 Ein weiteres Problem besteht darin, allen Beteiligten gerecht zu werden. Gerade vor dem Hintergrund, da„ das Ende der Allianz oftmals nicht absehbar ist, mu„ fu den Einzelnen eine klare Zukunftsperspektive geschaffen werden. r

Ferner kann es zu opportunistischem Verhalten zwischen den Partnern kommen.217 Derartiges Verhalten entsteht, wenn z.B. ein Unternehmen versucht, seine Machtposition auszunutzen und dem schwa cheren Partner Zugesta ndnisse abzufordern, die dieser als ungerechtfertigt empfindet. Das Ausma„ des opportunistischen Verhaltens wird durch den Grad der Abha ngigkeit von der Strategischen Allianz gepra gt.218 Des weiteren erleichtern bestehende Informationsasymmetrien219 die Mo glichkeit zu opportunistischem Verhalten. Da sich in vielen Bereichen die eingebrachte Leistung des Partners nur schwer kontrollieren la „ t, kann eine Situation gegenseitigen Mi„ trauens entstehen, so da„ es letztlich zu einem Auseinanderbrechen der Allianz kommt. Um einen unbeabsichtigten Informationsflu„ zu vermeiden, kann es daher hilfreich sein, nur eine Person als Kontaktstelle zu benennen.

215 216 217 218

Vgl. Taucher, G., 1988, S. 86 ff. Vgl. Jagoda, F., 1990, S. 10 ff.; siehe auch Kap. 1.1 Darunter versteht man das Verfolgen des Eigeninteresses unter Anwendung von Hinterlist und Ta uschung. Vgl. Williamson, O.E., 1985, S. 47 ff.; Siehe auch Kap. 1.2.3 Vgl. auch Kap. 1.1 und 1.4.3.1

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Aufbauend auf diesem Problembewu„ tsein haben zahlreiche Theoretiker und Praktiker Erfolgsfaktoren formuliert.220 Sie schlagen eine zeitintensive Partnersuche221, unternehmenspolitische und unternehmenskulturelle Kompatibilita t222, Lernbereitschaft223, ausgeglichene Kosten- und Nutzenverha ltnisse224, Kontrolle der Informationsflu 225 und a hnliches vor. Dennoch existiert ein nahezu unendsse liches Konfliktpotential. Dies zeigt allein die hohe Rate gescheiterter Strategischer Allianzen.226

Aufgrund der Vielzahl von Faktoren, die den Erfolg einer Strategischen Allianz determinieren, soll sich die folgende Arbeit auf die Untersuchung der Relevanz von Umwelt und Kultur beschra nken.227

219 220 221 222 223 224 225 226

Vgl. Bonus, H., 1987, S. 29 ff.; Schu H., 1990, unvero ff. Forschungspapier tte, Vgl. Lei, D./ Slocum, J.W.Jr., 1991, S. 55 ff.; Borys, B./ Jemison, D.B., 1989, S. 234 ff. Vgl. Rumpf, M., in: Backhaus, K./ Piltz, K., 1990, S. 104 ff. Vgl. Ihrig, F., 1991, S. 29 Vgl. Hamel, G./ Doz, Y.L./ Prahalad, C.K., 1989, S. 133 ff. Vgl. Backhaus, K., 1987, S. 127 ff. Vgl. Bresser, R.K.F., 1988, S. 377 ff. Gema „ Studien von Coopers & Lybrand, Mc Kinsey und Harrigan liegen die Raten fu ein r Scheitern zwischen 33 % und 70 %. Vgl. Harrigan, K.R., 1988, S. 54 ff.; Taucher, G., 1988, S. 87 ff. Hinsichtlich der Fragestellung, welche Bedeutung Umwelt und Kultur fu den Erfolg oder r Mi„ erfolg von internationalen Kooperationen zukommen, findet sich nur in sehr begrenztem Umfang Literatur. Anm. d. Verf.

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2. Strategische Allianzen und fremde Kulturen Um bestehende Interdependenzen zwischen dem Erfolg Strategischer Allianzen und dem Faktor “KulturÜ zu identifizieren, ist es eine “conditio sine qua nonÜ, die grundlegenden Konzepte der kulturvergleichenden Managementforschung und deren artverwandter Forschungsgebiete aufzuzeigen. Dazu geho ren sowohl die Erkla rung der Begrifflichkeit, die Inhalte und die Stellung in der Wissenschaft, wie auch weitere, forschungsleitende Denkmodelle, die einen Zusammenhang zwischen der Kultur und dem Management beziehungsweise zwischen der Kultur, der Organisation und deren Umwelt herstellen. Doch zuerst sollen einige empirische Begebenheiten aus der Praxis verdeutlichen, warum es wichtig ist, den Zusammenhang zwischen Kultur und Strategischen Allianzen zu analysieren.

2.1 Abgrenzung verwandter Forschungsgebiete Erst mit Ende des 2. Weltkrieges gelangte ins Bewu„ tsein der Forschung, da„ ein Zusammenhang zwischen der Kultur und der Umwelt eines Landes und dem Verhalten von Menschen in Organisationen existiert, da sich aufgrund der zunehmenden Handels-, Investitions- und Produktionsverflechtung228 und durch das stetige Wachstum multinationaler Konzerne in Verhandlungen zunehmend ein Spannungsfeld offenbarte.229 Zudem haben das Scheitern von Joint Ventures und Akquisitionen, eine hohe Anzahl von Mi„ erfolgen bei Auslandsinvestitionen ebenso wie viele erfolglose Versuche eines Managertransfers gezeigt, da„ Probleme auftreten, wenn in Verhandlungen Menschen mit diferenzierten kulturellen Normen und Werten230 aufeinandertreffen. In Anbetracht dieser Entwicklungen begann die

228 229 230

Dies gilt insbesondere seit Begru ndung der ro mischen Vertra ge im Jahre 1957 zur Schaffung der Europa ischen Gemeinschaft. Vgl. von Keller, E., 1982, S. 4 ff.; Lanier, A.R., 1992, S. 161 Streng genommen bezeichnen die Begriffe Normen und Werte unterschiedliche Tatbesta nde. Normen sind rechtliche und moralische Grundsa tze, die alle oder nur einige Mitglieder einer Gesellschaft situationsabha ngig oder -unabha ngig auffordern, bestimmte Handlungen

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Forschung, sich mit kulturbedingten Aspekten des Managements auseinanderzusetzen. Es entstand die kulturvergleichende Managementforschung, die ihren Ursprung in der im Jahre 1959 vero ffentlichten Studie von Harbison & Myers “Management in the Industrial WorldÜ findet. Darin vergleichen die Autoren Managementsituationen und -prozesse in zwo lf verschiedenen La ndern, wonach in Folge eine Reihe von weiterfu hrender Literatur zu diesem Themenkomplex publiziert wurde.231 Die kulturvergleichende Managementforschung erfu eine a hnliche Funktion, llt wie das Experiment in den Naturwissenschaften. Forscher strebten die Bildung von Gestaltungs- und Entscheidungsmodellen an, die bei vorgegebenen Zielen und Bedingungen die Auswahl der geeignetsten Handlungsalternativen wiedergeben sollten. Des weiteren hatte die kulturvergleichende Managementforschung die Aufgabe, Probleme zu lo sen, die aus dem Transfer von Managern in fremde Kulturen resultieren. Hierzu geho rt sowohl die Vorbereitung von Managern zur Erho hung der kulturellen Sensibilita t gegenu den Besonderheiten fremder Kulturen ber als auch die Entwicklung von Regeln und Instrumenten fu eine erfolgreiche Zur sammenarbeit zwischen Managern unterschiedlicher Kulturen. Die soziokulturellen Umfeldbedingungen, wie z.B. das wirtschaftliche und politische System sowie die dominierende Religion eines Landes, finden nur in begrenztem Umfang Beachtung. Die kulturvergleichende Managementforschung versucht also durch eine Gegenu berstellung managementrelevanter Faktoren Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen den miteinander verglichenen Pha nomenen, La ndern, Kulturen und Nationalita ten aufzudecken.

herbeizu-fu hren oder zu unterlassen. Werte bilden die Basis menschlichen Moralempfindens. Dabei handelt es sich um implizite oder explizite Auffassungen, die mittel- oder unmittelbar Einflu„ ausu ben auf Verhaltensweisen und Handlungsalternativen einer Gruppe oder eines Individuums. Werte sind nicht angeboren, sondern werden durch die Erziehung und die Vielzahl sozialer Kontakte in einer Gesellschaft erlernt. Eine Abgrenzung zwischen Werten und Normen ist jedoch nicht immer eindeutig mo glich. Vgl. Steinmann, H./ Lo hr, A., 1992; Forschner, M., 1992; Kreikebaum, H., 1996; Jahnke, R., 1994 231 Vgl. z.B. Fayerweather, J., 1960; Farmer, R. & Richman, B., 1965 und 1964; Haire, M./ Ghiselli, E./ Porter, L., 1966; Neghandi, A.R. & Prasad, S.B., 1971; Ajiferuke, M./ Boddewyn, J., 1970

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Durch eine Erweiterung des Problembereiches entstand die internationale Managementforschung, in deren Interesse nicht nur die kulturellen, sondern auch die o konomischen, technologischen, politischen und rechtlichen Unterschiede zwischen La ndern stehen.232 Insbesondere bescha ftigt sie sich mit Problemen bezu glich des Transfers von Informationen, Kapital und Personal zwischen Mutter- und Tochtergesellschaften, mit der Fu hrung international ta tiger Zweigniederlassungen und der Ausgestaltung wirksamer Organisations-, Planungs- und Entscheidungsstrukturen zur Koordination der weltweiten Aktivita t einer Unternehmung. Dies zeigt, da„ die kulturvergleichende im Gegensatz zur internationalen Managementforschung nur einen Aspekt - na mlich den kulturellen - aus der gesamten Problematik herausgreift und wesentliche andere Faktoren, wie z.B. rechtliche und politische Rahmenbedingungen unberu cksichtigt la „ t.233 In der Realita t besteht eine Interdependenz zwischen den kulturellen Gegebenheiten eines Landes und dessen o konomischen, politischen, rechtlichen und administrativen Eigenheiten. Dabei ist folgendes zu beachten:
-

erstens widerlegt die Existenz internationaler Managementprobleme nicht, da„ diese ausschlie„ lich kulturell bedingt sein ko nnen, ebenso wie es Probleme gibt, die in erster Linie aus unterschiedlichen o konomischen, politischen oder rechtlichen Bedingungen resultieren und

-

zweitens bedeutet die Bescha ftigung mit dem Einflu„ kultureller Faktoren auf Unternehmenszusammenschlu nicht, da„ man die Querverbindungen mit sse anderen Umweltfaktoren u bersieht oder ausklammert.

Viele Probleme des internationalen Managements sind sicherlich nur durch eine integrierte und interdisziplina re Sichtweise lo sbar. Problemorientiertheit zwingt zur Integration und Verarbeitung von Wissen auf unterschiedlichen Forschungsgebieten. Das gleiche gilt fu die kulturvergleichende Managementforschung, da r

232 233

Vgl. u.a. Boddewyn, J., 1970, S. 12; Barre t, G.V. & Bass, B.M., 1970, S. 208; Kraut, A.J., 1975, S. 544 Vgl. von Keller, E., 1982, S. 100 ff.

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hier Probleme der Unternehmungsfu hrung unter unterschiedlichen kulturellen Bedingungen gelo st werden mu ssen. Ein Versta ndnis des Denkens der eigenen sowie fremder Kulturen ist nur mo glich, wenn man in die Geschichte, Religion und nationalen Erfahrungen eines Volkes eindringt, da kulturelles Denken und Handeln untrennbar miteinander verwoben sind. Nicht zu vergessen ist letztlich, da„ alle Aspekte einer Kultur miteinander vernetzt sind, und da„ einen Teil zu vera ndern, eine A nderung des gesamten Komplexes bedeutet.234

Management bedeutet, gewisse Aufgaben durch andere Personen erledigen zu lassen.235 Um dies zu erreichen, mu„ man wissen, welche “AufgabenÜ ausgefu hrt werden mu ssen und welche Mitarbeiter in einem Unternehmen dazu in der Lage sind. Um diese Personen zu verstehen, mu„ man ihre kulturelle Herkunft und ihre Vergangenheit kennen, aus denen sich gegenwa rtiges und zuku nftiges Verhalten ableiten la „ t. Jeder Mensch handelt vor dem Hintergrund einer bestimmten Kultur. Kultur bedeutet in diesem Zusammenhang, die “kollektive Programmierung des Geistes, welche zwischen den Mitgliedern einer Kategorie von Menschen und denen anderer Kategorien unterscheidet.Ü 236 Die eigene Nationalita t kann man nicht frei wa hlen. Man wird in eine Familie, in eine Nation hineingeboren und unterliegt der “geistigen BeeinflussungÜ durch die einen umgebende Kultur.237 Es bilden sich Vorstellungen u Grundwerte, in ber denen sich diese Kulturen unterscheiden. Derart vielfa ltig wie die menschlichen Verhaltensweisen ist nun auch das Verhalten in Unternehmen und Organisationen.238 Unternehmen leben durch ihre Mitarbeiter, die durch ihr Handeln in Strategischen Allianzen das Kooperationsfeld, die Verflechtungsintensita t und die

234 235 236 237

Vgl. Harris, P.R./ Moran, R.T., 1981, S. 62 Vgl. Hofstede, G., in: Haller, M. (Hrsg.), 1993, S. 127 ff. “Kategorie von MenschenÜ kann dabei die gesamte Nation, eine Region oder auch nur eine Familie umfassen. Hofstede, G., 1980, S. 13 Vgl. auch Casson, M., 1993, S. 420

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Multiplikationsmo glichkeiten bestimmen.239 Ob ein Unternehmen eine Kooperation mit einem anderen Unternehmen eingeht oder durch internes Wachstum neue Gescha ftsfelder erschlie„ t, ha ngt letztlich von den Entscheidungstra gern in einer Organisation ab. Erst wenn alle offenen Fragen gekla rt sind und fu das zuku r nftige Bestehen des Unternehmens eine gewisse Sicherheit sowie erkennbare Vorteile gegeben sind, wird die Fu hrungsebene eine Strategische Allianz als sinnvolle Alternative in Betracht ziehen. Doch wird dies immer eine menschliche Entscheidung sein, die in ihrem fortlaufenden Proze„ einem Wandel der Zeit unterliegt und in der auch Mi„ versta ndnisse und Fehler mo glich sind.

Um das Handeln und die Entscheidungen der Unternehmensleitung zu verstehen, werden zuna chst der Begriff “KulturÜ und die darauf aufbauenden Dimensionen und Theorien na her erla utert, um im Anschlu„ zu untersuchen, ob A hnlichkeiten zwischen Kulturen bestehen und ob Kooperationen zwischen Unternehmen aus a hnlichen Kulturkreisen erfolgversprechender sind, als Strategische Allianzen zwischen Unternehmen, zwischen denen ein ho herer Fremdheitsgrad240 existiert.

2.2 Das Kulturkonzept Welches Kulturversta ndnis ist fu die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit reler vant? ß When challenged by the presence of differences, culture becomes much like the air we breathe: We begin to take it for granted. We think about the air only when it is taken away, and we think about culture only when the familiar behaviours we learned during

238 239 240

Vgl. von Rosenstiel, L., in: Haller, M. (Hrsg.), 1993, S. 179 ff. Vgl. auch Kap. 1.4.2. Siehe auch Kap. 2.3.1.4, in dem eine Erla uterung erfolgt.

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our socialization fail to help us achieve our goals in different social
241 settings.ö

Obgleich sich mittlerweile vermehrt Autoren in der wissenschaftlichen Literatur mit methodologischen und theoretischen Problemen der Kultur bescha ftigen, verbleiben dennoch eine Reihe offener Fragen. Oftmals wird das Problem auf die Bedeutung des Wortes “KulturÜ begrenzt. Selbst Sozialwissenschaftler haben der Kultur eine Vielzahl von Bedeutungen zuge-wiesen, angefangen von der anthropologischen Definition von Tylor (1873) als “jenes komplexe Ganze, das Wissen, Glauben, Kunst, Moral, Recht, Sitte und Brauchtum und alle anderen Fa higkeiten und Gewohnheiten von Menschen als Mitglieder einer Gesellschaft umfa„ tÜ.242 Soziologen haben den Terminus dann geringfu eingeschra nkt, indem sie sich gig auf idealistische, symbolische und bewertende Elemente beschra nkt haben.243 Ihre Absicht war es, die Begriffe “KulturÜ und “GesellschaftÜ gegeneinander abzugrenzen. Psychologen betrachten den Kulturbegriff eher subjektiv, als die Art und Weise, in der eine Gruppe ihr soziales Umfeld wahrnimmt.244 Curle (1947) hat Kultur definiert als “socially determined attitudes and behaviour patterns grouped and elaborated round structurally defined roles and relationshipsÜ.245 Obgleich dies vom Autor nicht beabsichtigt war, beschreibt seine Definition eher die Unterschiede zwischen sozialen Klassen innerhalb eines Landes als die Differenzen zweier gro „ erer geographischer Einheiten.246

241 242 243 244 245 246

Brislin, R., 1993, S. 169 Tylor, E. B., 1873; Siehe auch Vivelo, F.R., 1981, S. 50 ff. Vgl. Parsons, T., 1951; Bryjak, G.J./ Soroka, M.P., 1997 Vgl. Triandis, H.-C., 1972, S. 81 ff. Curle, A., 1947, S. 43 Um das Spektrum von “KulturÜ zu erweitern, wurde zu Beginn der achtziger Jahre der Begriff der Unternehmenskultur gepra gt. Vgl. Kap 1.4.3.2

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In der vergleichenden Organisationsforschung wird Kultur selten als eine isolierte Gro „ e betrachtet, sondern eher als Residualgro „ e, der man ein Nachwort widmet.247 Diese unterscheidet sich von der kulturvergleichenden Managementforschung durch einen breiteren Objektbereich, in dem sie sich mit allen sozialen Systemen befa„ t, die sich durch einen organisierten Apparat auszeichnen, wie z.B. Kirchen, Schulen, Beho rden, etc.. Roberts hat 526 Vero ffentlichungen im Jahre 1970 untersucht und dabei herausgefunden, da„ nur 54 v.H. der Autoren ihre Informationen auf empirisches Datenmaterial stu tzen konnten. Wenn Daten vorlagen, waren diese in der Regel deskriptiv, vage und ignorierten den Einflu„ alternativer Faktoren wie z.B. der Technologie. Viele Autoren beschra nken sich darauf, die Unterschiede zwischen La ndern aufzuzeigen, allerdings untersucht kaum jemand die Ursachen oder die Wirkungen dieser Unterschiede. Es zeigt sich, da„ interkulturelle Untersuchungen im Vergleich zu anderen Forschungsrichtungen erst relativ spa t Eingang in die Betriebswirtschaftslehre gefunden haben. Hinzu kommt der hohe Aufwand, methodologisch unumstrittene Arbeiten zu pra sentieren: ß Given the complexity, comparative research is usually more time consuming, more expensive, more difficult to make rigorous than is either domestic reseach or some of the other
248 types of international management research.ö

Zahlreiche Kritiker verweisen auf die mangelnde theoretische Fundierung interkultureller Untersuchungen. Das theoretische Problem manifestiert sich insbesondere in den folgenden Aspekten:
-

Die Ergebnisse interkultureller Studien sind in ihrer Definition sowie in der Verwendung des Kulturbegriffes wenig transparent und konsistent. Ha ufig er-

247 248

Vgl. Roberts, K. H., 1970, S. 77 ff.; Schneider, S.C., 1989, S. 150 Adler, N. J., 1983, S. 42

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folgt eine Definition nur ex-post als Residualgro „ e, um die Ergebnisse zu erkla ren.249
-

Es besteht keine definitive Abgrenzung zwischen normativen, beschreibenden und voraussagenden Elementen der Managementforschung.250

-

Es fehlt der theoretische Bezugsrahmen, in dem die Einflu eines kulturellen sse Faktors wirksam werden ko nnen.

-

Kulturelle Eigenschaften und Attribute sind nur schwer me„ bar, wobei dies wiederum auf die Definition des Begriffes Kultur zuru ckzufu hren ist und zum Teil auch operative Probleme vorliegen.251

Aus diesen Gru nden sollen im Anschlu„ an eine Arbeitsdefinition des Kulturbegriffes insbesondere die nachstehend genannten Aspekte ero rtert werden:
-

Welche Einflu„ mo glichkeiten der Faktoren Umwelt und Kultur auf Managemententscheidungen werden in herko mmlichen Theorien beru cksichtigt?

-

Inwieweit lassen sich diese Ansa tze fu die der Arbeit zugrundeliegende Zielr setzung verwenden?

Zur Abgrenzung des Kulturbegriffes la „ t sich abschlie„ end feststellen, da„ man in der Literatur einem weitgefa chertem Angebot verschiedenartigster Begriffsdeutungen begegnet, deren unterschiedlichen Akzente jeweils die disziplina re Herkunft und die wissenschaftsideologische Grundorientierung des Forschers widerspiegeln.252 Ajiferuke/ Boddewyn haben diesen Tatbestand treffend formuliert: ß Culture is one of those terms that defy a single all-purpose definition, and there are almost as many meanings of culture

249 250 251 252

Vgl. Bhagat, R./ Mc Quaid, S.J., 1982, S. 45 ff. Vgl. Adler, N.J., 1983 Vgl. Child, J., 1981, S. 307 ff. Vgl. Graham, J.L., 1984, S. 81 ff.; Evan, W.M., 1975, S. 92 ff.; Eine Typologisierung differenzierter Kulturkonzeptionen findet sich in Dill, P., 1986.

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253 as people using the term.ö

Ausgehend von einer breiten Literaturrecherche haben Kroeber und Kluckhohn254 “KulturÜ anhand folgender acht Merkmale relativ umfassend definiert, so da„ diese Definition in der vorliegenden Arbeit Anwendung findet.255

1.) Kultur ist menschgeschaffen; sie ist das Ergebnis kollektiven, gesellschaftlichen Denkens und Handelns und umfa„ t sowohl sichtbare Verhaltensformen (Sitten und Gebra uche) als auch unsichtbare, durch ein bestimmtes Verhalten zum Ausdruck gebrachte U berzeugungen, Motive, Werte und Einstellungen. 2.) Kultur ist ein u berindividuelles, soziales Pha nomen; d.h. sie wird von einer sozialen Gruppe geliefert und u bertragen, jedoch ist ihr Fortbestand nicht auf die Existenz eines einzelnen Individuums angewiesen.

3.) Kultur wird erlernt; daher bezeichnet man Kultur auch als das soziale Erbe einer Gesellschaft, d.h. als die Summe der von Generation zu Generation u berlieferten U berzeugungen, Verhaltensweisen und -regeln. 4.) Kultur wird u bermittelt durch Symbole und schla gt sich in ihnen nieder; d.h. sie manifestiert sich in Form von Sprache, Kunst, Ritualen, Literatur etc.

5.) Kultur ist verhaltenssteuernd; sie umfa„ t sa mtliche Regeln, Normen und Verhaltenskodizes einer sozialen

253 254 255

Ajiferuke, M./ Boddewyn, J., 1970, S. 154 Vgl. Kroeber, A.L./ Kluckhohn, P., 1952, S. 181 ff. Vgl. von Keller, E., 1982, S. 114 ff.

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Gruppe, durch die das tatsa chliche Verhalten ihrer Mitglieder im Sinne eines funktionsfa higen Systems gelenkt wird.

6.) Kultur strebt nach innerer Konsistenz; d.h. da„ sie eine wohlstrukturierte Gesamtheit mo glichst nichtwiderspru chlicher U berzeugungen, Normen und Verhaltensweisen darstellt.

7.) Kultur ist ein Instrument; sie ist das Instrument, mit dem eine Gesellschaft ihre Anpassung an die Umwelt realisiert. Sie stellt jedem Individuum Methoden und Instrumente zum Umgang mit den ta glichen Problemen des Lebens bereit.

8.) Kultur ist anpassungsfa hig; Kulturen unterliegen einem adaptiven Anpassungsproze„ . Kulturell gepra gte Systeme von Werthaltungen, Normen und Verhaltensweisen neigen dazu, sich den sich a ndernden Bedingungen und Verha ltnissen der Umwelt anzupassen.

Daneben wird der Kulturbegriff ha ufig in einem institutionellen Sinne verwendet, indem er eine ganz konkrete, soziale Gemeinschaft bezeichnet.256 Dies kann ein einzelner Stamm sein aber auch nur eine Teilgruppe innerhalb einer homogenen Gemeinschaft. In diesem Falle spricht man von Subkulturen. Man kann diese Unterteilung in kleinere Subkulturen beliebig weit ziehen, vorausgesetzt, diese Gruppe zeichnet sich tatsa chlich durch eigene Verhaltensmuster und -normen aus, die von den Gruppenmitgliedern erlernt und kollektiv geteilt werden.257 Es ist aber auch mo glich, mehrere Kulturen, welche aufgrund gewisser Gemeinsamkeiten als zusammengeho rig erscheinen, zu gro „ eren “KulturkreisenÜ oder “cultural clustersÜ zusammenzufassen. Derartige Gemeinsamkeiten beziehen sich

256 257

Vgl. Schneider, S.C., 1989, S. 152 ff.; Von Keller, E., 1982, S. 116 ff. Vgl. auch Casson, der Kultur als “kollektive Subjektivita tÜ definiert. Casson, M., 1993, S. 419-441

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dann auf bestimmte kulturelle Merkmale, wie z.B. auf eine gemeinsame Sprache, Religion oder einfach geteilte U berzeugungen, Einstellungen und Verhaltensmuster der zu diesem Kulturkreis geho renden Individuen. Eine a hnliche Zusammenfassung erfolgt in dieser Arbeit, indem die Individuen, die einer bestimmten Nation angeho ren, durch eine Eingruppierung anhand bestimmter Verhaltensmuster258 als zusammengeho rig erfa„ t werden.

Eine Abgrenzung zwischen Kultur und Nation ist nur schwer vorzunehmen, da beide Begriffe ha ufig als Synonym verwendet werden.259 Die Gemeinsamkeiten von Individuen einer Nation resultieren aus der gemeinsamen Historie sowie aus dem wirtschaftlichen, rechtlichen und sozialen Umfeld. Obgleich sich Charakteristika einer Nation sicherlich auch in einer anderen wiederfinden lassen, dominieren insgesamt die Differenzen. Allerdings wird in dieser Arbeit vermutet, da„ das Ausma„ der Unterschiede in Nationen mit a hnlichem kulturellen Hintergrund geringer ist.260

Aufgrund der im vorhergehenden Abschnitt erla uterten Probleme im Umgang mit dem Pha nomen “KulturÜ gelangen einige Autoren261 zu der Ansicht, da„ der Begriff “KulturÜ nicht in Verbindung mit interkulturellen Studien von Organisatio-

258

Diese Eingruppierung in Verhaltensmuster erfolgt gema „ Hofstede in die fu Kategorien nf Machtdistanz, Individualismus versus Kollektivismus, Maskulinita t versus Feminita t, Unsicherheitsvermeidung und konfuzianische Dynamik. Vgl. Hofstede, G., 1993; Hofstede, G./ Bond, M.H., 1991 Obgleich es sich um eine go„ e Vereinfachung handelt, wird dennoch angenommen, da„ die Grenze einer Kultur mit der Grenze einer Nation identisch ist. Keine Kultur ist jedoch in sich vo llig homogen, so da„ auch innerhalb einer Nation gro„ e Unterschiede zwischen den Angeho rigen der “OberschichtÜ und der “unteren SchichtenÜ bestehen. Dennoch haben Studien (Vgl. z.B. Ronen, S./ Shenkar, O., 1985) aufgezeigt, da„ Kultur und Nation Gemeinsamkeiten aufweisen, die aus gemeinsamer Geschichte, Geographie, Sprache und Religion resultieren. Vgl. Schneider, S.C., 1989, S. 152; Weinshall, Th.D., 1993, S. 31; Zur Erkla rungskapazita t der Variablen “NationÜ vgl. auch Gabriel, O.W., in: Ko cher, R./ Schild, J. (Hrsg.), 1998, S. 48 ff. und Kaelble, H., in: Ko cher, R./ Schild, J. (Hrsg.), 1998, S. 312 ff.; Mead, R., 1994 Vgl. Weinshall, Th.D., 1993, S. 31; Schneider, S.C., 1989, S. 152 Vgl. z.B. Kraut, A.J., 1975, S. 544-545; Child, J., 1981, S. 307 ff.

259

260 261

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nen verwendet werden sollte. Dies wu jedoch bedeuten, den Faktor Kultur vo lrde lig au„ er Acht zu lassen, weil seine Handhabung Schwierigkeiten bereitet. Damit wu aber indirekt impliziert, da„ entweder rde

-

Gesellschaften keine kulturellen Eigenschaften aufweisen, oder Kultur keine Auswirkungen auf die Arbeit von Organisationen hat, oder unterschiedliche kulturelle Systeme immer die gleichen Wirkungen auf Organisationen ausu ben.

Um diese Aussagen besser zu verstehen, soll nun kurz die in der Literatur herrschende Debatte der “KulturfreiheitÜ versus “KulturbedingtheitÜ wiedergegeben werden.

2.2.1 Kulturfreiheit versus Kulturbedingtheit In der Forschung werden zwei kontroverse Standpunkte vertreten.262 Auf der einen Seite stehen die Universalisten263, die Anha nger der Konvergenztheorie sind. Diese vertreten die Meinung, da„ Managementprinzipien und auch Theorien in jeder Art und auf jeder Stufe eines Unternehmens universale Gu ltigkeit besitzen, unabha ngig von den kulturellen Umweltbedingungen. Unterschiede im Managementverhalten werden auf den jeweiligen Entwicklungsstand der Nation zuru ckgefu Deshalb werden Vertreter dieses Ansatzes auch unter dem Begriff der “Ecohrt. nomic-Cluster-SchoolÜ zusammengefa„ t. Auf der anderen Seite findet man die Kulturalisten264, die die Auffassung vertreten, da„ unterschiedliche kulturelle Bedingungen, Zeit- und Entwicklungsversta ndnis differenzierte Anforderungen an das Managementverhalten stellen. Dies

262 263

Vgl. Kieser, A./ Child, J., in: Lammers, C.J./ Hickson, D.J., 1979, Chapter 13 Negandhi, A.R., in: Joynt, P./ Warner, M., (eds.), 1985, S. 69-97; Harbison, F. & Myers, Ch.A., 1959; Vroom, V.H. & Yetton, P.W., 1973; Koontz, M. & O`Donnell, C., 1976

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wurde in zahlreichen Untersuchungen der interkulturellen Managementforschung nachge-wiesen. Demnach sind Managementtheorien und -instrumente kulturgebunden und lassen sich nicht ohne weiteres in fremde Kulturkreise u bertragen. Vertreter dieses Ansatzes findet man auch unter dem Begriff “Cultural-ClusterSchoolÜ. Eines der bekanntesten Beispiele dieser Debatte ist die Diskussion, ob das sogenannte “Lean ManagementÜ, welches durch die “International Motor Vehicle StudyÜ des MIT (Massachusetts Institute of Technology) popula r wurde, universell anwendbar ist. Die Studie zeigt, wie japanische Automobilproduzenten mit Hilfe der Kombination einer Reihe von Instrumenten erhebliche Produktivita tsvorteile gegenu ihren westlichen Konkurrenten erzielt haben. Die angewandten Instruber mente, wie z.B. Profit-Center, Leistungstiefenoptimierung oder Netzwerkorganisation sind in Europa nicht unbekannt. Warum sollte es nicht mo glich sein, die erfolgreiche Strategie der japanischen Automobilindustrie zu imitieren? Im deutschsprachigen Raum wird diese These u.a. von Pfeiffer und Weiss265 vehement vertreten. Viele andere Autoren betrachten die Mo glichkeit der U bertragbarkeit jedoch eher skeptisch.266 So argumentieren Klimecki/ Probst267, da„ nicht die Instrumente das Besondere des Lean Management sind, sondern die kulturspezifische Art und Intensita t, mit der sich die japanischen Manager und Arbeiter auf sta ndige Verbesserungen verpflichten lassen.

264

Vgl. Roberts, K.H., 1970; Triandis, H.C., 1972; Bass, B.M. & Burger, P.C., 1979; England, G.W. & Negandhi, A.R., 1985; Laurent, A., 1981; Hofstede, G., 1980; Park, K.K., 1983; Ronen, S., 1986 Vgl. Pfeiffer, W./ Weiss, E., 1990 Vgl. Osterloh, M., in: Schiemenz, B./ Wurl, H.J. (Hrsg.), 1994, S. 59 ff.; Beermann, L./ Stengel, M., in: Klages, H./ Hippler, H.-J./ Herbert, W. (Hrsg.), 1992; Berggren, Ch., 1991, S. 28 ff. Vgl. Klimecki, R.G./ Probst, G.J.B., 1993, S. 260

265 266

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2.2.2 Kulturfreiheit Die sogenannten Universalisten gehen davon aus, da„ die Organisation ebenso wie die in ihr ablaufenden sozialen Beziehungen von kulturellen Aspekten nicht beru werden.268 hrt Ihre Theorie resultiert daraus, da„ bestimmte Prozesse fu die Unternehmung eir nen Zwang darstellen, die Verwaltung rational abzuwickeln, um das U berleben der Organisation sowie eine effiziente Leistung sicherzustellen.269 Zu diesen Zwa ngen geho ren z.B. die technologische Entwicklung auf den Ma rkten, die Diversifi-kationsstrategien, die gegenseitige Abha ngigkeit von anderen Organisationen, Zulieferern und Abnehmern sowie der steigende Leistungs- und Wettbewerbsdruck. Aufgrund der zunehmenden Komplexita t und der fortschreitenden Industrialisierung wird den Unternehmen eine rationale Vorgehensweise auferlegt, wenn sie nicht ihre Existenz gefa hrden wollen. Da dieses rationale, logische Regelwerk, unabha ngig von der jeweiligen Kultur, dem Wirtschafts- oder Sozialsystem, permanent das Management der Unternehmung bestimmt, sind kulturelle Unterschiede von marginalem Ausma„ . Diese Konvergenzperspektive wurde insbesondere von Harbison & Myers (1959) vertreten, die dies als “logic of industrializationÜ bezeichneten. Die zunehmende Industrialisierung fu zu einem gewissen Wandel in der Gro „ e hrt und Komplexita t von Organisationen, so da„ ein festes Regelwerk etabliert werden mu„ . Harbison und Myers argumentieren nun, da„ dies ein Proze„ ist, der sta ndig gleich und immer wiederkehrend abla uft, unabha ngig vom kulturellen Hintergrund, in dem er vor sich geht. Die Forscherkollegen um Hickson haben diese Theorie in eine etwas allgemeinere Aussage u berfu hrt:

268

Vgl. Child, J., 1981, S. 308 ff.; Hickson, D. et al., 1974, S. 37 ff.; Kerr, et al., 1960, S. 45 ff.; Negandhi, A.R., 1985; Harbison, F. & Myers, Ch.A., 1959; Vroom, V.H. & Yetton, P.W., 1973; Koontz, M. & O`Donnell, C., 1976 Vgl. Child, J./ Kieser, A., in: Lammers, C.J./ Hickson, D.J., 1979, Chapter 13; Von Rosenstiel, L., in: Haller, M., 1993, S. 177 ff.

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ß Thus, whatever the country and culture, larger size is expected to increase the internal specialization of organizations and to generate a greater investment of personnel in controlling and co-ordinating functions - a major element of the ß administrative component.ö 270 ö

Spa ter wurde die Betrachtungsweise dahingehend differenziert, da„
-

die technischen Bestandteile des Fu hrungsprozesses (z.B. investitionsanalytische Instrumente) nur geringfu von sozio-kulturellen Faktoren beeinflu„ t gig werden und daher konvergent sind. Dies resultiert insbesondere aus den sich weltweit a hnelnden Technologieentwicklungen und o konomischen Interessen, und

-

die mitarbeiter- und verhaltensbezogenen Teile des Fu hrungsprozesses hingegen stark von kulturellen Faktoren abha ngig und daher eher divergent sind.

Redding und Martyn-Johns (1985) haben empirische Daten aus eigenen und fremden Untersuchungen sowie aus der soziologischen und anthropologischen Literatur ausgewertet, um Beziehungen zwischen Management-Funktionen und kulturellen Charakteristika abzuleiten.271

Cultural Characteristics
Management Functions Planning Organizing Staffing Directing & Leading Control Causality X X Probability X Time X Self Morality

X X

X

X

X

Abbildung 2.1: Der Zusammenhang zwischen kulturellen Charakteristika und Managementfunktionen, in: Redding, S.G. & Martyn-Johns, T.A., 1985, S. 109
270 271 Hickson, D. et al., 1974, S. 64 Vgl. Redding, S.G./ Martyn-Johns, T.A., in: Negandhi, A.R./ Wilpert, B. (eds.), 1985, S. 103-125

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Demnach werden z.B. die Planung und Kontrolle durch das jeweilige kulturelle Versta ndnis der Faktoren “ZeitÜ oder “MoralÜ beeinflu„ t. Da die Kulturen jeweils unterschiedliche Auffassungen u den Umgang mit diesen Konstrukten haben, ber ergeben sich auch unterschiedliche Prinzipien fu die Handhabung des Manager ments. So wird in einer Kultur, in der die Zeit als eine lineare Funktion verstanden wird, der Planungsfunktion mehr Bedeutung zukommen als in einer Kultur, in der Zeit zirkula r oder zyklisch begriffen wird.272 Obgleich eine gewisse Kontingenz also unzweifelhaft die Realita t in Organisationen darstellt und fu die industrielle und wirtschaftliche Entwicklung von Bedeur tung ist, reicht dies als alleinige Erkla rung fu das Verhalten von Organisationen r nicht aus. So gelangt erneut die kulturelle Sichtweise in den Mittelpunkt der Betrachtung.

2.2.3 Kulturbedingtheit Die Kulturalisten273 gehen davon aus, da„ , sobald Einwohner eines Landes gemeinsame Werte teilen, angenommen werden mu„ , da„ diese das Verhalten von Organisationen beeinflussen, insbesondere weil das individuelle Verhalten auch die sozialen Beziehungen zwischen verschiedenen Organisationen bestimmt. Dennoch stellt sich die Frage, ob es a priori mo glich ist, Dimensionen zu identifizieren, auf deren Basis
-

Kulturen verglichen und eine Erkla rung fu Abweichungen in anderen kulturellen Bereichen ausger macht werden kann.

Kluckhohn und Strodtbeck haben fu solcher Dimensionen geschaffen. Sie konnf statieren, da„ es sich hierbei um typisch menschliche Pha nomene handelt, denen

272 273

Vgl. Hall E.T., 1987, S. 127 ff. Vgl. Parsons, T., 1973; Evan, W.M., 1975, S. 95 ff.; Trompenaars, F., 1993, S. 6 ff.; Laurent, A., 1981; Park, K.K., 1983; Ronen, S., 1986

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eine begrenzte Anzahl von Lo sungsmo glichkeiten zur Verfu gung steht.274 Weiterhin nehmen sie an, da„ die Dimensionen in jeder Gesellschaft dergestalt ausgepra gt sind, da„ eine dominierende Haltung fu jede Dimension wahrgenommen r werden kann. Kluckhohn und Strodtbeck schlagen eine Klassifizierung in folgende Faktoren vor:
-

das menschliche Wesen - ist es gut oder schlecht oder beides und kann man es verbessern? die Beziehung Mensch - Natur; lebt der Mensch als Herrscher u die Natur, ber in Harmonie mit ihr oder unterwirft er sich ihr?

-

-

Zeitorientierung; sind die Menschen vergangenheits-, gegenwarts- oder zukunftsorientiert?

-

Verhalten gegenu Aktivita t; passives Dasein, im-werden-begriffen oder ber aktives Tun?275

-

die Beziehung zwischen Menschen; ist diese eher individualistisch oder teamorientiert oder strikt hierarchisch?

Die beiden Autoren haben anhand dieser Faktoren fu Kulturen untersucht, um nf Unterschiede und Gemeinsamkeiten aufzudecken, wobei die dargestellten fu nf Dimensionen alle relevant waren, um bestimmte Aspekte des organisatorischen Handelns zu verstehen. Obgleich die Studien sehr breit gefa„ t sind und inhaltlich an der Oberfla che bleiben, verdeutlichen sie, da„ es mo glich ist, mit einer breit akzeptierten Definition des Kulturbegriffs zu arbeiten und anschlie„ end den Einflu„ auf das Unternehmen zu spezifizieren, den eine jeweils ho here oder geringere Auspra gung einer Dimension verursacht.

274 275

Vgl. Kluckhohn, F. & Strodtbeck, F.L., 1961; Schneider, S.C., 1989, S. 150; Evan, W.M., 1974/75, S. 1-16; Triandis, H.-C., 1982/83, S. 152 ff. In Gesellschaften, in denen Aktivita t/ aktives Tun betont wird, beurteilt man das Individuum danach, was es geleistet und erreicht hat, z.B. welche Schule es besucht hat und welche berufliche Position es innehat. Vgl. Schneider, S.C., 1989, S. 153 ff.

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Auf dieser Grundlage stellt sich fu diese Arbeit die Frage, inwieweit das Verha ltr nis der Partner einer Strategischen Allianz durch die kulturellen Faktoren gepra gt wird. Im konkreten Fall bedeutet dies:
-

Gestaltet sich die Beziehung zwischen deutschen und franzo sischen Partnern konflikta rmer aufgrund eines a hnlichen kulturellen Gedankengutes?

-

Ist die Beziehung zwischen deutschen und japanischen Unternehmen sta rker mit Konflikten behaftet aufgrund eines differierenden kulturellen Hintergrundes?

Um die intrinsisch vorliegenden, kulturellen Faktoren auszumachen, die das Verhalten von Menschen in Organisationen determinieren, ist es notwendig, die Werte aufzudecken, die ihren historischen Ursprung in der sozialen und institutionellen Entwicklung eines Landes haben.276 Dies sollte deshalb mo glich sein, weil “KulturÜ von Generation zu Generation weitergegeben wird und einen permanenten Charakter aufweist. Um die kulturellen Faktoren zu isolieren, ist es also notwendig, ein Augenmerk auf die historische Entwicklung der politischen, sozialen und wirtschaftlichen Bedingungen zu halten. Kroeber und Kluckhohn277 haben in ihrem abschlie„ enden Versuch, Kultur zu definieren, kulturelle Systeme zum einen als “conditioning elements of further actionÜ und zum anderen als “products of actionÜ bezeichnet. Um nun einen derart komplexen Bereich wie den der Kultur na her zu erla utern, erscheint es notwendig, eine genauere Analyse des gesamten Entscheidungsfeldes, in dem die verschiedensten Umwelteinflu wirksam sind, vorzunehmen.278 sse

276

In den Untersuchungen des Einflusses kultureller Faktoren auf das Verhalten von Menschen in Organisationen, sollte ein weiterer Aspekt beru cksichtigt werden: Ist eine bestimmte Verhaltensweise von Personen im kulturellem Hintergrund oder liegt ihre Ursache vielmehr in kurzweiligem, aktuellem o konomischem oder sozialem Druck begru ndet? So kann als Beispiel die eine zeitlang in England ausgeu Intoleranz gegenu Imbte ber migranten angefu werden, die sicherlich nicht eine in der Historie des britischen Volkes hrt liegende Verhaltensweise darstellt. Vielmehr war diese Eigenschaft nur voru bergehend nachweisbar und basierte auf den Schwierigkeiten des Landes im Wirtschafts- und Sozialbereich. Vgl. ebenda, 1989, S. 149 ff. Vgl. Kroeber, A.L. & Kluckhohn, P., 1952, S. 181

277

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Die Beru cksichtigung von Umwelteinflu ssen in betriebswirtschaftlichen Teildisziplinen ist noch ein sehr junges Pha nomen und steht in einem engen Zusammenhang mit dem Wechsel von einer normativen Betrachtung hin zu einer analytischen Vorgehensweise bei der Untersuchung komplexer Organisationen.

2.3 Methoden der Umweltberucksichtigung in der Betriebswirtschaftslehre Jede Unternehmung ist in einer spezifischen kulturellen Umwelt angesiedelt, auf die sie sich einstellen mu„ .279 Um ihr wirtschaftliches U berleben zu sichern, sind Organisationen auf Beziehungen nach au„ en angewiesen. In der Organisationslehre wurde die Beziehung zwischen Umwelt und Unternehmung fru entweder u her bersehen oder schlicht unterscha tzt. Erst in ju ngerer Zeit (seit Beginn der siebziger Jahre) wurden Organisationen als offene Systeme perzipiert, die mit ihrer Umwelt in Interaktion treten. Dabei steht die Interdependenz von Organisation und Umwelt im Zentrum des Interesses.280 Seit es die Modelle der offenen Systeme gibt, ko nnen die Forscher den Einflu„ und die Auswirkungen der Umwelt auf Unternehmen nicht la nger au„ er Acht lassen. Dies wurde vor allem durch die Feststellung angeregt, da„ die im Laufe der Zeit entwickelten alternativen Organisationsstrukturen nicht per se als vorteilhaft oder unvorteilhaft qualifiziert werden ko nnen, sondern ebenfalls von Umwelteinflu ssen abha ngig sind. Auch im internationalen Management wurden die Beziehungen zwischen Umwelt und Unternehmen lange Zeit als von untergeordneter Bedeutung eingestuft. Bestehende Zusammenha nge wurden nur nach heimatlichen Wertekriterien beurteilt, so da„ Manager oftmals erst “vor OrtÜ die gesamte Bedeutung der Umwelteinflu sse erfahren und einsehen konnten.

278 279 280

Vgl. Negandhi, A.R., 1983 Vgl. Scott, W.R., 1986, S. 40 ff.; Nath, R., 1974/75, S. 115-124 Vgl. auch Schreyo gg, G., 1978, S. 22 ff.; Meyer, M.W. and Associates (eds.), 1980, S. 21 ff.; Hannan, M.T./ Freeman, J.H., 1974

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Allerdings ist auch der historische Hintergrund zu beachten. Nach dem 2. Weltkrieg knu pfte Deutschland zuna chst wirtschaftliche Kontakte innerhalb der EG und mit den USA. Da die hier involvierten Industriestaaten weitgehend strukturelle A hnlichkeiten aufwiesen, erschien eine Beru cksichtigung der differierenden Umfeldbedingungen redundant. Allerdings resultiert diese Struktura hnlichkeit nicht - wie einige Theoretiker vermuten - aus einem Anna herungsproze„ durch die zunehmende Industrialisierung281, sondern aus dem gemeinsamen kulturellen Erfahrungsschatz. Gerade durch die Erfahrungen mit Japan in den achtziger und neunziger Jahren wurde dies erneut deutlich, obgleich Japan ein hochindustrialisiertes Land mit einem hohen Internationalisierungsgrad ist. Allerdings ko nnten auch zwischen Deutschland und Frankreich kulturelle Unterschiede bestehen, die in ihrer Bedeutung fu gescha ftliche Transaktionen bisher r weitgehend vernachla ssigt wurden.282

2.3.1 Vom Markt zur Umwelt Im neoklassischen Sinne wird Umwelt lediglich als eine Marktbedingung verstanden, bei der die Austauschbeziehungen zwischen dem Unternehmen und seinen Zulieferern zusammengefa„ t werden, die auf der Beschaffungs- und Absatzmarkt-seite zum Ausdruck kommen.283 Alle Beziehungen, die daru hinaus geber hen, werden wie die Annahmen u die Verhaltensweisen der Marktteilnehmer ber entweder “ceteris paribusÜ gesetzt oder von vornherein ausgeklammert. Der Begriff “UmweltÜ kommt in dieser Betrachtungsweise nicht vor. Der rasche technische Fortschritt und der Wandel gesellschaftlicher Strukturen sowie die Erfahrung, da„ wirtschaftlich relevante Verhaltensweisen nicht immer kurzfristig im

281 282 283

Vgl. auch Kap. 2.2.2 Vgl. Steinmann, H., 1978, S. 73 ff. Vgl. Du lfer, E., in: Pausenberger, E., 1981, S. 200 ff.

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Markt erkennbar sind, haben insbesondere in der Marketingtheorie zur Einfu hrung des Umweltbegriffes gefu 284 hrt. U ber den Begriff “UmweltÜ besteht ebenfalls in der vorherrschenden Literatur keine Einigkeit, da bezu glich einer Konkretisierung folgende Probleme angefu hrt werden:
-

Bezieht sich der Umweltbegriff auf die Unternehmung oder die einzelnen Entscheidungstra ger?

-

Besteht eine Begrenzung zwischen interner und externer Umwelt und wie sieht diese Abgrenzung aus, wenn sie auch innerbetriebliche Elemente einschlie„ t?

-

Wird die gesamte oder nur die relevante Umwelt beru cksichtigt und wie wird die relevante Umwelt abgegrenzt, wenn diese beru cksichtigt werden soll?

-

Wird die gegenwa rtig oder die zuku nftig relevante Umwelt betrachtet werden und wer will diese Relevanz beurteilen?

-

Soll die objektiv vorhandene Umwelt oder die subjektiv perzipierte Umwelt beru cksichtigt werden und wer kann die Umwelt wirklich objektiv darstellen?

Aufgrund der Komplexita t dieser Probleme stellt sich die Frage, ob die Umwelt der Unternehmung nicht durch ihre Interaktionspartner, bzw. durch die Individuen, die diese Aktionspartner repra sentieren, in Erscheinung tritt.285 Wie kann die Umwelt konkretisiert werden? Normalerweise mu te all das als “UmweltÜ verstanden werden, was au„ erhalb des „ Systems “UnternehmungÜ liegt. In der herko mmlichen Literatur besteht jedoch keine Einigkeit u eine derartige Begriffsabgrenzung. Einerseits existiert die ber

284 285

Vgl. Nieschlag, R./ Dichtl, E./ Ho rschgen, H., 1979, S. 432 ff.; Meffert, H., 1977, S. 43-47 und 106 ff. Kubicek, H., & Thom, N., 1976, Sp. 3984 wie auch Hall, E.T., 1987 weisen darauf hin, da„ eine eindeutige Abgrenzung in einer dynamischen Sichtweise zu einem unlo sbarem Problem wu rde. Wie soll man ein Konstrukt abgrenzen, das sta ndigen Vera nderungen unterliegt? Allerdings gilt dieses grundsa tzliche Problem fu jeden sozialwissenschaftlichen Bereich, r weil der Mensch vera ndernd in die sozialen Belange eingreift. Vgl. Habermas, J., 1971, S. 71-310

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entscheidungstheoretische Betrachtungsweise, die ganz auf den einzelnen unternehmerischen oder betrieblichen Entscheidungstra ger bezogen ist.286 Andererseits stehen dem weitgefa„ te Unternehmungsbegriffe gegenu ber, bei denen auch Kunden, Lieferanten und Banken in den Unternehmungsbegriff einbezogen werden.287 Die auf diese Weise definierte Unternehmung transformiert also die ansonsten bezeichneten externen Marktbeziehungen in intime interpersonale Beziehungen. Diese Ansa tze sind zwar durchaus nu tzlich, jedoch eignen sie sich nicht fu die r beabsichtigte Analyse der Umwelt sowie der kulturellen Besonderheiten. Du hat sich daher fu ein reduziertes Koalitionsmodell entschieden, bei dem lfer r die Unternehmensleitung, die Kapitalgeber und die Mitarbeiter als Insider (gruppen) einbezogen werden.288 Diese Personengruppen werden als Tra ger (faktische bzw. potentielle) der Gescha ftspolitik angesehen. Allerdings sind die anderen Au„ en-beziehungen eines Unternehmens mit seiner O ffentlichkeit, Gewerkschaften, Vereinen und anderen Institutionen ebenso relevant. Kieser schla gt eine mehr institutionelle Sichtweise vor, in der der Umweltbegriff nur auf solche Faktoren beschra nkt wird, die sich “au„ erhalbÜ der Unternehmung befinden.289 Ein allseits anerkanntes Abgrenzungskriterium, das klar entscheiden lie„ e, wer oder was zur Organisation und was zur Umwelt geho rt, ist in der ga ngigen Literatur nicht verfu gbar.290 Letztlich bleibt jede Abgrenzung eine begriffliche und gedankliche Konstruktion zur Argumentation und Theorienbildung. Das aber bedeutet, da„ die Grenze zwischen Organisation und Umwelt durch die eigene Definition erst gebildet wird. Wie diese Grenze gezogen wird, ist eine Frage des verfolgten Untersuchungszweckes.

286 287 288 289 290

Vgl. Pfohl, H.C./ Braun, G.E., 1981 Vgl. z.B. Cyert, R.M./ March, J.G., 1963, S. 27 ff. (Koalitions-Modell) oder Ackoff, R.L., 1978, S. 160 ff. (Stakeholder-Modell) Diese Erkla rung ist wichtig zum spa teren Versta ndnis des Schichtenmodells von Du lfer (Vgl. Du lfer, E., 1995, S. 206 ff.). Anm. d. Verf. Vgl. Kieser, A., 1976, S. 302 ff. Vgl. Barnard, C.I., 1948, S. 118; March, J.G. & Simon, H.A., 1958, S. 52 ff.; Cyert, R.M. & March, J.G., 1963, S. 27; Dill, W.R., 1965, S. 1071 ff.; Negandhi, A.R. & Prasad, S.B., 1971, S. 24 ff.; Ford, R.C./ Armandi, B.R./ Heaton, Ch.P., 1988, S. 394 ff.

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Um zu einer eindeutigen Aussage zu gelangen, wird in dieser Arbeit der Umweltbegriff von Du zugrunde gelegt, der als Folge der Theorienbildung in seiner lfer Entwicklung hergeleitet wird. Eine Konkretisierung der unternehmensexternen Elemente erfolgt in Kap. 2.3.2, in dem das Schichtenmodell der Umwelt von Du lfer dargestellt wird.

Im Vergleich zum gro„ en Aufwand zur Kla rung der Basisprobleme, die die “KulturÜ und “UmweltÜ betreffen, stellt sich die Behandlung der Umweltwirkungen relativ bescheiden dar. Bestehende Ansa tze konzentrieren sich gro „ tenteils auf die Frage der Ungewi„ heit der Umweltentwicklung und ihrer Komponenten Komplexita t und Dynamik. Da sie zum Teil aufeinander aufbauen, werden sie im folgenden kurz erla utert. Zur Darstellung der in der Literatur auffindbaren Ansa tze wird auf die von Du vorgeschlagene Differenzierung in den la nderkundlichlfer pragmatischen, den systemtheoretischen, den interaktionstheoretischen und den situationstheoretischen Ansatz zuru ckgegriffen.291

2.3.1.1 Der la nderkundlich-pragmatische Ansatz In der amerikanischen Literatur finden sich zuerst Ende der fu nfziger Jahre fru he Beitra ge zu Umweltberu cksichtigung, angeregt durch die steigende Auslandsaktivita t amerikanischer Firmen und durch das Streben nach multidisziplina ren Betrachtungsweisen auf der Grundlage verhaltenswissenschaftlicher und motivationstheoretischer Einflu 292 sse. Das schwierige Problem der Umweltdifferenzierung wird in dieser fru hen pragmatischen Literatur durch eine nominale Aufgliederung der Umwelt gelo st.293 Dies geschieht u blicherweise durch eine Einteilung in allgemeine kategoriale Begriffe, die sich mehr oder weniger an die u bliche Einteilung der wissenschaftli-

291 292 293

Vgl. Du lfer, E., 1995, S. 186 ff. Vgl. Blough, R., 1966, S. 56 ff.; Harbison, F./ Myers, Ch. A., 1959; Fayerweather, J., 1965 Vgl. Du lfer, E., in: Pausenberger, E., 1981, S. 12 ff.; Du lfer, E., 1995, S. 188 ff.

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chen Disziplinen anlehnt. Insofern kann man annehmen, da„ diese Autoren dabei, gema „ der Vorstellung der a lteren Erkenntnistheorie, von klar abgrenzbaren “ErkenntnisobjektenÜ der verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen ausgingen. Bei den Beitra gen handelt es sich um la nderkundliche Darstellungen, die zwar keine Theorie zur Umweltberu cksichtigung liefern, dafu aber konkrete inhaltliche r Aussagen u Umweltelemente und deren Einflu„ beziehungen machen. ber

Fayerweather
1965

Walton
1966

Richman/ Copen
1972

Whittaker
1978

economic cultural political

economic social political

educational sociological-cultural political-legal + international

economic technological social political ecological

Abbildung 2.2:

Ausgewahlte Ansatze zur nominalen Umweltgliederung, in: Du lfer, E., 1995, S. 188

Hier ist zu beachten, da„ sich diese nominalen Umweltgliederungen nur auf das nationale Management innerhalb der USA beziehen. Aus diesem Grunde haben Richman und Copen einen weiteren Bereich des international environment hinzugefu der die durch zwischenstaatliche Vereinbarungen bedingten Einflu„ gro „ en gt, betrifft. Diese nominale Umweltklassifikation ist zudem problematisch, weil sie den Eindruck erweckt, die Umwelt lie„ e sich in mehrere, deutlich voneinander abgrenzbare Teilstu cke untergliedern. Ferner werden begriffliche U berschneidungen der einzelnen Kategorien nicht beru cksichtigt. So kann man zwar Technisches von Sozialem unterscheiden, schwieriger wird aber bereits die Trennung zwischen sozialer Umwelt und rechtlich-politischer Umwelt, weil die sozialen Beziehungen einer Gesellschaft die Grundlage positiv rechtlicher Normen bilden. Noch schwieriger ist schlie„ lich die Unterscheidung zwischen sozialer und rechtlich-politischer Umwelt einerseits und kultureller Umwelt andererseits. Da der

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Begriff “culturalÜ fu all das steht, was man als man-made bezeichnet, kommt nur r eine Unterteilung in zwei Kategorien in Frage: natu rliche und kulturelle Umwelt. Allerdings erfu sie noch nicht das Postulat nach einer befriedigenden Umweltllt differenzierung.

2.3.1.2 Der systemtheoretische Ansatz Wenn in der fru hen amerikanischen Literatur der Ausdruck “environmental systemÜ verwendet wurde, bedeutete dies nicht, da„ es sich um einen Ansatz der System-theorie handelt. “SystemÜ bezeichnete nur eine Anha ufung bestimmter Umweltelemente, wobei die Selektion weiter pragmatisch erfolgt.294 Allerdings haben bereits Ende der sechziger Jahre einige Autoren im Bereich des “International MarketingÜ und “International ManagementÜ die Umwelteinteilung systemtheoretisch interpretiert. “SystemÜ wird dabei definiert als eine Menge identifizierbarer Elemente und der Beziehungen zwischen ihnen. Eine Abgrenzung nach au„ en erfolgt insofern, als man sagt, da„ die Beziehungen zwischen den Elementen eines Systems zahlreicher bzw. reichhaltiger sind, als die Beziehungen der Elemente des Systems nach au„ en.295 In dieser Weise mu„ auch die Anwendung des systemtheoretischen Ansatzes zur Umweltdifferenzierung verstanden werden. Die systemtheoretische Interpretation der Umwelt kann nur als didaktische Hilfe verstanden werden, da der Verdacht einer tautologischen Begriffsabgrenzung naheliegt (zum sozialen System geho ren alle Elemente, zwischen denen soziale Beziehungen bestehen). Zusa tzlich erfolgt eine U berschneidung der Umwelt-

294

Die ersten Anregungen zum Systemdenken stammen von dem Biologen von Bertalanffy, der natu rliche biologische Systeme zu erfassen suchte. Vgl. von Bertalanffy, L., 1951; Du lfer, E., in: Pausenberger, E., 1981, S. 17 ff.; Du lfer, E., 1995, S. 188 ff. Die Unternehmung wird als produktives, offenes System behandelt. Dabei erfolgt eine ganzheitliche Betrachtung des Unternehmens, d.h. alle Elemente eines Systems werden erfa„ t und analysiert, sowie die materiellen und informationellen Beziehungsgefu der Syge stemelemente untereinander. Gleichzeitig wird die Pra misse des “homo oeconomicusÜ zugunsten einer “subjektiven Rationalita tÜ aufgegeben. Vgl. Grochla, E./ Lehmann, H., 1980;

295

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elemente.296 So bleibt erneut die Frage offen, wie weit die U berschneidungsmengen reichen und welche Elemente sie ein- bzw. ausschlie„ en. Dies wird deutlich, wenn man die einzelnen Umweltsysteme grafisch durch ellipsoide Scheiben symbolisiert. Typisch fu diese Darstellung ist die Grafik bei Webber.297 r

Abbildung 2.3:

Systemtheoretische Umweltgliederung, in: Webber, R.A. (Hrsg.), 1969, S. 5

Aus der Abbildung wird deutlich, da„ der Manager bzw. das Unternehmen allen Systemen als Element angeho rt. Da jedoch auch hier die U berschneidungen sowie die Elemente, die dem jeweiligen System angeho ren, willku rlich gewa hlt sind, ist eine Darstellung vorzuziehen, die auf Aussagen zur inhaltlichen Interdependenz verzichtet. Beispielhaft findet sich eine solche Grafik bei Meffert im Zusammenhang mit dem Marketing-Transaktionssystem (siehe Abb. 2.4).

Chin, R., 1961, S. 203 und Ulrich, H., 1968, S. 111 ff.; Kieser, A., 1981; Kieser, A./ K ubicek, H., 1978 296 297 Vgl. Kubicek, H./ Thom, N., in: Grochla, E./ Wittmann, W. (Hrsg.), 1976 Vgl. Webber, R.A. (Hrsg.), 1969

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Abbildung 2.4:

Makroanalyse des Marketing-Transaktionssystems (MTS), in: Meffert, H., 1977, S. 44

Insofern hat die erste Phase der Bescha ftigung mit dem systemtheoretischen Ansatz keine wesentlichen Erkenntnisfortschritte zur Lo sung des Problems der Umweltdifferenzierung beigetragen. Folgende Fragen bleiben ungekla rt:
-

Welche Elemente geho ren zum einzelnen Umweltsystem? Welche Beziehungen bestehen zwischen den Elementen der einzelnen Umweltsysteme?

-

In welcher Auspra gung befinden sich die einzelnen Variablen differenziert nach geographischen Bereichen?

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101

-

Welche Ursache-Wirkungs-Zusammenha nge existieren zwischen den einzelnen Umweltelementen und den Entscheidungsalternativen des Managers bzw. der Unternehmung?

2.3.1.3 Der interaktionstheoretische Ansatz Durch eine Weiterentwicklung des systemtheoretischen Ansatzes haben Negandhi et al. die “Interorganization TheoryÜ 298 entwickelt. Die Grundidee dieser Theorie geht auf von Durkheim aus dem Jahre 1947 zuru Sie besagt, da„ sich die Umck. welt eines sozialen Systems in anderen sozialen Systemen darstellt, mit denen zusammen sie ein Ganzes bildet. Daher sind die Beziehungen zwischen Umwelt und Unternehmung als Interaktions-Beziehungen zu betrachten, die die Unternehmung mit ihrer Umwelt unterha lt. Als Besonderheit dieses Ansatzes gilt die Annahme, da„ diese Interaktionsbeziehungen konflikttra chtig sind und die Konflikte nur durch gemeinsame Beziehungen gelo st werden ko nnen. Dadurch findet aber gleichzeitig eine gegenseitige Beeinflussung statt, sowohl zwischen den Interaktionspartnern als auch zwischen der Unternehmung und ihrer Umwelt. Wa hrend in den bisher vorgestellten Ansa tzen die Umweltfaktoren nur als Restriktionen des unternehmerischen Handelns verstanden wurden, stellt die These der gegenseitigen Beeinflussung eine entscheidende Erweiterung fu den interr aktionstheoretischen Ansatz dar. 299 Auslo ser zur Durchfu hrung von Interaktionen ist der Wunsch, die fu die eigene r Zielerreichung erforderlichen Ressourcen bereitzustellen. Der mo gliche Erfolg ha ngt nicht nur von bestimmten strukturellen Relationen (Homogenita t der Partner, Dauer der Mitgliedschaft im Netzwerk, Ressourcenverteilung, Netzwerkgro „ e u.a.), sondern auch von den Informationen u die Partner und der erreichbaren ber Verhaltensu bereinstimmung ab.

298 299

Vgl. Negandhi, A.R., 1969 Vgl. Macharzina, K./ Oechsler, W.A., 1977, S. 13 ff.; Becker, M., 1993, S. 313

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U bertra gt man diese Interaktionsbeziehungen auf Partner aus unterschiedlichen Kulturen, wird deutlich, da„ das hier definierte analytische Instrumentarium einer inhaltlichen Ausgestaltung bedarf. Der Vorteil dieses Ansatzes besteht darin, da„ die Informationsbedu rfnisse im Zusammenhang mit den Interaktionsbeziehungen genauer identifiziert werden. Davon abgesehen stellt der interaktionstheoretische Ansatz der Umweltberu cksichtigung im Management nur eine begriffliche Erweiterung der vorherigen Ansa tze dar. Denn obwohl die Interaktionsbeziehungen definiert werden, sind gerade jene Einflu„ faktoren, die in fremden Kulturbereichen die Eigenschaften und Verhaltensweisen der Interaktionspartner bestimmen, nicht weiter differenziert. Ein anderes Problem liegt darin, da„ eine Unternehmung auch durch Systeme beeinflu„ t wird, mit denen sie nur in indirekter Beziehung steht, wie z.B. mit ihren Konkurrenten.300 Interaktionen und indirekte Beziehungen werden zusammengefa„ t zum “task environmentÜ (Aufgaben-Umwelt).301 Somit bleiben die kulturellen Ursachen ausgesondert. Schreyo gg kritisiert zudem, da„ dieser Ansatz zur Interpretation der wirtschaftlichen Umwelt auf einem Zirkelschlu„ beruht.302 Hinzu kommt, da„ die Interaktionsbeziehungen nicht objektiv wahrnehmbar sind, sondern auf der subjektiven Perzipierung des jeweiligen Entscheidungstra gers beruhen. Unter diesen Umsta nden ist der interaktionstheoretische Ansatz nicht ausreichend, die Probleme der Umweltberu cksichtigung im internationalen Management zu bewa ltigen.

300 301

Vgl. Kubicek, H./ Thom, N., 1976, Sp. 3987 ff. Diesen Begriff findet man auch in der Marketing-Theorie, z.B. bei Meffert, H., 1977, S. 46 ff.; Der Begriff “AufgabenumweltÜ geht auf Dill zuru Er fa„ t darunter: Konkurck. renten, Lieferanten, Kunden und Institutionen (regulatory agencies). Vgl. Dill, W.R., 1965, S. 1071-1114 Im Hinblick darauf, mit wem Interaktionsbeziehungen bestehen, wird auf die Einflu„ nahme der Zielerreichung verwiesen. Damit wu aber zum Abgrenzungskriterium gemacht, was rde selbst Gegenstand der Analyse sei. Vgl. Schreyo gg, G., 1978, S. 87 ff.

302

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2.3.1.4 Der kontingenztheoretische Ansatz Neben der Weiterentwicklung des fru systemtheoretischen Ansatzes zur Interhen aktionstheorie ergab sich eine andere Forschungsrichtung, die die Unternehmung als offenes System betrachtet und die internen sozio-technischen Subsysteme mit einbezieht.303 In der angelsa chsischen Literatur spricht man vom kontexttheoretischen Ansatz, der die These vertritt, da„ Kontextfaktoren (Gro „ e, Technologie, Umwelt) strukturelle Unterschiede von Organisationen verursachen.304 Die Kontingenzbeziehung wird dabei vorwiegend so verstanden, da„ die Kontextfaktoren als unabha ngige und die Organisationsstruktur als abha ngige Variable zu betrachten sind.305 Da die Kontextfaktoren im Rahmen dieser Modelle prinzipiell offen gehalten werden, fa llt es nicht schwer, darunter auch kulturelle Aspekte zu subsumieren.

Galbraith hat drei einfache Thesen formuliert, die pra gnant die Aussage des kontexttheoretischen Ansatzes wiedergeben:306 1. Es gibt keine beste Organisationsmethode. 2. Nicht jede Organisationsmethode ist gleich effektiv. 3. Welche die beste Art zu organisieren ist, ha ngt von der Beschaffenheit der Umwelt ab, auf die die Organisation sich beziehen mu„ .

Die Kontingenztheorie orientiert sich an der allgemeinen Hypothese, da„ Organisationen, deren Wesenszu den Umwelterfordernissen entsprechen, die beste ge

303 304

Vgl. Kasper, H., 1987, Kap. 8.4; Kieser, A./ Kubicek, H., 1978, S. 36 ff. Einige Autoren nehmen eine Unterscheidung zwischen der Kontexttheorie und der Kontingenztheorie vor. Demnach behandelt die Kontexttheorie die pra situativ wahrzunehmende Eingebundenheit der Unternehmung in ihre Umwelt, der mit Integrationsma„ nahmen wie z.B. Planung und Organisation entsprochen wird. Die Kontingenztheorie stellt dagegen die Unsicherheit zuku nftiger Situationen in den Vordergrund. Gegenstand der Kontingenztheorie sind Ma„ nahmen zur Erzeugung von Flexibilita t, die eine spontane Reaktion auf Vera nderungen von Situationsvariablen ermo glichen. Vgl. Bleicher, K./ Meyer, E., 1976, S. 80 ff. Vgl. Schreyo gg, G., 1978, S. 3 ff.; Hellriegel, D./ Slocum, J.W., 1978; Luthans, F., 1976 Vgl. Galbraith, J., 1973, S. 2

305 306

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Adaption leisten.307 Bezogen auf die Untersuchung der vorliegenden Arbeit liegt die These nahe, da„ aufgrund der Ha ufigkeit der in der Vergangenheit geschlossenen Strategischen Allianzen, diese die derzeit beste Adaption an gegenwa rtige Umwelterfordernisse darstellen. Inwiefern das Unternehmen versucht, durch eine Strategische Allianz seine Effizienz zu steigern, liegt im Gestaltungsbereich des Managements.308 Somit wird eine realistische Position bezogen, denn eine konsequente Fortfu hrung des Grundgedankens der Abha ngigkeit - des Systems von den Umwelteinflu ssen - wu zu rde einem Modell fu hren, in dem das gesamte Verhalten der Unternehmung vo llig durch die Umwelteinflu determiniert wa re. Wenn eine derart gro„ e Abha ngigsse keit gegeben ist, ko nnte diese jedoch nur durch die objektiven Umwelteinflu sse bedingt sein, die von der Perzeption des Entscheidungstra gers unabha ngig sind. Wird die Auffassung vertreten, da„ die Beziehung von “UmweltÜ und “OrganisationsstrukturÜ nicht auf der Basis einer objektiv perzipierten Umwelt zu untersuchen sei, wu damit die Ebene kontingenztheoretischer Forschung verlasrde sen.309 Die ha ufig zitierte Schrift von Lawrence & Lorsch basiert gleichfalls auf einem objektiven Umweltbegriff.310 Lawrence & Lorsch, die der “KontingenztheorieÜ ihren Namen gaben, haben festgestellt, da„ unterschiedliche a u„ ere Gegebenheiten unterschiedliche Anforderungen an Organisationen stellen.311 Das hei„ t insbesondere, da„ eine durch Ungewi„ heit und raschen Wandel der Marktverha ltnisse oder Technologien gekennzeichnete Umwelt andere Anforderungen an eine Organisation stellt als eine stabile, “ruhendeÜ Umwelt. Um dies nachzuweisen, haben

307 308 309

Vgl. Kast, F.E./ Rosenzweig, J.E., 1973, S. 307 ff. Vgl. Du lfer, E., in: Pausenberger, E., 1981, S. 22 ff. Grundthese der Kontingenztheorie ist es, die Organisationsstruktur an bestimmte Umweltzusta nde anzupassen, um die Zielerreichung des Unternehmens zu sichern. Somit ist der objektive Umweltbegriff zwingend notwendig, weil die Umwelt unabha ngig von der Wahrnehmung des Autors sein sollte und auch davon unabha ngig auf die Organisation einwirkt. Vgl. Schreyo gg, G., 1978, S. 110 ff. Vgl. Lawrence, P.R./ Lorsch, J.W., 1967 Vgl. Scott, W.R., 1986, S. 163 ff.

310 311

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die beiden Forscher empirische Untersuchungen durchgefu Sie konnten zeigen, hrt. da„ die Organisationsstruktur um so differenzierter sein mu„ , je vielfa ltiger die a u„ eren Gegebenheiten sind, mit denen eine Unternehmung konfrontiert wird.312 Zur Reduktion der Ungewi„ heit bieten sich fu eine Unternehmung zwei Mo gr lichkeiten an:313 1. die Beeinflussung der Umwelt und 2. die Verbesserung des Informationssystems. Fu das internationale Management kommen beide Strategien in Betracht, wennr gleich ha ufiger die letzte als die erste. Ein Gesamtma„ fu Ungewi„ heit haben r Lawrence & Lorsch mit folgenden Komponenten angegeben:
-

Mangel an Klarheit der erreichbaren Informationen, Ungewi„ heit in bezug auf Ursache-/ Wirkungszusammenha nge, La nge des Zeitraumes, der erforderlich ist, um ein definitives Feedback u ber die Ergebnisse der eigenen Ma„ nahmen zu erlangen.

Diese konkreten Ma„ sta be sind gerade in fremden Kulturen von Interesse. Besonders diskutiert werden in der Literatur auch die Gru fu die Ungewi„ heit u nde r ber Umwelteinflu Sie lassen sich zuru hren auf: sse. ckfu
-

die Komplexita t der Umwelt (als strukturelle Dimension) und die Dynamik der Umwelt (als zeitliche Dimension).314

Dabei wird unterstellt, da„ die Dynamik aus der Ha ufigkeit der A nderungen der relevanten Umweltsegmente, der Sta rke der A nderungen sowie der Regularita t, mit der die A nderungen anfallen, resultiert. Die Komplexita t ergibt sich aus der Anzahl externer Faktoren, die bei der Entscheidung beru cksichtigt werden mu ssen, der Verschiedenheit dieser Faktoren und ihrer Verteilung in den verschiedenen Umweltsegmenten. Die Komplexita t der

312

Gema „ der Kongruenz-Effizienz-Hypothese von Laurence & Lorsch erzielt eine Organisation eine ho here Effizienz, je sta rker die Differenzierung zwischen den Subsystemen den Erfordernissen der Umwelt entspricht. Vgl. Schreyo gg, G., 1978, S. 44 ff. Vgl. Kubicek, H./ Thom, N., 1976, Sp. 3999 ff. Vgl. auch Duncan, R.B., 1972, S. 314 ff.; Child, J., 1972, S. 3 ff.

313 314

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Umwelt la „ t sich durch Informationsbeschaffung reduzieren, wogegen eine Verringerung der Dynamik nur durch unmittelbare Einflu„ nahme mo glich ist. Um die aus der Ungewi„ heit u Umwelteinflu resultierenden Risiken zu verber sse ringern, werden schlie„ lich Kontakte, wie z.B. Strategische Allianzen, hergestellt. Da in fremden Kulturen jedoch weitergehende Informationen beno tigt werden, kann die Forschung nur eine Hilfestellung fu die Praxis darstellen, wenn die Mor delle durch inhaltlich-materielle Aussagen aufgefu werden. llt
315 Diese kulturellen Unterschiede, die den ß Fremdheitsgradö der Umwelt be-

zeichnen, lassen sich in drei Kategorien einteilen: 1. Umwelterscheinungen, die man aus dem eigenen Land kennt, wenn auch in der Regel in einer anderen Auspra gung, 2. Umwelterscheinungen, die man im eigenen Land nicht (mehr) antrifft, die aber aufgrund der historischen Entwicklung bekannt sind und verstanden werden, wie z.B. Analphabetismus, 3. Umwelterscheinungen, die man nicht nur nicht kennt, sondern die man sich im Rahmen des eigenen Erfahrungsschatzes gar nicht vorstellen kann. Hierzu geho ren z.B. Glaubensu berzeugungen oder sozialethische Tabus.

Aus diesen Kategorien des Fremdheitsgrades resultiert gleichfalls der Bedarf nach inhaltlich-materieller Auffu llung eines Modells der Umweltdifferenzierung. Wichtig ist es, noch einmal darauf hinzuweisen, da„ die Bildung eines wissenschaftlichen Lehrsystems nicht nur auf der Wiedergabe empirisch getesteter Hypothesen beruhen kann, sondern da„ auch die Darstellung und Behandlung “typischerÜ Entscheidungsprobleme eingeschlossen werden mu„ .316

315 316

Vgl. auch Schoppe, S.G., 1991, S. 416 Auf diese Arbeit bezogen bedeutet das, da„ auch in bezug auf Umweltsysteme oder einflu Aussagen u typische Strukturen oder Einflu„ faktoren dann schon gemacht wersse ber den sollten, wenn nachweisbar ist, da„ diese fu eine gro „ ere Anzahl von Fa llen oder Persor nen identisch ist. Eine letzte, auf den konkreten Einzelfall bezogene Differenzierung der Umwelteinflu obliegt zweifellos immer dem Entscheidungstra ger.Vgl. Steffens, F.E., sse 1962, S. 753

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Da die Entwicklung einer vollsta ndigen Theorie der Abha ngigkeitsbeziehungen zwischen festgestellten Erscheinungen und den Handlungsmo glichkeiten des Managers nicht realisierbar ist, mu„ sich diese Arbeit auf eine paradigmatische Ero rterung typischer Pha nomene und Strukturen beschra nken.317

2.3.2 Das Schichtenmodell der Umwelt Aus der Suche nach einem konzeptionellen Rahmen zur Umweltdifferenzierung heraus hat Du eine zweidimensionale Analyse der Umweltbeziehungen vorgelfer nommen.318 In einem ersten Schritt unterscheidet er, unter Bezugnahme auf den interaktionstheoretischen Ansatz, diejenigen internen und externen Beziehungen, mit denen die Unternehmung auf horizontaler Ebene in Interaktion steht. Dies wird von Du als Strukturanalyse der Aufgabenumwelt bezeichnet. lfer In einem zweiten Schritt werden die natu rlichen und kulturellen Einflu identifisse ziert, die auf vertikaler Ebene auf die Interaktionspartner einwirken. Du belfer zeichnet dies als Analyse der verhaltensbeeinflussenden, globalen Umwelt. Im gleichen Zusammenhang werden folgende Zielsubjekte als interne Interaktions- partner charakterisiert:319
-

die Unternehmensleitung, die Kapitalgeber und die Mitarbeiter.

Als externe Interaktionspartner werden die folgenden beru cksichtigt:
-

Hersteller von Material (Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffe), Hersteller von Betriebsmitteln,

317 318 319

Vgl. Du lfer, E., in: Pausenberger, E., 1981, S. 197 ff. Vgl. Du lfer, E., 1995, S. 206 ff. Um das Unternehmen nicht zu sehr zu simplifizieren, differenziert Du die internen Unlfer ternehmensteilnehmer. Zwar bildet der Manager (M) das Zentrum des Unternehmens, aber

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-

Banken und andere Finanzierungsinstitute inkl. Bo rsen, Versicherungen, Beratungsbetriebe (z.B. Steuer- oder Unternehmensberater), Konkurrenten auf Beschaffungs- und Absatzma rkten, (potentielle) Kunden, Meinungsfu hrer und Bezugsgruppen in der breiten O ffentlichkeit, staatliche Institutionen, Verba nde, Medien, und jede Art von Mittlern, z.B. Marktforschungsinstitute als Mittler der potentiellen Kunden und der O ffentlichkeit.

Um zu verstehen, wie ein Unternehmen gegenu externen Interaktionspartnern ber entscheidet, ist eine Analyse der verhaltensbeeinflussenden Faktoren notwendig, so da„ die zweite Dimension, das Modell der Umweltdifferenzierung, im folgenden dargestellt wird.

Die Beziehungen der Interaktionspartner werden durch vielfa ltige soziale, politische und rechtliche Einflu determiniert.320 Dazu geho ren der wirtschaftssse rechtliche Rahmen (z.B. Koalitionsfreiheit) ebenso wie die Wirkungen der staatlichen Wirtschafts- und Wa hrungspolitik (Inflationsrate, Besteuerung, etc.) und die u berstaatlichen Regelungen (z.B. innerhalb der EU). Dieser Beziehungskomplex wird ha ufig in der Literatur als wirtschaftliche Umwelt (economic environment) bezeichnet. Allerdings ist dieser spezielle Aspekt bereits unter den Begriff der Aufgabenumwelt subsumiert, weil diese die “Gesamtheit der wirtschaftlichen Beziehungen einer UnternehmungÜ erfa„ t. Die Art und Weise dieser Beziehungen wird durch die in den verschiedenen Schichten der “globalen UmweltÜ des Schichtenmodells aufgefu hrten natu rlichen und kulturellen Kategorien beeinflu„ t. Durch die Beru cksichtigung der Einflu der globalen Umwelt auf die Entsse scheidungen und das Verhalten der Interaktionspartner stellt sich erneut das Problem der Umweltdifferenzierung. An den bisherigen Ansa tzen wurde die mandieser unterha lt interne und externe Interaktionsbeziehungen. Vgl. ebenda, 1995, S. 218 ff.

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gelnde Na he zur Realita t kritisiert sowie die Art der grafischen Darstellung bezu glich der U berschneidungen der einzelnen Bereiche. Ferner existierte zwischen allen Einflu„ faktoren eine gewisse Interdependenz, die unterbrochen werden mu te, wenn Abha ngigkeitsbeziehungen identifiziert werden sollen. Deshalb hat „ Du ein sogenanntes genetisches Modell der Umweltdifferenzierung erarbeitet. lfer

Abbildung 2.5:

Schichtenmodell der Umwelt, in: Du lfer, E., 1995, S. 218

Wie anhand der Abbildung erkennbar ist, gehen alle Umweltfaktoren von einem Ursprung aus. Versucht man, diese Faktoren in realistischer Weise darzustellen, lassen sie sich als u bereinanderliegende Schichten anordnen, die sich sowohl gegenseitig beeinflussen, als auch auf das Verhalten der Unternehmung und ihrer Interaktionspartner einwirken.

320

Vgl. ebenda, 1995, S. 212 ff.

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Du lfer unterscheidet zwischen einer natu rlichen Umwelt (die die Umwelt im o kologischen Sinne umfa„ t), und einer kulturellen Umwelt, wie in Abb. 2.5 durch die starke Umrandung kenntlich gemacht.321 Wenn der Mensch die Natur zu seinen Gunsten vera ndert, beno tigt er dazu die Fa higkeit, die Beschaffenheit, Struktur und Funktionsweise der Natur zu erkennen (Fa higkeit zur Realita tskenntnis). Ferner bedarf es eines bestimmten Wissens u ber den Stand der technologischen Entwicklung (Verfahrenskenntnis), um analytische Erkenntnisse in die Praxis umzusetzen.322 Diese Realita ts- und Verfahrenskenntnis stellen die zweite Stufe des Modells dar. In der darauf aufbauenden Umweltschicht “kulturell bedingte WertvorstellungenÜ kommen der Glaube, die Einstellungen und Prinzipien zum Ausdruck. Diese Faktoren dienen ihrerseits wieder als Voraussetzung fu die Herstellung “sozialer r Beziehungen und BindungenÜ, die sich beispielsweise in der Mitgliedschaft in einer Gewerkschaft a u„ ern. Die “sozialen Beziehungen und BindungenÜ sind ihrerseits Grundlage der rechtlichen Normen. Um ein friedliches Zusammenleben in einer Gesellschaft zu gewa hrleisten, sind Rechtsnormen notwendig, um Kommunikations- und Verhaltensweisen zu steuern. Ha ufig werden sie dabei durch rechtliche und politische Normen unterstu die unter Berufung auf staatliche Autorita t als Gebote und tzt, Verbote fu individuelles Verhalten eingefu werden. r hrt Im Vertikalschnitt des Modells wird die Interdependenz der Faktoren noch deutlicher. Die natu rlichen und kulturellen Faktoren wirken letztlich wieder auf die Unternehmung bzw. den Manager ein.323

321

Laut Trompenaars besteht Kultur aus einzelnen Schichten, vergleichbar mit denen einer Zwiebel. Um sie zu verstehen, mu„ man Schicht fu Schicht entfernen. Vgl. Trompenaars, r F., 1993, S. 6 ff. In diesem Zusammenhang ist auch die Sprache von Bedeutung. Erst wenn eine gewisse technische und kommunikative Basis vorhanden ist, ko nnen sich individuelle Wertvorstellungen bilden und untereinander ausgetauscht werden. Hier kommt der stark normative Einflu„ kultureller Systeme zur Geltung. Vgl. Du lfer, E., 1995, S. 215 ff.

322

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Abbildung 2.6:

Vertikalschnitt durch das Schichtenmodell der Umwelt, in: Du lfer, E., 1995, S. 218

Anhand dieses Modells zeigt sich, da„ : 1. der anthropologische Kulturbegriff mit den verhaltensbeeinflussenden Schichten der globalen Umwelt identisch ist, und 2. da„ die globale Umwelt sowie die Aufgabenumwelt zur “KulturÜ geho ren.

Im folgenden Kapitel werden die dargestellten Schichten hinsichtlich typischer Pha nomene und deren Auswirkungen fu die La nder Deutschland, Frankreich und r Japan konkretisiert.

323

Der Manager (M) steht hier nicht fu eine Person, sondern fu eine Gruppe, die das Zielsyr r stem der Unternehmung definiert Vgl. Du lfer, E., 1995

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3. Konkretisierung des Schichtenmodells der Umwelt fur Japan, Deutschland und Frankreich Zu Beginn der achtziger Jahre setzte in den USA eine breite Diskussion daru ber ein, ob und wie sich kulturelle Einflu auf die Zusammenarbeit von Managern sse unterschiedlicher Nationen auswirken.324 Erst seit Vollendung des Europa ischen Binnenmarktes und der zunehmenden Globalisierung325 der Wirtschaft wird die steigende Bedeutung dieses Themas vermehrt von europa ischen und asiatischen Unternehmen wahrgenommen. Jahrelang wurden gerade in europa ischen Unternehmen kulturell bedingte Konflikte von Managern in ausla ndischen Niederlassungen von Problemen der Unternehmung im Bereich unterschiedlicher Markt-, Rechts- und Produktionsstrukturen u berlagert.326

Den meisten Unternehmen bereitet es Schwierigkeiten, die Reibungsverluste, die aufgrund kultureller Einflu entstehen, als solche zu erkennen.327 Das Problem sse liegt darin, wie man Verluste, die aus interkulturellen Konflikten resultieren, sichtbar machen kann. Diese Aufkla rungsarbeit ist ein Ziel der vorliegenden Arbeit. In der empirischen Untersuchung in Kapitel 5 sowie der vorausgehenden Analyse dieses Kapitels soll nun festgestellt werden, ob kulturelle Unterschiede tatsa chlich Konfliktauslo ser zwischen deutschen, franzo sischen und japanischen Unterneh-

324 325

Vgl. von Keller, E., 1982, S. 8 ff. Gema „ Chung werden bei der Globalisierung die Unterschiede der nationalen Kulturen respektiert und nicht zersto rt. Jede Kultur soll ihre eigene Identita t mit einbringen. Vielmehr ist ein “Sich-HineinversetzenÜ in fremde Kulturen no tig, damit Synergien geschaffen werden. Globalisierung zwingt somit zur interkulturellen Kommunikation. Vgl. auch Chung, T.Z., in: Schuppert, D./ Papmehl, A./ Walsh, I. (Hrsg.), 1994, S. 57 ff. Inwieweit die voranschreitende weltwirtschaftliche Integration kulturelle Unterschiede bereits neutralisiert hat, wird sich an spa terer Stelle offenbaren. Vgl. Schneider, S.C., 1989, S. 150 Vgl. auch die Diskussion u ber die Entstehung einer sogenannten “WeltkulturÜ von Schreyo gg, G., in: Haller, M. (Hrsg.), 1993, S. 163 ff. und die Konvergenz-DivergenzDebatte ausgewa hlter La nder, in Langlois, S., 1994. Vgl. von Keller, E., 1982, S. 9 ff.

326

327

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men sind und ob weniger Unterschiede und damit einhergehend Konfliktpotentiale zwischen deutschen und franzo sischen Firmen bestehen als zwischen deutschen und japanischen Unternehmen.328

In Strategischen Allianzen ist die Zusammenarbeit in der Regel auf einen zeitlich begrenzten Rahmen festgelegt.329 Sie ist - im Vergleich zu einer Fusion - eine vorsichtige Art und Weise, ein Partnerunternehmen kennenzulernen und international ta tig zu sein. Die beteiligten Partner stimmen u berein, bei gewissen Produkten oder auf bestimmten Ma rkten zum gegenseitigen Nutzen zusammenzuarbeiten. Dabei lernt man den Partner sowie dessen Kultur sukzessiv kennen. Eine gro„ e Anzahl solcher Projekte wurde z.B. innerhalb Europas initiiert, um mit den Japanern konkurrieren zu ko nnen. Viele der Vorhaben wurden durch “EurekaÜ realisiert, ein von der EG finanziertes Projekt, um Partnerunternehmen aus verschiedenen La ndern im Bereich der Forschung zusammenzubringen. Doch auch diese Koordination durch ein internationales Programm bietet keine Garantie fu ein r gegenseitiges kulturelles Versta ndnis. Sowohl das Verhalten am Arbeitsplatz, als auch die Einstellung zur Arbeit sind kulturell gepra gt.330 Verhandlungen, Arbeitsabla ufe und Managementpraktiken werden von Kultur zu Kultur differenziert gehandhabt. Um interkulturelle Verhandlungen zu fu hren und eine erfolgreiche Zusammenarbeit zu ermo glichen, ist eine sensible soziale Kompetenz der Verantwortlichen unabdingbar.

328

Ziel der Arbeit ist es, durch Analyse existierender Untersuchungen und Literatur die Bereiche zu identifizieren, die Reibungsverluste bei der Zusammenarbeit verursachen und sofern mo glich, Lo sungen anzubieten, die die Verhandlungen fu die Zukunft erleichtern. Dies ist r selbst dann das Ziel, wenn nur die Wahrnehmung fu bestimmte Problembereiche gescha rft r wird, so da„ man die Ursache fu ein gewisses Verhalten erkennt und dementsprechend inr terpretieren kann. Im Sinne der Kulturalisten ist es bedeutsam, zuna chst den Einflu„ der ausgewa hlten Faktoren aufzuzeigen. Vgl. Kap. 2.2 Vgl. Lutz, V., 1992, S. 3 ff. Vgl. Harbig, A.J., in: Schuppert, D./ Papmehl, A./ Walsh, I. (Hrsg.), 1994, S. 87 ff.; Im Verlaufe eines Tages stehen Entscheidungstra ger von Unternehmen einer Vielzahl von Situationen gegenu ber, in denen Stereotypen u menschliche Verhaltensweisen nu ber tzliche Hinweise in die richtige Richtung geben ko nnen. [Insbesondere im folgenden Kapitel werden sich eine Reihe von Stereotypen (vgl. Kap. 2) und Verallgemeinerungen finden. Sofern mo glich, wurde versucht, diese durch Fakten zu hinterlegen. Anm. d. Verf.]

329 330

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Da es im gescha ftlichen Leben nicht mo glich ist, auf die individuellen Eigenschaften des jeweiligen Verhandlungspartners einzugehen, kann es hilfreich sein, gewisse Verallgemeinerungen u die “u ber blichenÜ Verhaltensmuster einer bestimmten Gruppe von Menschen zu bilden, sofern man sich dieser Verallgemeinerungen bewu„ t ist. Aus diesem Grunde beschra nkt sich die vorliegende Arbeit auf die Eigenschaften und Verhaltensmerkmale, die in der wissenschaftlichen Literatur der jeweiligen Nation zugeordnet werden. Die Betrachtung ausgewa hlter Erfolgsfaktoren wird fu Japan, Deutschland und Frankreich anhand des Schichtenr modells der Umwelt durchgefu so da„ zuna chst die natu hrt, rlichen Gegebenheiten ero rtert werden.

3.1 Naturliche Gegebenheiten Da„ natu rliche Gegebenheiten entscheidend fu den Erfolg einer Unternehmung r und deren Effizienz sind, steht au„ er Frage und wird durch die Standortlehre seit langem beru cksichtigt.331 Die Anwendung der Standortlehre setzt eine Bewertung der relevanten Faktoren voraus, wobei ha ufig Kosten- und Deckungsbeitra ge als Kriterien zur Standortwahl herangezogen werden. Daru hinaus geho ren zu den natu ber rlichen Umweltbedingungen aber auch die topographischen Bedingungen332 (Gebirge, Gewa sser, etc.), das Vorhandensein lebenswichtiger Ressourcen (wie z.B. Wasser) und die klimatischen Bedingungen

331

Vgl. Du lfer, E., 1995, S. 227 ff.; Die Frage der Standortqualita t wird im Rahmen der Wettbewerbsfa higkeit eines Unternehmens ha ufig diskutiert. Traditionell liefert die Au„ enhandelstheorie Erkla rungsansa tze, bei der die Erkla rung internationaler Arbeitsteilung und daraus resultierender Strukturen des Handels im Vordergrund stehen. Vgl. Krugman, P.R./ Obstfeld, M., 1991; Bender, D., 1990, S. 417-474. In j u ngerer Zeit wurden Ansa tze von Porter und Piore/ Sabel entwickelt. Vgl. Porter M., 1990; Piore, M.J./ Sabel, Ch.F., 1985; Goette, Th., 1994 Unter topographischen Bedingungen versteht man in erster Linie die jeweilige Gestalt der Erdoberfla che. So bringen Gebirgslandschaften bei Erschlie„ ung eine andere Infrastruktur hervor als Seengebiete. Jedoch ist das Operationsgebiet der Unternehmen auch durch die Art der Vegetation und die Auswirkungen klimatischer Einflu gepra gt. Vgl. Scho ller, P./ sse Du H./ Dege, E., 1978, S. 354 ff. rr,

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(Temperatur, Luftfeuchtigkeit, Niederschla ge, etc.). Das unmittelbare Klima333 beeinflu„ t den menschlichen Organismus und damit seine Leistungsbereitschaft und -fa higkeit.334 Dies ergibt sich schon aus dem physischen Grundbedu rfnis, die eigene Ko rpertemperatur auf ca. 37 ²C zu erhalten. Aus diesem Grunde lebt dann auch der u berwiegende Teil der Weltbevo lkerung in einer klimatisch gema „ igten Zone, d.h. mit durchschnittlichen Jahrestemperaturen zwischen -5 ²C und + 25² C. Weiterhin sind die vorhandenen Bodenscha tze (Erdo l, Gas oder a hnliches) und spezielle landwirtschaftliche Anbaumo glichkeiten von Bedeutung. Sie bieten einen wichtigen Anreiz fu ausla ndische Unternehmen, in dem jeweiligen Land Ger scha fte abzuwickeln und ko nnen ein Motiv darstellen, mit einem Unternehmen aus diesem Lande zu kooperieren.335

3.1.1 Die naturlichen Gegebenheiten in Japan, Deutschland und Frankreich Die natu rlichen Gegebenheiten eines Landes sind im Laufe der historischen Entwicklung gewachsen und beeinflussen den Erfolg Strategischer Allianzen inso-

333

Da alle genannten Gro „ en gleichzeitig auf den Menschen einwirken, kann nur die Kombination der Faktoren hinsichtlich ihrer Wirkungen auf den Menschen beurteilt werden. In einer Unternehmung u berschreiten die Temperaturen in geschlossenen Ra umen manchmal den Bereich, den der menschliche Ko rper als angenehm empfindet. Selbst in industrialisierten La ndern kann nicht immer davon ausgegangen werden, da„ alle Arbeitsra ume klimatisiert sind. Zudem setzt dies auch einen bestimmten technischen Entwicklungsgrad voraus. Zur Erforschung derartiger Umsta nde hat man in der Arbeitsphysiologie Klimasummenma„ e entwickelt, durch die unterschiedliche Kombinationen von Werten der einzelnen Klimafaktoren in ihrer gemeinsamen Wirkung auf den Menschen gemessen werden ko nnen. Vgl Astrand, I., 1987; Lehmann, G., 1983; Piekarski, C., 1985 Die Einflu des Klimas auf das Arbeitsverhalten wurde in unterschiedlichen Ansa tzen sse untersucht. In Maslows Bedu rfnispyramide beispielsweise steht die Befriedigung der physiologischen Bedu rfnisse an erster Stelle. Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie, die solche Faktoren unterscheidet, die die Arbeitszufriedenheit mindern (Hygienefaktoren) und solche, die sie fo rdern (Motivatoren), rechnet die Klimafaktoren zur ersten Gruppe. Vgl. Maslow, A.-H., 1987; Herzberg, F., 1966 Daru hinaus werden in der Wissenschaft ha ufig weitere Einflu„ gro „ en genannt, wie z.B. ber die Bewegung der Umgebungsluft, die Luftfeuchtigkeit, die Strahlungstemperatur der Umgebung, die Luftionisation, die Radioaktivita t des Bodens oder auch der Sauerstoffteildruck. Alle diese Faktoren sind fu den weiteren Verlauf der Arbeit jedoch nicht derart relevant, r da„ sie explizit erla utert werden mu ten. Vgl. Du „ lfer, E., 1995, S. 228 ff.

334

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fern, als sie in der Initiierungsphase, in der die Entscheidung fu oder gegen eine r Strategische Allianz mit einem Unternehmen aus einem bestimmten Land getroffen wird, beru cksichtigt werden mu ssen, da das Vorhandensein bestimmter Ressourcen fu die Viabilita t von Unternehmungen sowie fu deren Wirtschaftlichkeit r r und Produktion betrieblicher Leistungen von Bedeutung sein kann.

3.1.1.1 Japan Das Staatsgebiet Japans umfa„ t ca. 4.000 Inseln. Im Zentrum liegt die Hauptinsel Honshu (231.051 kmè 336 Im Nordosten liegen vorgelagert Hokkaido (83.519 ). kmè und im Su ) dwesten Kyushu (42.140 kmè) und Shikoku (18.781 kmè), die zweit- und drittgro „ ten Inseln. Insgesamt ist das Staatsgebiet, mit Tokio als Hauptstadt, nur wenig gro „ er als Deutschland, jedoch weist es eine enorme La ngsstreckung von ca. 3.000 km auf. So gibt es fu Japan sehr unterschiedliche Klimar und Vegetationszonen. Da die La ngsstreckung parallel zur labilen Nahtstelle zwischen der Eurasiatischen und der Pazifischen Platte liegt, ist das Inselreich sta ndig durch Vulkanausbru che, Erd- und Seebeben bedroht.337 Seismographisch werden ja hrlich ca. 5.000 Beben registriert, ein gro „ eres, mit zersto rerischen Ausma„ en ereignet sich ca. alle 10 Jahre. In Japan existieren mehr als 200 Vulkane, von denen ca. 60 als aktiv gelten. Die Vulkane pra gen das japanische Volk insofern, als sie im shintoistischen Glauben als Sitz der Go tter angesehen werden. Jedoch empfindet man die Vulkane auch als destruktives Element, da sie die Ohnmacht des Menschen vor den Kra ften der Natur zum Vorschein bringen. Eine zusa tzliche Gefahr bergen die gro„ en Flutwellen des Meeres, die durch Erschu tterungen des Ozeanbodens ausgelo st werden.

336

Vgl. Hendry, J., 1989, S. 6 ff.; Morhard, J.M.H., 1989, S. 39 ff.; Bundeszentrale f u politir sche Bildung, 1997, S. 55; Deutsches Institut fu Japanstudien (Hrsg.), 1994, S. 9 ff.; Nar kamura, S., 1994, S. 13 ff. Die Landschaft Japans ist stark zerklu ftet. Land und Meer sind eng verzahnt, durchbrochen durch zahlreiche Gebirgsketten. Bedingt durch die guten Mo glichkeiten zur Landbewa sserung gilt der Na„ reisbau als wichtigste Agrarkultur des Landes. Vgl. Deutsches Institut fu r Japanstudien (Hrsg.), 1994, S. 9 ff.; Nakamura, S., 1994, S. 12 ff.

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Das japanische Klima wird durch die Grenzlage zwischen Kontinentalmasse und Ozean im Herrschaftsbereich des au„ ertropischen Monsuns338, die Gestalt der Insel in Form ausgepra gter Luv- und Lee-Seiten, die La ngsstreckung u 21 ber Breitengrade, die Lage der Inselkette im Bereich kalter und warmer Meeresstro mungen, die Ho hengliederung und letztlich durch die geringe Meeresdistanz bestimmt.

Trotz der enormen La ngsstreckung des Landes zeigen sich im Sommer nur geringe Temperaturdifferenzen. Der Durchschnitt schwankt im Juli zwischen 16 ²C 20 ²C in Nordost- und Zentral-Hokkaido und 26 ²C - 28 ²C in Kyushu/ Okinawa.339 Im Winter dagegen sind die Temperaturunterschiede beachtlich. Die Durchschnitts-temperatur des Januars schwankt zwischen - 10 ²C bis - 8 ²C in Mittel/Nord-Hokkaido und - 7 ²C in Su d-Kyshu bzw. - 18 ²C im su dlichen Okinawa. Insgesamt gesehen bietet Japan seiner Bevo lkerung sowohl sehr gu nstige, als auch sehr ungu nstige Lebensbedingungen. Der Sommer ist sehr warm und bietet reichlich Niederschla ge. Allerdings ist Japan kaum mit Rohstoffen und Bodenscha tzen ausgestattet und die Menschen sind permanent drohenden Naturkatastrophen ausgesetzt.340 Die Rohstoffarmut fu dazu, da„ es fast seinen ganzen Bedarf an Rohstoffen, hrt Energie und auch mineralische Ressourcen importieren mu„ . Diese Abha ngigkeit von den Rohstoffen anderer La nder hat die Einsicht in die Bedeutung der Welthandelsverflechtungen versta rkt, insbesondere da Japan nach den USA der gro „ te Energieverbraucher der industrialisierten Staaten ist.341

338

Dabei handelt es sich um halbja hrlich wechselnde Winde mit einer Drehung um 180 Grad, mindestens jedoch 120 Grad (vereinfacht dargestellt). Vgl. Flu chter, W., in: Pohl, M., 1986, S. 37; Nakamura, S., 1994, S. 13 ff. und 42 ff. Die geringen Unterschiede entstehen dadurch, da„ sich die maritime Tropikluft im Sommer bis ins mittlere Hokkaido durchsetzt. Vgl. Nakamura, S., 1994 Vgl. Scho ller, P./ Du H./ Dege, E., 1978, S. 354 ff.; Pohl, M., 1986, S. 287 ff. rr, Mehr als die Ha lfte der Nutzfla che des Landes entfa llt auf Reisfelder. Daneben erden Weizen, Gerste, Kartoffeln und Zuckeru cken erzeugt, wa hrend Fleisch importiert werden mu„ .

339 340 341

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Trotz der zerklu fteten Landschaft ist Japans Infrastruktur gut ausgebaut. Im Jahre 1996 verfu die japanische Bahn342 u eine Betriebsla nge von 20.150 km und gte ber u ein Stra„ ennetz (1995) von 1.144.360 km.343 ber

3.1.1.2 Deutschland Deutschland erstreckt sich u eine Fla che von 356.900 kmè, mit Berlin als ber Hauptstadt.344 Im Norden an Ost- und Nordsee, und im Su an die Alpen grenden zend, stellt es durch seine zentrale Lage einen Knotenpunkt zwischen West- und Osteuropa einerseits, und zwischen Nord- und Su deuropa andererseits dar. Klimatisch liegt Deutschland im ku hleren Teil der gema „ igten Zone und hat eine Mittelstellung zwischen ozeanischem Klima im Westen und kontinentalem Klima im Osten.345 Niederschla ge fallen zu jeder Jahreszeit in ausreichender Menge. Aufgrund Deutschlands Lage im Westwindgu der mittleren Breiten, ist es dartel durch gekennzeichnet, da„ ein ha ufiger Wechsel zwischen Hoch- und Tiefdruckgebieten stattfindet.346 Von Nord nach Su existieren eine Reihe lokaler Klid maunterschiede, die durch die unterschiedliche Gela ndeform gepra gt sind. Die durchschnittlichen Temperaturen schwanken im Sommer zwischen 7 ²C und 17 ²C (niedrigster bzw. ho chster Mittelwert) und im Winter zwischen -2 ²C und

Aufallend ist in Japan die hohe Bevo lkerungsdichte. Nur ein Fu nftel der Grundfla che Japans sind bebaut und bewohnt. Die bevorzugten Siedlungsgebiete liegen in den Ta lern und in Ku stenna he. Hier ergibt sich eine durchschnittliche Bevo lkerungsdichte von 1.200 Einwonern je kmè (stellenweise wird ein Wert von 2.000 E/ kmè erreicht). Dies ist eine Folge der Industrialisierung und bringt zunehmende Probleme wie z.B. Wohnraumknappheit mit sich. Vgl. Morhard, J.M.H., 1989, S. 25 ff. 342 343 344 345 Vgl. Statistisches Bundesamt, 1997 Vgl. International Road Federation, 1996 Vgl. Bundeszentrale fu politische Bildung, 1995a, S. 21 ff. r Vgl. Meyers Gro„ es Taschenlexikon, 1990, S. 206 f.; Fu eine vertiefende Analyse der r klimatischen Verha ltnisse in Deutschland, vgl. Liedtke, H./ Marzinek, J., 1994 oder Rocznik, K., 1995. Vgl. Rocznik, K., 1995, S. 113 ff.

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+ 6 ²C.347 Es gibt kaum Naturkatastrophen, wie z.B. Erdbeben oder Hurricans und aktive Vulkane existieren nicht.

Bis auf wenige Ausnahmen, wie Braun- oder Steinkohle, mu„ Deutschland die Rohstoffe fu die industrielle Produktion importieren. Die Eisen- und Stahlindur strie befindet sich aufgrund gu nstigerer Auslandsanbieter seit den sechziger Jahren in einer Krisensituation. Die durchschnittliche Bevo lkerungsdichte lag 1992 bei 252 Einwohnern je kmè Allerdings werden in einigen Ballungsgebieten durchaus . ebenfalls Werte von 2.000 Einwohnern je kmè erreicht.348 Die Infrastruktur ist sehr gut ausgebaut, insbesondere in den Ballungsgebieten, mit einem Stra„ ennetz, welches mehr als 231.000 km lang ist und einer Betriebsla nge des Schienenverkehrs von mehr als 44.400 km.349 Auch die Seehafen- und Binnen-schiffahrt ist weit verbreitet, so da„ dies gute natu rliche Standortbedingungen fu die Wirtschaft darstellt. r

3.1.1.3 Frankreich Das franzo sische Mutterland erstreckt sich u eine Fla che von 543.965 kmè, mit ber Paris als Hauptstadt. Das Festland grenzt im Westen an den Atlantik, im Nord-

347 348

Vgl. Eurostat, 1995, S. 166 Innerhalb Deutschlands waren am 31.12.1996 lediglich 6,1 % der Landesfla che bebaut und bewohnt. Die u brige Fla che besteht aus Verkehrs-, Landwirtschafts-, Freifla chen, Wald, Wasser oder anderer Nutzfla chen. Die Zahl der Erwerbsta tigen in der Landwirtschaft ist seit 1949 stark ru ufig und es dominieren gemischt-produzierende Betriebe (Futtermittel, ckla Getreide, Kartoffeln). In Mittel- und Su dwestdeutschland wird intensiver Weinanbau betrieben. Laut Erhebungen des Statistischen Bundesamtes belief sich das Stra„ ennetz am 1.1.1998 auf 231.074 km La nge. Dies beinhaltet Bundesautobahnen, Bundesstra„ en, Land-, Kreisund Stadtstra„ en. Die Betriebsla nge der Bahn wurde 1996 vermessen und erfa„ t das Netz der Deutschen Bahn AG sowie weiterer ca. 100 nicht bundeseigener Bahnen. Vgl. Statistisches Bundesamt, 1998

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westen an den A rmel-Kanal, im Nordosten an Belgien und Luxemburg, im Osten an Deutschland, Schweiz und Italien, im Su an das Mittelmeer und Spanien.350 den Wie in Japan droht in Frankreich die Gefahr von Naturkatastrophen. So sind Waldbra nde im Sommer und Hochwasser im Fru hjahr oder Herbst nach starken Regenfa llen keine Seltenheit. Dies beeinflu„ t wiederum die Vegetation und die Landwirtschaft. Frankreich unterliegt gro „ tenteils, d.h. ab dem 45. no rdlichen Breitengrad, einem gema „ igten Klima und nur in geringem Ausma„ dem der Subtropen. Das Wetter wird durch den Atlantischen Ozean, mit seinem milden Einflu„ auf das Klima, die Breitenlage, die insbesondere im Sommer die Temperaturen beeinflu„ t und durch die Oberfla chenformen, die Einflu„ auf die Niederschla ge nehmen, bestimmt:351

Da das Land auf der Westseite sehr offen ist, ohne Reliefgestaltung, kann sich das atlantische Klima bis weit nach Osten auswirken. Dies la „ t die Tiefdruckgebiete des Atlantiks bis ins Landesinnere vordringen.352 Dabei bleibt das Klima jedoch mild und die Temperaturunterschiede zwischen Sommer und Winter sind gering. Schnee fa llt im Winter eher selten. Der Sommer kann sehr trocken und hei„ werden, jedoch im Westen nicht in dem Ausma„ wie im Su den Frankreichs. Die Durch-schnittstemperatur liegt im Sommer (April-September) zwischen 13 ²C und 20 ²C und im Winter (Oktober-Ma rz) zwischen ca. 2 ²C und 11 ²C.353

350

Zum Festland hinzu kommen Korsika sowie die U berseedep. Guadeloupe, Martinique, Frz.Guayana, Reunion und Saint-Pierre-et-Miquelon. Vgl. Meyers Gro„ es Taschenlexikon, 1990, Bd. 7, S. 197 ff. Vgl. Gehring, J.-N./ Saint-Dizier, C., 1993, S. 13 ff. Vgl. ebenda, 1993, S. 15 ff. Vgl. Eurostat, 1995, S. 166

351 352 353

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Frankreich war sehr lange ein Agrarland, und die Industrialisierung und damit verbundene Bevo lkerungswanderung in die Sta dte setzte erst recht spa t ein.354 Auch heute spielt die Landwirtschaft noch eine bedeutende Rolle, insbesondere der Weinanbau. Zudem ist Frankreich gut mit Bodenscha tzen, in Form von Eisenerz, Steinkohle und Kalisalz ausgestattet.355

Die Infrastruktur Frankreichs ist gut entwickelt, mit einem staatlichen Eisenbahnnetz, das mehr als 34.000 km umfa„ t, einem Stra„ en-netz mit mehr als 810.000 km La nge und einigen bedeutenden Seeha fen.356

3.1.2 Die Relevanz naturlicher Gegebenheiten im Hinblick auf den Erfolg Strategischer Allianzen Das Klima, die Infrastruktur des Landes sowie seine Ressourcen werden in erster Linie in der Phase des Strategischen Entscheides und in der Konfiguration (Initiierungsphase) relevant. Hier wird die Entscheidung getroffen, ob eine Strategische Allianz mit einem bestimmten Partner eines anderen Landes zustande kommt. Diese Entscheidung kann durch klimatische Verha ltnisse oder das Vorhandensein notwendiger Ressourcen positiv wie negativ beeinflu„ t werden, da es standortgebunden Produktionsprozesse oder Einsatzfaktoren gibt, die nur an bestimmten Standorten verarbeitet oder gewonnen werden ko nnen. Spezifische Standortbedingungen bilden somit den Anreiz zur Ansiedlung bestimmter industrieller Produktionen. Die Infrastruktur ist in allen drei betrachteten La ndern gut ausgebaut. Klimatische Verha ltnisse und Rohstoffressourcen divergieren jedoch und die Bedeutung, die

354 355

Die durchschnittliche Bevo lkerungdichte liegt bei 104 Einwohnern je kmè und ist damit vergleichsweise gering. Vgl. Haensch, G./ Tu mmers, H.-J., 1993, S. 244 ff. Diese Vorkommen sowie die Verfu gbarkeit von Wasserkraft haben in bestimmten Regionen lokale Wirtschaftszentren der Eisen-, Stahl- und Textilindustrie entstehen lassen. Allerdings hat der franzo sische Staat lange Zeit protektionistische Ma„ -nahmen zum Schutz dieser Industrien ergriffen. Vgl. ebenda, 1993, S. 244 ff. Vgl. Statistisches Bundesamt, 1998

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den angefu hrten Standortbedingungen im Einzelfall beizumessen ist, ha ngt von der Art und Ausgestaltung der geplanten Zusammenarbeit ab. Die gegebenen Rahmenbedingungen eines Landes sind langfristig in einem Land gewachsen und nicht kurzfristig a nderbar.357 Deshalb ist es fu Unternehmen r wichtig, sich u die Gegebenheiten, wie klimatische Bedingungen, Infrastruktur ber und Vorkommen von Bodenscha tzen zu informieren, bevor die Entscheidung fu r eine Strategische Allianz getroffen wird.358 In den spa teren Entwicklungsphasen Strategischer Allianzen sind diese Faktoren nur noch von untergeordneter Relevanz, da dann die Besonderheiten des ausgewa hlten Partners sta rker in den Vordergrund treten.359

3.2 Stand der Realita tserkenntnis und kulturell bedingte Wertvorstellungen Jede Gesellschaft hat im Laufe der Jahrtausende andere Wege und Lo sungen gefunden, um mit den Naturgewalten und klimatischen Bedingungen fertig zu werden.360 So ist der Aufbau religio ser Werte sowie der Glaube an Meeres- und Erdgottheiten keine Seltenheit. Die auf diese Art und Weise gewonnene Vorstellung von der eigenen Position in der wahrnehmbaren und in der unsichtbaren “WeltÜ wird zur Grundlage aller menschlichen und damit kulturbildenden Aktivita ten. Durch diese in der Gesellschaft gepra gte Realita tserkenntnis und

357 358

Vgl. Sell, A., 1994, S. 61 ff. In der Praxis wird die Standortqualita t einzelner La nder ha ufig durch Scoring-Modelle beurteilt, in denen den einzelnen Standortfaktoren ein unterschiedliches Gewicht beigemessen wird. Den einzelnen Faktoren wird durch Experten eine Auspra gung zugeordnet, die sich an einer Skala mit Ober- und Untergrenze orientiert. Durch Multiplikation dieser beiden Werte ergibt sich anschlie„ end eine Gesamtbewertungszahl fu die La nder und es kann r der gu nstigste Standort ermittelt werden. Nachteilig ist die Subjektivita t der ausgewa hlten Faktoren und ihrer Gewichtung. Vgl. ebenda, 1994, S. 70 ff. Vgl. Kapitel 3.6 Das Weltbild der Menschen wird durch ihre Beziehung zu den natu rlichen Gegebenheiten gepra gt. Jedoch war die Grenze zwischen naturwissenschaftlichen Ursache-WirkungsZusammenha ngen und mythologischen Erkla rungen nicht immer eindeutig, so da„ beispielsweise die irrtu mliche Vorstellung, die Erde sei eine Scheibe, noch bis zum 16. Jahrhundert aufrechterhalten wurde. Vgl. Du lfer, E., 1995, S. 259 ff.

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-erkla rung wird der Entwicklungsstand sowie die zugrundeliegende Technologie bestimmt, so da„ diese die untersten Schichten der kulturellen Umwelt in Du lfers Schichtenmodell bilden. Der U bergang von einer lange Zeit als gu angesehenen Erkla rung natu ltig rlicher Gegebenheiten zu einer wissenschaftlich begru ndbaren Interpretation unterliegt jedoch auch dem Problem der sozialen Akzeptanz. Naturwissenschaftliche Grundkenntnisse und damit verbunden “weltanschaulicheÜ, philosophische U berlegungen ko nnen nur durch sta ndige Auseinandersetzung mit den traditionalen Normen verbreitet und vera ndert werden.

Die vorliegende Arbeit bescha ftigt sich im folgenden weniger mit dem Stand der technologischen Entwicklung als vielmehr mit den kulturell bedingten Wertvorstellungen. Du versteht darunter alle subjektiv festgelegten Pra ferenzen eines lfer Individuums.361 Dazu geho ren religio se Glaubensinhalte, ethische Normen, u berlieferte Verhaltensvorschriften wie auch individuelle Motive und Lebensziele.362 Die Wertvorstellungen von Individuen sind sowohl durch deren physische und psychische Konstitution beeinflu„ t als auch durch deren soziale Interaktionen. Soziale Interaktionen und damit einhergehend die U berlieferung gemeinsamer Normen in einer Gesellschaft werden durch ein entscheidendes Medium beein-

361 362

Vgl. ebenda, 1995, S. 270 ff. Wie bereits in Kapitel 2 problematisiert, ist eine nationale Kultur kein homogenes Gebilde. Dennoch existiert bei den Mitgliedern einer Nation ein gemeinsamer Kern an Werten, Normen und Handlungsmustern. Da es in dieser Arbeit nicht mo glich ist, individuelle Pra ferenzen wiederzugeben, erfolgt eine gro„ e Vereinfachung. Man geht davon aus, da„ bestimmte Wertvorstellungen bei Individuen eines Kulturkreises weitgehend u bereinstimmen, um auf diese Weise zu pauschalen Aussagen und Urteilen zu gelangen. Fu Japan zum Beispiel findet man die These der Homogenita t der japanischen Bevo lkerung r in zahlreichen Vero ffentlichungen. Sie wird damit begru ndet, da„ die Japaner jahrhundertelang streng kontrolliert und aufgrund ihrer Insellage von der Au„ enwelt abgeschnitten gelebt haben. Aus diesem Grunde seien auch die traditionellen Denk- und Verhaltensweisen sowie Umgangsformen lange Zeit stabil geblieben und unterla gen nur langsam dem gesellschaftlichem Wandel. Vgl. Knapp, K., in: Bergemann, N./ Sourisseaux, A.L.J., 1992, S. 59 ff.; Laurent, A., 1983; Hofstede, G., 1993; Vgl. Lanier, A.R., 1992, S. 12 ff.; Schneidewind, D., 1991, S. 256; Adami, G., in: F.A.Z. (Hrsg.), 1992, S. 49; Mishima, K., 1986, S. 30 ff.

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flu„ t - die Kommunikation -, welche den Ausgangspunkt weiterer U berlegungen darstellt.

3.2.1 Kommunikationsverhalten Das Tagesgescha ft Strategischer Allianzen ist ha ufig durch interkulturelle Kommunikationssituationen bestimmt, wenn z.B. Fu hrungskra fte aus unterschiedlichen La ndern in Verhandlungen aufeinander treffen. 363 Dabei la „ t sich insbesondere in langfristigen Projekten feststellen, da„ Probleme in der interkulturellen Kommunikation negative Auswirkungen haben ko nnen, die die o konomischen Vorteile der internationalen Kooperation relativieren. Bereits in der Phase der Kontaktaufnahme reagieren manche Partner empfindlich auf ungewohnte Kommunikationssituationen, die kulturspezifisch sind und den “eigenkulturellenÜ zuwiderlaufen. Daher sollen im folgenden einige wesentliche Problemfelder aufgezeigt werden.

Unter Kommunikationsverhalten versteht man in der Literatur verbales, paraverbales und nonverbales Verhalten, wobei ein Hauptbestandteil und gleichzeitig ha ufigste Ursache fu Mi„ versta ndnisse die verbale Kommunikation ist.364 r

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Vgl. Mu ller, B.-D., 1991, S. 31; Lanier, A.R., 1992, S. 111-140 ; Trompenaars, F., 1993, S. 67 ff.; Brislin, R., 1993, S. 216 ff.; Die Linguistik bescha ftigt sich bereits seit geraumer Zeit mit kulturbedingten Unterschieden in der Kommunikation (Vgl. Lado, R., 1957). Mit der Entwicklung der linguistischen Konversationsanalyse, die enge Wechselbeziehungen zu interaktionistischen und ethnologisch-methodologischen Ansa tzen in der Soziologie, wie auch zu sozial-psychologischen Ansa tzen herstellt, hat sich ein breites Forschungsfeld entwickelt, welches die Probleme und Prozesse interpersonaler, interkultureller Kommunikation ero rtert. In der modernen Sprachwissenschaft wird die interkulturelle Kommunikation spa testens seit Beginn der achtziger Jahre zunehmend diskutiert. Vgl. Stubbs, M., 1983; Turner, R. (ed.), 1974; Gudykunst, W.B. & Ting-Toomey, S., 1988; Knapp, K./ Enninger, W. & Knapp-Potthoff, A., 1987 Vgl. Harbig, A.J., in: Schuppert, D./ Papmehl, A./ Walsh, J. (Hrsg.), 1994, S. 83 ff.; Die spezifischen Einschra nkungen, denen die Kommunikation in einer fremden Sprache unterliegt, bedingen eine hohe Komplexita tsstufe mit gro„ en Risiken. Der Bereich der verbalen Kommunikation subsumiert neben der U bersetzungsa quivalenz z.B. auch Argumentationsund Textaufbauschemata. Unter paraverbaler Kommunikation erfa„ t man z.B. die Intonation und die Tonho henmodulation wie auch die Lautsta rke des Sprechens. Non-verbale Kommunikation umfa„ t die Unterschiede im Ausdruck von Emotionen durch Gestik, Mimik, Ko rperhaltung, u.a . Eine Analyse jeder dieser drei Dimensionen ist problematisch, da verbale, paraverbale und non-verbale Kommunikation in der Regel simultan ablaufen. Dar-

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Es mu„ bedacht werden, da„ die einzelnen Worte nicht nur Bezeichnungen, sondern auch Weltanschauungen und Denkmodelle der jeweiligen Kultur widerspiegeln und damit “Kulturtra gerÜ sind. Daher la „ t sich nicht jedes Wort sinngleich in eine andere Sprache u bersetzen. 365 Soll ein tiefergehendes Versta ndnis einer bestimmten Kultur erreicht werden, ist es unabdingbar, die entsprechende Sprache zu erlernen. Die Worte, aus denen eine Sprache besteht, sind gleichzeitig das Medium, um eine Kultur einer anderen zu u berbringen.366 Allerdings sind Sprache und Kultur nicht so eng miteinander verbunden, da„ eine gemeinsame Sprache bedeutet, da„ man eine gemeinsame Kultur besitzt.367

In vielen internationalen Gescha ftsbeziehungen sprechen die beteiligten Gruppen eine unterschiedliche Muttersprache.368 Im Laufe der Geschichte wurde das Problem durch die Verwendung von Handelssprachen - ha ufig Englisch - gelo st, oder ein Dolmetscher wird eingesetzt. Eine vollsta ndige U bersetzungsa quivalenz ist jedoch selten gegeben. In welcher Sprache die gescha ftlichen Verhandlungen zwischen Deutschen und Franzosen oder Deutschen und Japanern gefu werden, hrt

u hinaus ist dieser Ablauf in einen Kontext eingebettet, der in einer Analyse mit beachtet ber werden mu te. Dennoch ist es mo glich, verallgemeinernde Aussagen u das Kommunika„ ber tionsverhalten von Angeho rigen einer Kultur zu treffen, da einzelne Schemata in bestimmten Kulturen dominieren und bevorzugt realisiert werden. Vgl. ebenfalls Knapp, K., in: Bergemann, N./ Sourisseaux, A.L.J., 1992, S. 59-81; Welte, W., 1995, S. 195 ff. 365 Dies zeigte sich bereits bei Markennamen von im Ausland abgesetzten Produkten. Ford`s Probleme mit der spanischen Sprache sind popula r. Sein Kleinlaster Fiera bedeutete im Spanischen “ha „ liche alte FrauÜ. A hnlich erging es dem bekannten Song von Pepsi-Cola, der in Taiwan u bersetzt hie„ : “holt deine Feinde aus dem GrabÜ. Vgl. Phatak, A.V., 1992, S. 61 ff. In der kulturellen Anthropologie ist das Pha nomen, da„ unser Denken durch unsere Sprache beeinflu„ t wird, bekannt als die Sapir-Whorf-Hypothese, benannt nach den Entdeckern Edward Sapir und Benjamin Lee Whorf. Vgl. Von Keller, E., 1982, S. 174; Welte, W., 1995, S. 195 ff.; Mu B.-D., 1991, S. 344 ff. ller, Umgekehrt kann man aus unterschiedlichen Sprachen nicht divergierende kulturelle Wertvorstellungen folgern. In einer Untersuchung von Hofstede, in der er in Belgien franzo sisch und fla misch sprechende Regionen untersucht hat, fielen die Resultate sehr a hnlich aus. Vgl. Hofstede, G., 1993, S. 239 ff. Vgl. Hofstede, G., 1993, S. 239 ff.; Adler, N.J./ Graham, J.L., 1989, S. 522 ff.

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kann letztlich auch ein Zeichen dafu sein, wessen hierarchische Stellung ho heres r Ansehen genie„ t. Spricht einer der Gescha ftspartner in Verhandlungen in der Muttersprache des Anderen, spielt die Ausdrucksfa higkeit in der Fremdsprache in der Regel eine untergeordnete Rolle. Eher im Gegenteil wird dem Gespra chspartner durch sicheren Gebrauch der fremden Sprache signalisiert, man sei auch mit den kulturellen Eigenheiten und Verhaltensweisen vertraut.369 So kann der korrekte Sprachgebrauch etwas Falsches suggerieren und es entsteht ein Widerspruch zwischen dem Gesagten und dem Verhalten, was zu Unglaubwu rdigkeiten und Mi„ versta ndnissen fu hren kann.370 Allerdings darf vor diesem Hintergrund nicht der Eindruck entstehen, gute Sprachkenntnisse seien zum Nachteil des Verhandlungspartners. Gleichwohl ko nnen mangelnde Sprachkenntnisse ein gemeinsames Projekt scheitern lassen. In interkulturellen, interpersonalen Kommunikationssituationen kann es daher zu Mi„ versta ndnissen bis hin zu einem Scheitern der Verhandlungen fu hren, wenn z.B. abweichendes (im Sinne von den eigenen Normalita tserwartungen nicht entsprechendes) Verhalten nicht als solches erkannt wird und daher der Kommunikationspartner keine Mo glichkeit der Exkulpation erha lt.371

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Um in einer fremden Sprache gescha ftliche Verhandlungen zu fu hren, bedarf es mehr als nur der Fa higkeit ein gewisses Vokabular und die dazugeho rige Grammatik zu beherrschen. Es bedarf einer bestimmten sprachlichen Sensibilita t, um Sa tze in gewissen Situationen so zu interpretieren, wie sie nicht im Wo rterbuch auffindbar sind. Vgl. Mu ller, B.-D., 1991, S. 31 ff. Vgl. auch Breuer, J.-P./ Bartha, P., de, 1990, S. 8; Carroll, R., 1988, S. 38 ff. Dies gilt auch in der verbalen Kommunikation, da die Sprache allein nicht den Sinn ausreichend explizit darstellt. Wie eine Ausage zu deuten ist, wird durch den Handlungszusammenhang determiniert und bei den Gespa chspartnern werden kognitive Schemata aktiviert, die eine Interpretation des Kommunizierten zulassen, so da„ die Unsicherheit im Umgang mit Fremdem reduziert und eine Grundlage fu die folgende Aktivita t geschaffen r wird. Der Ru ckgriff auf kognitive Schemata u das sogenannte “erwartete, normaleÜ Verber halten dient der O konomie der Versta ndigung und vermittelt den Beteiligten Sicherheit in ihrem Handeln. Vgl. Berger, Ch.R. & Bradac, J.J., 1982; M u B.-D., 1991, S. 27 ller,

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3.2.1.1 Kommunikationsverhalten im Vergleich und seine Bedeutung fur den Erfolg Strategischer Allianzen Bezu glich der Interpretation des Vokabulars, das in jeder Sprache bekannt ist, hat A. Laurent eine interessante Umfrage durchgefu 372 Als Beispiel diente das hrt. Wort “ManagerÜ, das in der Regel weltweit keiner U bersetzung bedarf. Dennoch kommt ihm sehr wohl eine unterschiedliche kulturelle Bedeutung zu. Eine Untersuchung von Laurent in 12 La ndern zu der Aussage: “ Es ist wichtig, da„ ein Manager auf die meisten arbeitsbezogenen Fragen seiner Untergebenen eine pra zise Antwort geben kannÜ, ergab folgendes Bild:
Bejahung
80 70 60 50 40 30 20 10 0 Schweden Niederlande Vereinigte Staaten Groöbritannien Schweiz Belgien Deutschland Frankreich Italien Indonesien Da nemark Japan

78 73 66 53 44 38 27 17 18 23 46

10

Abbildung 3.1:

Die Rolle des Managers in verschiedenen Landern, vgl. Harbig, A.J., in: Schuppert, D./ Papmehl, A./ Walsh, I. (Hrsg.), 1994, S. 83

Diese Graphik veranschaulicht, da„ der Gebrauch eines gemeinsamen Vokabulars nicht unbedingt ein gleiches Versta ndnis der inhaltlichen Bedeutung und der dar-

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Vgl. Laurent, A., 1983, S. 75-96

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aus abzuleitenden Handlungen und Erwartungen gewa hrleistet.373 Deshalb mu ssen beim Gebrauch einer fremden Sprache die Wahl der Worte gut bedacht und die para- und non-verbalen Reaktionen der Interaktionspartner beachtet werden. In gescha ftlichen Verhandlungen bedient man sich ha ufig eines Dolmetschers.374 Dies kann in Strategischen Allianzen sowohl in der Initiierungsphase als auch in der Managementphase notwendig sein. In westlichen Kulturen hat der Dolmetscher die Aufgabe, eine neutrale, werturteilsfreie U bersetzung des Gesprochenen wiederzu-geben. Die Person des Dolmetschers wird als sogenannte “Black-boxÜ betrachtet, die der besseren Versta ndigung dient. In anderen Kulturen, wie z.B. Japan, beno tigt der U bersetzer oftmals mehrere Minuten, um einen Satz zu u bersetzen, der im Deutschen vielleicht nur einige Sekunden lang ist. Zudem findet ha ufig ein reger Wortwechsel zwischen “dem japanischen DolmetscherÜ und “den japanischen VertragspartnernÜ statt. Dabei liefert “der japanische DolmetscherÜ nicht nur eine inhaltliche U bersetzung, sondern interpretiert auch die Gesten und die inhaltliche Bedeutung der Worte. Er ist auf diese Art und Weise bestrebt, sein eigenes Team vor Gefahren zu bewahren und zu unterstu tzen. Daher kann die These aufgestellt werden, da„ zwischen “deutschenÜ und “franzo sischen PartnernÜ keine Probleme beim Einsatz eines U bersetzers auftreten werden, da in beiden La ndern weitgehende U bereinstimmung u die Aufgaben eines ber U bersetzers existiert, der lediglich als neutrales Medium fungiert. Zwischen “deutschenÜ und “japanischen Gescha ftspartnernÜ ko nnen sich Unstimmigkeiten ergeben, wenn sich aufgrund der zeitlichen Dauer der Ero rterungen eines “japanischen DolmetschersÜ die “westlichen BeteiligtenÜ von den Erkla rungen ausgeschlossen fu hlen und Unsicherheit bezu glich der Interpretation entsteht.

373

Vielfach werden Worte in eine andere Sprache u bernommen, weil sie etwas Einmaliges ausdru cken, so z.B. Apartheid, Perestroika, oder Savoir-vivre. Vgl. Weinshall, Th.D., 1993, S. 505 ff.

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Zusa tzlich mu„ in Verhandlungen mit “japanischen Gescha ftspartnernÜ bedacht werden, da„ mit der verbalen Kommunikation auch der hierarchische Status einer Person u bermittelt wird.375 Die Endung eines Verbs vera ndert sich je nachdem wie ho flich eine Botschaft u berbracht wird. Fu einen “JapanerÜ ist es nahezu undenkr bar, eine Konversation zu fu hren, ohne da„ er sich des hierarchischen Status des Gegenu bers bewu„ t ist, da sich hiernach entscheidet, ob er die angemessenen Ho flichkeitsformen einha lt.376 In westlichen Kulturen, wie in Deutschland und Frankreich, existiert diese sprachliche Variation nicht, so da„ auch das Bewu„ tsein u die hierarchische Stellung des Verhandlungspartners nicht allein u die ber ber Ausgestaltung der Umgangsform entscheidet. Dennoch werden “die FranzosenÜ ha ufig als “statusbewu„ tÜ charakterisiert, so da„ sich die U bermittlung der hierarchischen Stellung des Gescha ftspartners in sozialen Interaktionen durchaus als vorteilhaft erweisen kann.377 “FranzosenÜ verwenden ihre Sprache, um zwischen den Zeilen Botschaften zu u bermitteln. Einer ho flichen und gewa hlten Ausdrucksweise steht die direkte, auf das Ziel bezogene Art “der DeutschenÜ gegenu ber, was wiederum zu Mi„ versta nd-nissen fu hren kann. “FranzosenÜ bewerten es ho her, auf diplomatische Art zu u ber-zeugen, als den “MutÜ zu haben, seine Meinung offen zu a u„ ern. Insofern ko nnen sich mangelnde Sprachkenntnisse von “FranzosenÜ in Deutschland als Vorteil erweisen, wenn sie sich aufgrund eines kleineren Wortschatzes deutlicher,

374 375

Vgl. Trompenaars, F., 1993, S. 99 ff. Diese Unterschiede in der verbalen Kommunikation existieren auch innerhalb der Familie, wo die Frau ihrem Mann “sprachlichÜ mehr Respekt erweist als umgekehrt. Um einen vertiefenden U berblick u die Rolle der Frau in Japan sowie u das Verha ltnis zwischen ber ber Sprache und Gesellschaft zu erlangen, vgl. auch Hijiya-Kirschnereit, J., 1988; Hendry, J., 1989, S. 78 ff.; Auslitz-Blesch, K., 1989, S. 147 ff. Aus diesem Grunde findet man in der Literatur ha ufig die Empfehlung, zu Verhandlungsbeginn eine Visitenkarte auszuha ndigen, die den eigenen Status verdeutlicht. Vgl. Weinshall, Th. D., 1993, S. 511; Brislin, R., 1993, S. 48; Ro wland, D., 1994, S. 31 ff. Vgl. Harris, P.R./ Moran, R.T., 1981, S. 220 ff.

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im Sinne von direkter, ausdru cken.378 Dagegen ist es in Japan u blich, da„ der Gespra chs-partner antwortet, was der Fragesteller erwartet. Dies soll die “Stabilita t der BeziehungenÜ aufrecht erhalten, verlagert jedoch die Probleme aus der Kommunikationssituation heraus in die Realisierungsphase eines Projektes.379 In einem weiteren Aspekt a hnelt das franzo sische eher dem japanischen Kommunikationsverhalten als dem Deutschen. Die Kommunikation dient “den FranzosenÜ wie auch “den JapanernÜ zum Aufbau von Vertrauen, als Basis jeder Gescha ftsbeziehung und Zusammenarbeit. In Verhandlungen mit “FranzosenÜ oder “JapanernÜ mu„ zuna chst eine perso nliche Beziehung, Sympathie aufgebaut werden. Sowohl in deutsch-japanischen als auch in deutsch-franzo sischen Kommunikationssituationen ist es von Bedeutung, eine perso nliche und familia re Atmospha re zu schaffen. Dies ist fu “den deutschen VerhandlungspartnerÜ in beiden r Fa llen befremdend. Emotionales Verhalten in gescha ftlichen Treffen verunsichert “den deutschen Gescha ftspartnerÜ, weil fu ihn das Vertrauen auf der Qualita t der r Arbeit und der erbrachten Leistung basiert. Folglich besteht diesbezu glich eine gemeinsame Basis “franzo sischerÜ und “japanischer Gescha ftspartnerÜ, die eine Kooperation dieser beiden Partner erleichtert und eine bilaterale Zusammenarbeit mit “deutschen PartnernÜ erschwert.

Das folgende Beispiel der non-verbalen Kommunikation soll abschlie„ end verdeutlichen, wie unterschiedliches Verhalten in westlichen Kulturen interpretiert

378

Um das franzo sische Kommunikationsverhalten zu verstehen, mu„ man die franzo sische Einstellung zur Sprache beachten. “FranzosenÜ sind oftmals stolz auf ihre Sprache und sehen es nicht gerne, wenn diese verunstaltet wird. Diesen Anspruch u bertragen sie auch auf das Deutsche, so da„ sie, selbst wenn sie dazu in der Lage sind, oftmals nicht deutsch sprechen, aus Angst, sich der La cherlichkeit preiszugeben. Vgl. Handelsblatt Business Traveller`s Guide, 1988, S. 10; Knapp, K., in: Bergemann, N./ Sourisseaux, A.L.J., 1992, S. 60 ff. Vgl. auch das Beispiel in Kapitel 3.3.2.1.; vgl. Zirn, M., in: F.A.Z. (Hrsg.), 1992, S. 53-56

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werden kann oder wie daraus im schlimmsten Fall Vorurteile entstehen ko nnen, die eine Kooperation negativ belasten:380 Die deutsche Bewertung eines kraftlosen Ha ndedrucks ist negativ. “FranzosenÜ, die diese Form des Ha ndedrucks vielfach praktizieren, werden folglich bei der ersten Begegnung von “DeutschenÜ leicht als unangenehm, unentschlossen und ohne Schwung und Dynamik eingestuft. Ist zusa tzlich der Blickkontakt eher flu chtig, belastet dies die ku nftige private oder gescha ftliche Beziehung direkt negativ. Umgekehrt jedoch wird der feste Ha ndedruck von “dem FranzosenÜ ebenfalls negativ bewertet, da er die “typisch deutscheÜ Aggressivita t und undiplomatisches Verhalten symbolisiert. Dieses Beispiel wird in der Literatur ha ufig angefu um zu veranschaulichen, hrt, welche Reaktionen bei einer gescha ftlichen Zusammenkunft bereits unbewu„ t ablaufen, ohne da„ ein Wort gesprochen wurde. Gerade in unvertrauten Situationen, in denen der erste Eindruck entscheidend ist, zieht jeder gerne stereotype Vorstellungen, die aus der eigenen Kultur bekannt sind, zur Deutung fremden Verhaltens heran.

Verbreitet sich in interkulturellen Verhandlungen erst einmal das Gefu nicht hl, verstanden zu werden, entsteht schnell eine defensive Reaktion der Interaktionspartner und eine Paralyse der Situation setzt ein. In der Regel sieht man dies jedoch eher als perso nlichen Konflikt an, als da„ die Ursache in interkulturellen Faktoren vermutet wird. Deshalb ist es wichtig, bereits vor Kontaktaufnahme mit einem Unternehmen anderer kultureller Herkunft und dessen Mitarbeitern, sich die bestehenden Unterschiede im Kommunikationsverhalten bewu„ t zu machen. Dies gilt insbesondere, wenn perso nliche Kontakte (face to face) bestehen, sowohl zwischen deutsch-franzo sischen als auch zwischen deutsch-japanischen Interaktionspartnern.

380

In Frankreich wie auch in Japan hat die non-verbale Kommunikation eine sta rkere Bedeutung als in Deutschland. Dies zeigt sich durch Gestik und Mimik ebenso wie im emotionalen Verhalten.Vgl. Beneke, J., 1994, S. 70; Von Helmolt, K./ Mu ller-Jacquier, B., 1991, S. 10; Harris, P.R./ Moran, R.T., 1981, S. 225

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Eine andere Kategorie von Wertefaktoren, die sich von der Kindheit bis zum Tode in der Perso nlichkeit widerspiegeln, findet man in der Beschreibung des Individualismus versus Kollektivismus. Beides stellt eine inha rente Werthaltung von Individuen dar, nach der sie ihr Verhalten ausrichten und soll deshalb im folgenden noch einmal eingehender betrachtet werden.

3.2.2 Individualismus versus Kollektivismus und deren Bedeutung fur den Erfolg Strategischer Allianzen Individualismus bezeichnet das Verhalten von Unabha ngigkeit und Freiheit einer Person.381 Diese Freiheit reicht immer so weit, wie sie nicht die Freiheit einer anderen Person einschra nkt. In welchem Umfang die perso nliche Freiheit realisierbar ist, differiert von Kultur zu Kultur. Als kollektivistisch orientiert bezeichnet man eine Gesellschaft, deren Mitglieder bereit sind, ihre individuelle Entscheidungsfreiheit zugunsten der Allgemeinheit, bzw. zugunsten bestimmter Gruppen innerhalb dieser Gesellschaft, aufzugeben.382 Abbildung 3.2 fu die Unterschiede zwischen den Idealtypen der kollektihrt vistischen und individualistischen Kulturen auf. In der Realita t liegen die Kulturen jedoch zwischen den Extrempunkten.

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In westlichen Kulturen versteht man unter Individualismus auch die sog. “SelbstverwirklichungÜ, die fu den Einzelnen von gro „ ter Bedeutung ist. Dennoch mu„ der eigene r Wunsch nach Freiheit und Unabha ngigkeit immer in Relation zu den anderen Menschen gesehen werden. Vgl. Phatak, A.V., 1992, S. 40 ff.; Cusumano, M.A., in: Durlabhji, S./ Marks, N.E. (eds.), 1993, S. 6 ff. Vgl. Ludwig, J.-C., in: Schuppert, D./ Papmehl, A./ Walsh, I. (Hrsg.), 1994, S. 159 ff.

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Kollektivistische Gesellschaften Individualistische Gesellschaften ____________________________________________________________

______ In der Familie:
- Erziehung in Richtung eines - Erziehung in Richtung eines Wir-Bewu„ tseins Ich-Bewu„ tseins - Meinungen werden durch die Gruppe - Perso nliche Meinungen werden erwartet vorbestimmt - Verpflichtungen gegenu der Familie ber - Verpflichtungen gegenu sich selbst: ber oder Bezugsgruppe: - Harmonie - Eigeninteresse - Respekt - Selbstverwirklichung - Scham - Schuldgefu hle ____________________________________________________________

__________________

In der Schule:
- Lernen ist nur etwas fu junge Menschen r - Permanente Weiterbildung - Lernen, wie man etwas tut - Lernen, wie man lernt ____________________________________________________________

__________________

Am Arbeitsplatz:
- Wertvorstellungsnormen unterschiedlich fu In-Gruppen und Out-Gruppenr Partikularismus 383 - andere Menschen werden als Gruppenmitglieder gesehen - zwischenmenschliche Beziehungen dominieren die Aufgabe - Die Arbeitgeber-ArbeitnehmerBeziehung ist moralisch fundiert - die gleichen Wertvorstellungsnormen gelten fu alle - Universalismus r - andere Menschen werden gema ss ihrem Nutzen gesehen - die Aufgabe dominiert zwischenmenschliche Beziehungen - die Arbeitgeber-ArbeitnehmerBeziehung ist zweckbezogen

Abbildung 3.2: Charakteristika individualistischer und kollektivistischer Gesell schaften, vgl. Hofstede, G., in: Haller, M. (Hrsg.), 1993, S. 130 ff.

Im internationalen Management ist es entscheidend, ob eine Kultur prima r individualistisch oder kollektivistisch orientiert ist.384 Verhandlungen, Motivation und Entscheidungsfindung auf internationaler Ebene werden stark von der jeweiligen Denkweise gepra gt. Gepflogenheiten, wie z.B. die Zahlung von Pra mien fu err

383

Unter Partikularismus versteht Hofstede die Denkweise, nach der die Normen, die vorgeben wie der Einzelne behandelt wird, von der Gruppe bzw. Kategorie, zu der diese Person geho rt, abha ngen. Universalismus dagegen beschreibt die Denkweise, nach der die Normen, wie eine Person zu behandeln ist, fu alle Menschen gleich sind. Vgl. Hofstede, G., in: Halr ler, M. (Hrsg.), 1993, S. 130 ff. Vgl. auch Casson, M., 1993, S. 424 ff., der eine Unterscheidung in atomistische und organische Gesellschaften vornimmt. Dabei entspricht die atomistische Gesellschaft dem Individualismus, bei dem die Freiheit des Individuums an erster Stelle steht. Die organische Ge-

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brachte Leistungen sowie die leistungsorientierte Vergu tung lassen annehmen, da„ sich ein Individuum von der Gruppe abheben mo chte und dies auch von anderen wahrgenommen werden soll. Diese Praktik setzt jedoch voraus, da„ sich die Leistung eines Einzelnen in einer Gruppe abgrenzen la „ t und auch bei der Beurteilung keine Probleme auftreten. Der Grad an Individualismus oder Kollektivismus, den Gesellschaften heute praktizieren, hat erhebliche Auswirkungen auf die wirtschaftliche Zusammenarbeit.385 In einer Studie unter 38 La ndern hat Fons Trompenaars die folgende Frage gestellt: Es gibt zwei Arten, auf die Menschen arbeiten ko nnen:

A) Jeder arbeitet fu sich alleine und ist sein eigener Chef. Jedes Individuum entr scheidet das meiste fu sich alleine und jeder ist nur mit sich selbst bescha fr tigt.

B) Man arbeitet in der Gruppe und jeder ist fu den anderen da. Bei Entscheidunr gen za hlt die Meinung jedes einzelnen und jeder kann sich auf den anderen verlassen.

Was denken Sie, welche Mo glichkeit Ihrer eigenen Arbeitsplatzsituation eher entspricht? Nur 12 % der Franzosen und 14 % der Deutschen konnten sich in Beispiel B wiederfinden, wa hrend sich 64 % der Japaner mit dieser Lo sung identifizierten. Das zeigt deutlich, da„ Japan ein eher kollektivistisch orientiertes Land ist, wa hrend Deutschland und Frankreich versta rkt zum Individualismus neigen.386

sellschaft entspricht dem Kollektivismus, in dem die Wohlfahrt der Gesellschaft Priorita t genie„ t. 385 386 Vgl. Ludwig, J.-C., in: Schuppert, D./ Papmehl, A./ Walsh, I. (Hrsg.), 1994, S. 159 ff; Mekkel, A., 1996, Ausg. 3, S. 5 Vgl. Phatak, A.V., 1992, S. 41; Lu D., in: Strutz, H./ Wiedemann, H. (Hrsg.), 1992, ck, S. 180 ff.

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In Japan dominiert die Gruppe das soziale Leben, so da„ Konformita t und Kooperation in ihren Werten ho her gescha tzt sind als der Individualismus. Einzelne Erfolge oder Mi„ erfolge teilt man mit der Familie, dem Clan oder der Gemeinschaft.387 In Deutschland und Frankreich arbeiten die Menschen zur Realisation individueller, egoistischer Ziele. Im Falle eines Zielkonfliktes zwischen den perso nlichen Zielen und dem Ziel einer Gruppe oder Organisation wird regelma „ ig die Verfolgung individueller Ziele favorisiert.

Individualismus wird ha ufig als das Charakteristikum moderner Gesellschaften betrachtet.388 Bis zur Renaissance lie„ sich der Einzelne nur durch das ihn umgebende Umfeld wie z.B. die Familie, den Clan oder die feudale Gruppe charakterisieren. Mit der fortschreitenden Zivilisation schritt jedoch in gleichem Ma„ e die Individualisierung der westlichen Gesellschaften voran.389 Die Auspra gung des Kollektivismus390 in Japan mag geographische und historische Hintergru haben.391 Aufgrund seiner Berge ko nnen nur 10 % des Landes nde

387

Vgl. auch Hayes, L.D., 1992, S. 140 ff.; Manche Autoren fu hren die Charakteristika der japanischen Wirtschaft, wie z.B. die Kooperationsbereitschaft “japanischer MitarbeiterÜ, die Loyalita t gegenu ihrem Unternehmen, das Seniorita tsprinzip sowie die lebenslange Beber scha ftigung, auf diese Zeit zuru Vgl. Cornelssen, I., 1991, S. 134; Rahn, G., 1991, ck. S. 39 ff.; Reinhold, G., 1992, S. 195 ff.; Kobayashi, H., 1987, S. 11 und 27 ff. Vgl. Trompenaars, F., 1993, S. 47 ff.; Auch Hofstede erkla rt die Urspru des Individuange lismus durch die anthropologische Entwicklung. In der Zeit der Ja ger und Sammler war der Zusammenhalt einer Nuklearfamilie unentbehrlich. Mit der Entwicklung la ndlicher Gemeinschaften bildeten sich Gro„ familien und gro „ ere Lebensgemeinschaften. Durch die zunehmende Urbanisisierung und die Migration der Farmer in die Sta dte reduzierte sich die Anzahl der Gruppenmitglieder erneut auf die nukleare Kleinfamilie. Interessanterweise haben Hofstede und Bond in ihrer Untersuchung eine Kausalita t zwischen Individualismus und Wohlstand auf nationaler Ebene (im Sinne des BSP pro Kopf in US$) festgestellt. Die Daten zeigen eine Richtung der Kausalita t insofern, als mit zunehmendem Wohlstand auch das Ausma„ des Individualismus steigt. Dabei hebt Hofstede Japan als Ausnahme hervor, da hier trotz der Industrialisierung und des Wohlstandes der Kollektivismus favorisiert wird. Vgl. Hofstede, G., 1991, S. 74 ff.; Hofstede, G./ Bond, M.H., 1991, S. 14 Hinzu kommt, da„ westliche Kulturen moralische Normen entwickelt haben, die im Christentum ihren Ursprung finden. Daher ist es fu den Einzelnen weniger relevant, wie andere r sein Verhalten beurteilen. Vielmehr handelt er entsprechend seinen durch die Sozialisation verinnerlichten Wertvorstellungen. Vgl. Mu ller, S., in: Bergemann, N./ Sourisseaux, A.L.J., 1992, S. 117 Der japanische Sozialpsychologe Hamagushi Eshun schla gt laut Miyasaka (Miyasaka, M., 1994, S. 220) vor, diese japanische Eigenschaft in Kooperativismus umzubenennen, da sich

388

389

390

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kultiviert werden. Wenn man die Bevo lkerungsdichte pro mè fruchtbaren Landes berechnet, ist Japan das am dichtesten besiedelte Land in der Welt. Daraus resultierte die These, da„ die Abgeschiedenheit vom Festland sowie die U berbevo lkerung innerhalb des Landes dazu beigetragen haben, da„ “die JapanerÜ eine gut organisierte Gesellschaft darstellen, die gro„ en Wert auf Gehorsam, Kooperation und Harmonie legen. Marsland/ Beer erkla ren das japanische Gruppenbewu„ tsein zusa tzlich durch folgende historische Ursachen:392
-

den Konfuzianismus, der die Hierarchie innerhalb der Familie und die Verantwortung fu eine Gruppe scha tzt und r

-

durch den aus dem japanischen Bu rgerkrieg von 1500-1600 hervorgegangenen Ehrenkodex der Selbstaufopferung fu Familie, Gemeinschaft und Nation, der r in der Tokugawa-Zeit zwischen 1603 und 1868 zu einem Dogma erhoben wurde.393

die beschriebenen Charakteristika darauf richten, da„ jeder Angeho rige einer Organisation u seine Standeszugeho rigkeit hinaus mit anderen kooperiert und dadurch die Ziele der ber Organisation unterstu womit gleichzeitig den Lebensbedu tzt, rfnissen einzelner Angeho riger wie auch der gesamten Organisation Rechnung getragen wird. Damit negiert er den permanenten Vorrang der Gruppe vor dem Individuum unter Bezugnahme auf Einhaltung des Gebots der Harmonie zwischen Gruppenangeho rigen. Vgl. hierzu auch die differenzierte Betrachtung u die Auspra gung des Kollektivismus von Mo hwald, U./ O lschleger, H.D., in: ber Janssen, E./ Mo hwald, U./ O lschleger, H.D. (Hrsg.), 1996, S. 134 ff. 391 In der japanischen Sprache findet sich keine Unterscheidung zwischen Singular und Plural und die schlimmste Strafandrohung fu ein Kind wa re der Ausschlu„ aus seiner Gruppe. r Vgl. Schneidewind, D., 1991, S. 46; Lux, W., in: Schuppert, D./ Papmehl, A./ Walsh, I. (Hrsg.), 1994, S. 41 ff.; Selbst das Bestreben “der JapanerÜ soziale Konflikte zu vermeiden, ko nnte auf eine stark ausgepra gte Gruppenverantwortlichkeit zuru ckgefu werden. Vgl. hrt Kevenho rster, P., 1993, S. 31 ff. Vgl. Marsland, S./ Beer, M., 1983, S. 49-67; Ouchi, W., 1981 Im 17./ 18. Jahrhundert lebten die Menschen in erster Linie vom Reisanbau. Sie schlossen sich in Do rfern zusammen und bildeten eine natu rliche Einheit, in der alle Familien und Individuen zusammen arbeiteten, um das U berleben und den Wohlstand des Dorfes zu sichern. Diese Gemeinschaften, die sich unter dem Tokugawa-Shogunat (1603-1868) bildeten, funktionierten nach klar abgesteckten Prinzipien und Verhaltensnormen, wie die lebenslange Mitgliedschaft in der Gemeinschaft, selbstlose Hingabe zur Gemeinschaft, Respekt vor dem Alter, Fo rderung der Harmonie, absoluter Gehorsam gegenu dem Chef ber des Dorfes und dem Streben nach Wohlstand. Vgl. Odaka, K., in: Durlabhji, S./ Marks, N.E. (eds.), 1993, S.19-31; Yoshino, B., 1981, S. 7 ff.; Mc Kinstry, J.A./ Kerbo, H.R., 1995, S. 21 ff.

392 393

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Kollektivistisch orientierte Gesellschaften bevorzugen es, in Verhandlungen durch mehrere Personen repra sentiert zu werden. Dies ist ein Anzeichen dafu da„ die r, Angelegenheit ernst genommen wird. Dagegen ist es in individualistischen Kulturen u blich und ebenfalls Ausdruck der demokratischen Grundeinstellung, da„ eine Person allein autorisiert ist, fu das Unternehmen zu entscheiden. Fu das deutsche r r oder franzo sische Unternehmen ist es deshalb ratsam, mehrere Personen in Verhandlungen mit “JapanernÜ zu entsenden, weil es das Ansehen der eigenen Firma und auch der Gescha ftspartner erho ht.394 Die Gruppenorientierung ist fu “den deutschen VerhandlungspartnerÜ im Strater gischen Entscheid, in der Konfiguration, bei der Partnerwahl und in der Managementphase relevant. Diese vier Phasen laufen nicht sequentiell ab, sondern unterliegen sich wiederholenden Entscheidungsschritten. Immer dann, wenn es zu Beru hrungspunkten und Gespra chen zwischen “den deutschenÜ, “franzo sischenÜ und “den japanischen PartnernÜ kommt, wird die unterschiedliche Einstellung deutlich. Aufgrund einer kollektivistischen Einstellung fehlt “den JapanernÜ das Gefu individueller Verantwortung.395 In den Betrieben sind die einzelnen Kompehl tenzbereiche weniger klar abgegrenzt als in individualistisch orientierten La ndern. Dadurch ergibt sich aber das Gefu der Verantwortung fu die Gruppe. Dies wiehl r derum vermittelt dem Einzelnen ein Gefu der Sicherheit und tra gt positiv zur hl Erfu llung der gemeinsamen Aufgabe bei. Treffen nun deutsche und japanische Gespra chspartner in Entscheidungssituationen aufeinaner, ko nnen daraus Probleme bezu gleich der Verantwortlichkeit und des weiteren Vorgehens resultieren. Da “die FranzosenÜ gleichfalls als individualistisch charakterisiert werden ko nnen, mu te sich der Umgang zwischen “deutschenÜ und “japanischen Gespra chs„ partnernÜ schwieriger gestalten als zwischen “deutschenÜ und “franzo sischen

394

Vgl. Meckel, A., 1996, Ausg. 6, S. 5; Mu ller, S., in: Bergemann, N./ Sourisseaux, A.L.J. (Hrsg.), 1992, S. 119 ff.

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PartnernÜ. Da hier aber vorausgesetzt werden kann, da„ zumindest “der japanische PartnerÜ kooperativ und kompromi„ bereit ist, ko nnen Entscheidungen eventuell leichter gefa llt werden, als wenn zwei Partner in Gespra chen aufeinander treffen, die beide nur das eigene Wohl im Auge haben. An dieser Stelle kann die These aufgestellt werden, da„ es einfacher ist mit “JapanernÜ zusammenzuarbeiten, weil ihnen die Fa higkeit zur Kooperation bereits in der Erziehung in jungen Jahren vermittelt wird. Fu Gescha ftsbeziehungen bedeutet dies eine erleichterte Fa higkeit zur Kompror mi„ findung und eine schnellere Einigung u die zu verhandelnde Arbeitsteilung. ber Ob diese Aussage zutrifft, ha ngt jedoch vom Einzelfall und den daran beteiligten Personen ab. Schlie„ lich sind die Charakteristika individualistischer und kollektivistischer Gesellschaften lediglich tendenzielle Aussagen.

In der Managementphase offenbaren sich die Probleme insbesondere bei der Entscheidungsfindung. Aber auch bei der anschlie„ enden Durchfu hrung des Kooperationsvorhabens werden Probleme unterschiedlicher Einstellungen in Verhandlungen offensichtlich.396 Daher wird dieser Punkt eingehender ero rtert.

3.2.2.1 Der Proze„ der Entscheidungsfindung in individualistischen und kollektivistischen Kulturen In kollektivistisch orientierten Kulturen ist der Proze„ der Entscheidungsfindung regelma „ ig wesentlich zeitaufwendiger als in individualistischen Kulturen, da hier ein Konsens aller Beteiligten herbeigefu wird.397 Eine Abstimmung mit anhrt schlie„ ender Mehrheitsentscheidung kommt nicht in Frage, weil dadurch diejenigen “ihr Gesicht verlierenÜ, die sich der Mehrheitsentscheidung unterordnen mu s-

395 396

Vgl. Kobayashi, H., 1987, S. 21 ff.; Adami, G., in: F.A.Z. (Hrsg.), 1992, S. 44-52; Cornelssen, I., 1991, S. 65 ff. Vgl. Hansen, U./ Raffee, H./ Riemer, M./ Segler, K., 1983, S. 15 ff.

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sen. Folglich wird solange diskutiert, bis eine allgemeine U bereinstimmung erreicht wird, damit letztlich alle Beteiligten von den Entscheidungen vollkommen u berzeugt sind und auf diese Art und Weise die Harmonie der Gruppe bewahrt wird. Da diese Personen spa ter die getroffenen Entscheidungen selber umsetzen, ist die Phase der Implementierung entsprechend ku rzer. Der japanische “RingiProze„ Ü398 ist das popula rste Beispiel fu diese Art der Entscheidungsfindung, r allerdings fu sie nicht selten zu erheblichen Zeitverzo gerungen. hrt Dagegen fu der Entscheidungsproze„ in individualistisch orientierten Kulturen, hrt der vergleichsweise kurz ausfa llt und in dem auch Einzelpersonen autorisiert sind, wichtige Entscheidungen alleine zu treffen, oft zu gro „ eren Problemen bei der Umsetzung und Realisation eines Projektes.399

In Deutschland nimmt die Delegation von Aufgaben einen hohen Stellenwert in Unternehmen ein.400 Die Verantwortung wird in der Regel auf diejenige Ebene delegiert, die mit der Durchfu hrung und Umsetzung der Aufgabe betraut ist. Vor einer Entscheidungsfindung beraten sich die Vorgesetzten mit ihren Mitarbeitern, die ihrerseits in Projektgruppen sa mtliche Detailfragen mit Fachleuten abkla ren. Je wichtiger eine Entscheidung ist, desto mehr Fachleute werden herangezogen und in den Entscheidungsgremien wird versucht, einen Konsens zu erzielen.

397

Gleichzeitig kommt hier der aus dem Konfuzianismus resultierende Wunsch nach Harmonie zum Ausdruck. Vgl. Trompenaars, F., 1993, S. 54 ff.; Schneidewind, D., 1991, S. 53 ff.; Meckel, A., 1996, Ausg. 7, S. 5 Synonyme fu den Wortteil “ringiÜ sind “rinshiuÜ oder “ukagaiÜ. Beide implizieren die r ehrerbietige Erkundigung eines Untergebenen nach den Absichten eines Vorgesetzten. In der Alltagssprache wird dieser Begriff seit dem 2. Weltkrieg kaum noch verwendet. Unter Fachleuten wird er angewandt, um das System der Entscheidungsfindung in Privatunternehmen und in der staatlichen Bu rokratie Japans zu beschreiben. Bei dieser Art der Entscheidungsfindung steht der Gruppenproze„ stark im Vordergrund. Besonders kennzeichnend ist das “bottom-upÜ-Prinzip, bei dem auch untere Ebenen mit einbezogen werden. Vgl. Hall, E.T./ Hall, M.R., 1990, S. 81 ff.; Zum Ablauf und zur Funktionsweise des “RingiSystemsÜ vgl. auch von Keller, E., 1982, S. 488 ff.; Meckel, A., 1996, Ausg. 7, S. 5; Mu S., in: Bergemann, N./ Sourisseaux, A.L.J., 1992, S. 119 ff. ller, Vgl. Weinshall, Th.D., 1993, S. 38 ff.; Schu H./ Lasserre, Ph., 1996, S. 107 ff. tte, Vgl. Sprengel, P., 1994

398

399 400

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In Frankreich werden Entscheidungen auf weit ho herer Ebene getroffen als in Deutschland. 401 Mitarbeiter werden in Frankreich in der Regel nicht in den Proze„ der Enscheidungsfindung von Fu hrungskra ften einbezogen, da allein der Versuch, die Zustimmung der Mitarbeiter einzuholen, als Fu hrungsschwa che ausgelegt wu rde. Die Mitarbeiter ihrerseits stellen die Entscheidungen und damit die Kompetenz und Autorita t ihrer Vorgesetzen nicht in Frage. Pateau begru ndet die sehr hierarchische Entscheidungsfindung “der FranzosenÜ damit, da„ diese es gewohnt sind, von einem “prestigetra chtigenÜ Zentrum, Paris, dominiert zu werden.402 Diese Dominanz spiegelt sich in den Unternehmen durch einen ma chtigen Vorstandsvorsitzenden wider, dessen Vorstand und Aufsichtsrat meist nur die Aufgabe zukommt, bereits beschlossenen Ma„ nahmen zuzustimmen. So mangelt es an Delegation und Subsidiarita t. Dabei darf nicht vergessen werden, da„ der in Frankreich konstatierte Individualismus dieses Prinzip durchbricht und somit ein gewisses “GegengewichtÜ zu einer starken Autorita t existiert.

Obgleich Deutschland und Frankreich als individualistisch orientierte Kulturen bezeichnet werden, a hnelt das deutsche System der Entscheidungsfindung in der Realita t eher dem japanischen Ringi-Proze„ als dem franzo sischen Stil, so da„ es in der Phase der Entscheidungsfindung leichter zu einer Einigung zwischen “deutschenÜ und “japanischen VerhandlungspartnernÜ kommen sollte als zwischen “deutschenÜ und “franzo sischen Gescha ftsleutenÜ.

Ein anderer Aspekt, der sich sehr stark im ta glichen Betriebsproze„ bemerkbar macht, ist die Einstellung der Individuen zur Zeit.

401

Vgl. Herterich , K.W., 1991, S. 37 f.; Barsoux, J.-L./ Lawrence, P., 1990, S. 7 ff.; Pateau, J., in: Ko cher, R./ Schild, J. (Hrsg.), 1998, S. 151 ff.; Pateau, J., 1995, S. 133-152; Child, J., 1981, S. 335 ff. Pateau charakterisiert dies als die franzo sische “DissenskulturÜ, die dergestalt beschrieben werden kann, da„ die franzo sische Kultur zu einem Dissens fu zu einer Reaktion auf hrt, autorita r ausgeu bten Druck ho herer Hierarchiestufen, den es prinzipiell abzuweisen gilt. Vgl. Pateau, J., in: Arzt, H.-G. (Hrsg.), 1994, S. 136-148

402

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3.2.3 Der Faktor “ ZeitÜ Die Art und Weise, in der eine Gesellschaft den Faktor “ZeitÜ wahrnimmt, korreliert mit ihrer Kultur, weil die Zeit eine Idee bzw. Vorstellung ist und kein greifbares Objekt. Der Umgang mit der Zeit ist eng verflochten mit der Art und Weise zu planen, Strategien zu entwickeln und die Aktivita ten mit anderen zu koordinieren. In jeder Kultur findet man ein anderes Verha ltnis zur Zeit.403 Sogar die in westlichen Kulturen als selbstversta ndlich erachtete Einteilung der Zeit in Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft ist nicht in allen Kulturen vorhanden. Auch die unserem Denken vorherrschende Vorstellung, da„ Zeit me„ - und teilbar ist (Jahr, Monat, Tag, Stunde, Minute), gilt nicht fu alle Gesellschaften gleicherma„ en. Um r dies zu verdeutlichen, hat T. Cottle im Jahre 1967 den sog. Kreis-Test erfunden.404 Hierbei lie„ er Mitglieder verschiedener nationaler Kulturen die Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft in drei Kreisen aufzeichnen. Diese Kreise konnten voneinander losgelo st oder zusammenha ngend sein und auch in der Gro „ e divergieren. Fu “DeutscheÜ, “FranzosenÜ und “JapanerÜ sah die Grafik wie folgt aus: r

403

Vgl. von Keller, E., 1993, S. 195 ff.; Klenter, G., 1995; Simsa, R., 1996; Bez u glich klassischer Zeitkonzeptionen und soziologischer Theoriebildung zum Thema “ZeitÜ und “Zeitbewu„ tseinÜ vgl. Nassehi, A., 1993. Vgl. Trompenaars, F., 1993, S. 113 ff.; Cottle, T., 1967, S. 58-71

404

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Abbildung 3.3:

Der Kreis-Test, vgl. Trompenaars, F., 1993, S. 114

Fu “DeutscheÜ und “FranzosenÜ sind die drei zeitlichen Perioden eng miteinander r verknu obgleich “FranzosenÜ der Vergangenheit eine geringfu gro „ ere Bepft, gig deutung zumessen als “DeutscheÜ. Beide sind sich insoweit kulturell nahe, als sie die Verbindung zwischen Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft als eine ineinandergreifende, sequentielle Abfolge begreifen. Diese “lineare, quantifizierbareÜ Auffassung von Zeit ist im euro-amerikanischen Raum vorherrschend. Jahre und Monate sind streng aneinandergereiht und die Zeit wird als sequentielle Abfolge, im Sinne einer monochronischen Sichtweise, betrachtet.405

405

In England kann man beobachten, da„ sich alle Personen an einer Bushaltestelle in einer Reihe aufstellen und auch derart geordnet den Bus betreten, selbst wenn es stark regnet. Ebenso sieht man in Superma rkten westlicher La nder, da„ an der Wursttheke die Kunden

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Bezeichnenderweise perzipieren “die JapanerÜ die Zeit als drei ineinanderliegende, konzentrische Kreise. Diese in den meisten asiatischen La ndern domierende, “zyklischeÜ Zeitauffassung, wird auch als polychronisch bezeichnet.406 Die Zeit wird zum Zirkel, in Tagen, Mond- und Sonnenphasen gemessen. Es ist nicht unu blich, mehrere Aktivita ten parallel abzuwickeln und der direkte Weg zu einem Ziel ist nicht notwendigerweise der Beste. Westliche Gesellschaften betrachten ihre Zeit als eine unbezahlbare Ressource.407 Das zeigt bereits das Sprichwort “Zeit ist GeldÜ und ist darauf zuru ckzufu hren, da„ man in westlichen La ndern glaubt, jeder Person stehe nur eine begrenzte Zeit im Leben zur Verfu gung, von der Geburt bis zum Tode, die effektiv genutzt werden mu„ . Im Gegensatz dazu betrachten o stliche Kulturen Zeit als eine unendliche, unbegrenzte Ressource.408 Wartezeiten und Zeiteinbu„ en in ta glichen Arbeitsabla ufen sind weniger relevant, weil jede Aufgabe auch zu einem spa teren Zeitpunkt erledigt werden kann.

3.2.3.1 Zeitliche Wahrnehmung im Vergleich und ihre Bedeutung fur das wirtschaftliche Handeln in Unternehmen Trifft man in gescha ftlichen Verhandlungen auf Menschen, die aufgrund ihrer kulturellen Herkunft eine andere Vorstellung von der “ZeitÜ haben, ko nnen daraus fu die Zusammenarbeit im Rahmen einer Strategischen Allianz nicht unerheblir che Probleme resultieren.409

nacheinander bedient werden, selbst wenn fu zehn Kunden die Salami zehn mal ein- und r ausgepackt wird. Auch in Deutschland ist man es nicht gewohnt, mehrere Dinge parallel abzuwickeln. Man betrachtet es sogar als unho flich, wenn man z.B. in der Bank bedient wird und der oder die Angestellte gleichzeitig telefoniert. Vgl. Brislin, R.W., 1993, S. 111 ff. 406 407 408 409 Vgl. Trompenaars, F., 1993, S. 107 ff. Vgl. Phatak, A.V., 1992, S. 46 ff. Vgl. Weinshall, Th., 1993, S. 41 ff. Vgl. Richmond, V.P./ McCroskey, J.C./ Payne, S.K., 1991, S. 199 ff.

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Die westliche Wahrnehmung der Zeit als eine unbezahlbare Ressource fu beihrt spielsweise dazu, da„ in Unternehmen zur Fertigstellung von Aufgaben sogenannte “deadlinesÜ gesetzt werden, bis zu deren Zeitpunkt eine Aufgabe abgeschlossen sein mu„ .410 Aus dieser Betrachtung resultiert gleichfalls, da„ zu Verabredungen ein pu nktliches Erscheinen erwartet wird.411 Unpu nktlichkeit wird als Mangel an Respekt oder Desinteresse an dem gemeinsamen Projekt empfunden. Die o stliche Wahrnehmung der Zeit als endlose Ressource dagegen verleitet Mitglieder dieser Kulturen dazu, zeitliche Einbu„ en als weniger relevant einzuscha tzen, so da„ in ta glichen Arbeitsabla ufen eine Pu nktlichkeit, wie man sie in Deutschland scha tzt, nicht erwartet wird. Dies impliziert gleichzeitig, da„ der ja-

410

Wenn in Deutschland oder Frankreich ein Vorgesetzter von seinem Mitarbeiter verlangt, eine Aufgabe termingerecht zu erledigen, erwartet er, da„ der Mitarbeiter zustimmt oder ablehnt, und begru ndet, falls er ablehnt. Hat der Mitarbeiter jedoch einmal zugesichert, eine Aufgabe fristgema „ zu erledigen, wird erwartet, da„ er diese Frist einha lt. In Japan dagegen wird auch eine Zusage erfolgen, wenn der Betreffende wei„ , da„ er die Anforderungen nicht zum gewu nschten Termin erfu llen kann. Dies geschieht aus dem Wunsch heraus, keine Bitte eines anderen abzuschlagen oder einen anderen zu vera rgern, indem man eingesteht, da„ die gewu nschte Leistung nicht erbracht werden kann. Das folgende Beispiel verdeutlicht diese Problematik: Ein deutscher Manager fragt einen japanischen Produzenten, ob er im Monat 12.000 Mikrochips herstellen kann. Der japanische Produzent stimmt zu und der Deutsche verla „ t sich auf diese Aussage. Auf Einzelheiten im Produktionsproze„ geht man wa hrend der Verhandlungen nicht ein, um nicht den Eindruck zu erwecken, man wolle das Know-How imitieren. Bei einer anschlie„ enden Firmenbesichtigung sieht der deutsche Gescha ftsmann, da„ diese Firma max. 1.000 Mikrochips produzieren kann. Dennoch schweigt er, weil er glaubt, da„ eventuell ein anderes Familienmitglied oder ein befreundeter Gescha ftspartner die restlichen Produkte produziert. Zudem ist es ihm gleichgu ltig, woher der Japaner seine Waren erha lt, solange die Lieferung fristgema „ in Deutschland ankommt. Wieder zuru in Deutschland, treffen monatlich nur 6.000 produzierte Mikrochips ein. Der ck deutsche Manager wu„ te nicht, da„ man in Japan direkte Fragen vermeidet. Der Japaner konnte seinerseits nicht eingestehen, da„ er die Lieferungen nicht erfu kann, weil es fu llen r ihn einen “GesichtsverlustÜ bedeutet ha tte. Da der Deutsche fu den Japaner so unsensibel r war, eine direkte, unangenehme Frage zu stellen, hat sich der Japaner fu das in seinen Aur gen “kleinere U belÜ entschieden. Vgl. Phatak, A., 1992, S. 51 ff.; Siehe auch Simsa, R., 1996, S. 53 ff. Dabei mu„ beru cksichtigt werden, da„ auch das subjektive Empfinden, ab welcher zeitlichen Abweichung von einem Termin das Erscheinen als “zu spa t kommenÜ bewertet wird, von Gesellschaft zu Gesellschaft divergiert. Anm. d. Verf.

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panische Sinn fu Dringlichkeit nicht derart ausgepra gt ist und daher die Relevanz r einzelner Schritte in der Umsetzung unterschiedlich beurteilt wird.412 Ferner beeinflu„ t das kulturelle Versta ndnis der Zeit z.B. die Erwartungen der Verhandlungspartner u die “angemesseneÜ Dauer von Verhandlungen. 413 ber Empfindet “der deutscheÜ oder “franzo sische Gescha ftspartnerÜ eine Verhandlung als zu langwierig und wird ungeduldig, weil er die Sitzung beenden mo chte, ist dies gleichbedeutend mit einem Machtzuwachs auf japanischer Seite. Dies kann dazu fu hren, da„ “der japanische PartnerÜ die Verhandlung la nger hinauszo gert, um dem westlichen Entscheidungstra ger weitere Konzessionen abzuringen.414 In Gescha ftsbeziehungen zwischen “europa ischenÜ und “asiatischen PartnernÜ ko nnen derartige Mi„ versta ndnisse hinderlich sein oder die Zusammenarbeit erschweren, da “der Europa erÜ den Eindruck gewinnt, da„ in o stlichen Kulturen keine Klarheit u die Beziehung zwischen Zeit und Arbeitsergebnis besteht. ber “Die JapanerÜ scheinen “der Zeit an sichÜ eine geringere Bedeutung zuzumessen als “DeutscheÜ oder “FranzosenÜ. Dies gilt fu die Verhandlungsdauer, die zeitlir che Perspektive der Unternehmensplanung oder auch die Arbeitszeit.415

412 413

Vgl. Schneider, S.C./ De Meyer, A., 1991, S. 316 ff. In dieser Betrachtungweise wird der o konomische Wert der Zeit beru cksichtigt, also wieviel Zeit ist das einzelne Projekt dem Partner “wertÜ. Glaubt einer der Partner, der Andere widme ihm und dem gemeinsam geplantem Projekt nicht ausreichend viel Zeit, sind Differenzen unausweichlich. Vgl. Adler, N.J./ Graham, J.L., 1989, S. 524 Vgl. Rowland, D., 1994, S. 103 ff. Vgl. Hansen, U./ Raffee, H./ Riemer, M./ Segler, K., 1983, S. 15 ff.; Esser, M./Sonnenborn, H.-P., in: Strutz, H./ Wiedemann, H. (Hrsg.), 1992, S. 211 ff.

414 415

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Deutschland

1573 1716

Arbeitsstunden 1997 Arbeitsstunden 1987

Frankreich

1771 1771

1840

Japan

1925

0

500

1000

1500

2000

2500 Stunden

Abbildung 3.4:

Jahresarbeitszeit 1987 und 1997 im Vergleich, vgl. Institut der deutschen Wirtschaft, 1999, S. 11

Zum einen arbeiten “die JapanerÜ wesentlich la nger als “deutsche ArbeitnehmerÜ.416 Zum anderen erfolgt innerhalb dieser Arbeitszeit eine weniger enge Zeitplanung fu Routineaufgaben, so da„ Zeitreserven fu unvorhergesehene Aufgaben r r leichter verfu gbar gemacht werden ko nnen. Diese freien Kapazita ten ko nnen dement-sprechend zur kurzfristigen Informationsbeschaffung genutzt werden. “Die deutsche GesellschaftÜ kann als monochronisch bezeichnet werden. Dies impliziert, da„ Sitzungen genau geplant und Tagesordnungspunkte nach einem festen Programmablauf Punkt fu Punkt abgearbeitet werden, da die Aufgabenr orientierung den Tagesablauf determiniert und Besprechungen in den meisten Fa llen der Entscheidungsfindung dienen.417

416

Bei der fu Japan angegebenen Arbeitszeit handelt es sich nur um die statistisch erfa„ te r Arbeitszeit. Die Mehrzahl japanischer Arbeitnehmer arbeitet weitaus la nger, da nur ein Teil der U berstunden vom Arbeitgeber als offizielle U berstunden gewertet und mit einem Zuschlag vergu werden. Vgl. auch Nishitani, S., in: Wahsner, R. (Hrsg.), 1996, S. 83 ff. tet Vgl. Pateau, J., in: Ko cher, R./ Schild, J. (Hrsg.), 1998, S. 166

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Dagegen bezeichnet man “die FranzosenÜ als polychronisch. Das bedeutet,da„ viele Dinge gleichzeitig abgewickelt werden ko nnen.418 In einer polychronisch orientierten Gesellschaft ist es notwendig, zur Erledigung gescha ftlicher Angelegenheiten ausreichend viel Zeit mitzubringen. Dies dient dem Zweck, eine Vertrauensbasis zu schaffen, so da„ nicht der Eindruck entsteht, man sei ungeduldig oder respektlos. Besprechungen dienen dem Informationsaustausch, sind nicht zwingend ziel-, sondern personenorientiert und als Gedankenaustausch fu neue r Ideen zu verstehen.419 Au„ erdem werden Vertra ge, die durch perso nliche Kontakte entstehen und auf einer Freundschaft basieren, als wesentlich verbindlicher betrachtet als schriftlich fixierte Vertragsklauseln.

Das japanische Zeitsystem beinhaltet sowohl polychronische als auch monochronische Elemente.420 Im Umgang mit Ausla ndern und in ihrer Einstellung zur Technologie verhalten sich “die JapanerÜ prima r monochronisch, d.h. sie konzentrieren sich nur auf eine Sache, halten Pla ne und zeitliche Abla ufe in der Tagesordnung ein und widmen sich ganz ihrer Aufgabe. Bezu glich interpersonaler Kontakte kann man sie aber durchaus als polychronisch bezeichnen, da sie sich gerne Zerstreuungen widmen, ihre Pla ne ha ufig a ndern und sich nur an verabredete Zeiten halten, falls es gerade mo glich ist. Dennoch achten sie auf Anzeichen der Aufrichtigkeit und Vertrauenswu rdigkeit und sind bereit, viel Zeit in die Anbahnung von Gescha ftsbeziehungen zu investieren. Perso nliche Kontakte sind ihnen wichtiger als zeitliche Abla ufe und es besteht eine gro„ e Pra ferenz abzuwarten, wohin die gemeinsame Zusammenarbeit fu hrt.

418

Die franzo sische Arbeitsweise ist durch flexibel interpretierbare Vorgaben gepra gt, so da„ auch die Delegation von Aufgaben und Zusta ndigkeiten weniger klar geregelt ist. Ebbecke beschreibt den franzo sischen Arbeitsstil als “beherrschtes ChaosÜ, bei dem die Unordnung nur drau„ en, nicht aber im Kopf herrsche. Vgl. Ebbecke, W., 1994, S. 5; Hall, E.T./ Hall, M.R., 1990, S. 16 ff. Die Unterschiede im zeitlichen Empfinden zwischen “DeutschenÜ und “FranzosenÜ sind so gro„ , da„ Hall jedem, der mit einem “FranzosenÜ Gescha fte macht, empfiehlt, ihn drei Tage vor Beginn der Verhandlungen an den entsprechenden Ort einzuladen. Vgl. Hall, E.T., in: Weinshall, Th.D., 1993, S. 49 ff.; Pateau, J., in: Ko cher, R./ Schild, J. (Hrsg.), 1998, S. 167 Vgl. Trompenaars, F., 1993, S. 107 ff.

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420

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“FranzosenÜ und “JapanerÜ sind bezu glich ihrer interpersonalen Kontakte personenorientiert und agieren emotionaler als “die DeutschenÜ. Beide sehen eine vertrauensvolle Beziehung als Basis jeder Gescha ftsverbindung. “Deutsche VerhandlungspartnerÜ, die diese Aspekte nicht beru cksichtigen, werden leicht als wenig vertrauenswu rdig eingestuft. Wenn ein “deutscher Gescha ftpartnerÜ z.B. aufgrund seiner zeitlichen Vorstellung auf einen schnellen Vertragsabschlu„ dra ngt, kann dies insbesondere in der Initiierungsphase dazu fu hren, da„ man das deutsche Unternehmen als Partner ablehnt. Jedoch ko nnen auch in spa teren Phasen der Zusammenarbeit Probleme auftreten, da “der DeutscheÜ dazu neigt, Beziehungen zeitlichen Pla nen und Abla ufen unterzuordnen.

Nach Hall spielt dieses unterschiedliche Zeitversta ndnis als Ursache fu das Entr stehen interkultureller Konflikte auf bilateraler Ebene zwischen “japanischenÜ, “deutschenÜ und “franzo sischen Fu hrungskra ftenÜ eine entscheidende Rolle.421 Deshalb ist es in gescha ftlichen Verhandlungen von Personen aus unterschiedlichen Kulturen bedeutsam, auf ein fremdes Zeitsystem nicht so zu reagieren, wie auf das eigene. A hnliches gilt fu den Faktor Religion. r

3.2.4 Der Faktor “ ReligionÜ Der Mensch hat, wie bereits dargelegt, seit jeher die perso nliche Kommunikation mit den Naturgewalten gesucht. Die Erkla rung des weltlichen sowie menschlichen Lebens - z.B. im Sinne der Scho pfungsgeschichte - resultiert aus dem jeweiligen Stand der Realita tserkenntnis. Die daraus resultierenden Glaubensinhalte sind in vielfa ltiger Weise bei einem Gro„ teil der Weltbevo lkerung wirksam. Die Religion bildet eine der wichtigsten Quellen verhaltensbeeinflussender Wertvorstellungen fu das Individuum.422 Sie dient vor allem als Orientierungshilfe, die r

421 422

Vgl. Hall, E.T./ Hall, M.R., 1990, S. 13 Vgl. Du lfer, E., 1995, S. 275 ff.; In der Literatur zur Religionssoziologie herrscht eine Debatte daru ob es eine Gesellschaft ohne Religion geben kann. Vgl. diesbezu ber, glich Dahm, K.W. et al., 1975; Kehrer, G., 1988; Stolz, F., 1992

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es dem Menschen ermo glicht, sich im Leben und in der Welt mittels eines sinngebenden Rahmens zurechtzufinden.

In industrialisierten europa ischen Gesellschaften ist der Einzelne in der Regel in eine kirchliche Gemeinschaft einer bestimmten Konfession eingebunden, deren Zugeho rigkeit er ab einem gewissen Alter frei wa hlen kann. Anders ist es dagegen in asiatischen La ndern. Allumfassende Naturreligionen, wie z.B. der Shintoismus, beantworten dem Individuum die Fragen nach seiner eigenen Position in der Gesellschaft, in der Natur und daru hinaus in einer Welt, die auch die Vergangenber heit und damit seine eigenen Vorfahren mit einschlie„ t.

Japan: Deutschland: Frankreich:

u berwiegend Shintoismus-Buddhismus u berwiegend evangelisch und ro misch-katholisch u berwiegend ro misch-katholisch

Um ein Versta ndnis der jeweiligen kulturell bedingten (im Sinne von “aus der Vergangenheit resultierendenÜ) Wertvorstellungen sowie dem daraus resultierenden Verhalten und der Bedeutung dieses Verhaltens fu Strategische Allianzen r abzuleiten, werden zuna chst die Glaubensinhalte der dominierenden Religionen Japans, Deutschlands und Frankreichs in Grundzu erla utert. gen

3.2.4.1 Religio se Einflusse in Japan Der Shintoismus423 ist eine Variante der alten Naturreligionen, die sich in dem mehr als tausend Jahre abgegrenzten japanischen Inselreich herausgebildet hat lange bevor es zu einer U bernahme des Buddhismus und Konfuzianismus aus

423

Das Wort “ShintoismusÜ ist ein Sammelbegriff fu verschiedene Erscheinungs- und Ausr drucksformen. Vgl. auch Miyasaka, M., 1994, S. 71 ff.

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China kam.424 In der japanischen Sprache hei„ t er “Kami-no-michiÜ und bedeutet “Weg der Go tterÜ. In seinem urspru nglichen Sinne werden alle Naturerscheinungen wie Sonne, Mond, Berge oder Seen und auch Pflanzen als Gottheiten angesehen.425 Der Shintoismus ist ein Kult, der eine Abstammungstheorie zwischen der Sonnengo ttin und dem Tennohaus begru ndet, so da„ das politische und milita rische Oberhaupt des Volkes gleichzeitig der oberste Priester des Shintoismus war und als Nachfahre der Sonnengo ttin halbgo ttliche Verehrung erwarten konnte. Im 9. Jahrhundert wurde der Shintoismus stark durch den eindringenden Buddhismus beeinflu„ t.426 Erst in der Meiji-Zeit427 (1868-1912) wurde dieser durch die Erhebung des Shintoismus zur offiziellen Staatsreligion Japans verdra ngt. Hier nutzte die Fu hrungsschicht den Shintoismus, um ihre Ideen der Auserwa hltheit und Einzigartigkeit zu sta rken. Im Krieg wurde er somit zu einer ideologischen Waffe. Wa hrend der Kriegsjahre, einschlie„ lich des 2. Weltkrieges, wurden die ShintoDoktrinen von einem eigens dafu geschaffenen Bu verbreitet, um die Japaner r ro mit Nationalstolz zu erfu llen. Die buddhistische Lehre428 hat ausschlie„ lich die menschliche Existenz zum Gegenstand und geht davon aus, da„ der Mensch untrennbar mit allen anderen Ele-

424 425 426 427

Vgl. Cornelssen, I., 1991, S. 92 ff. und 103 ff.; Miyasaka, M., 1994, S. 71 ff.; Kreiner, J., in: Mayer, H.-J./ Pohl, M., 1994, S. 506 ff.; Davis, W., 1992, S. 20 ff. Vgl. Hendry, J., 1989, S. 105 ff. Vgl. Hammitzsch, H., 1984, S. 1515 ff.; Cornelssen, I., 1991, S. 103 ff. Nach fast 300 Jahren Abgeschlossenheit von der u brigen Welt erzwang eine amerikanische Flotte 1854 die O ffnung japanischer Ha fen und die Aufnahme des Handelsverkehrs. Damit zerbrach die Tokugawa-Herrschaft und es begann die Meiji-Zeit (benannt nach der A raDevise des Kaisers Mutsuhito). Vgl. Pohl, M., in: Bundeszentrale fu politische Bildung, r 1997, S. 9 Sidhattha Gautama, der sich selbst als Buddha (Erwacher, Erleuchter) bezeichnete, wurde um 560 v. Chr. in Romin Deit im su dlichen Teil Nepals als Fu rstensohn aus dem Geschlecht der Sakya geboren. Kurz nach seiner Geburt verstarb seine Mutter. Da sein Vater durch eine astrologische Prophezeiung gewarnt war, versuchte er, seinen Sohn von allen Belastungen des Lebens fernzuhalten. Dennoch begegnete der junge Gautama Erza hlungen zufolge ei-

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menten dieser Welt verbunden ist.429 Deshalb gibt es im Buddhismus keine “Perso nlichkeitÜ bzw. kein “SelbstÜ, und es existiert kein Scho pfungsakt wie in der christlichen Religion, so da„ damit auch die Mo glichkeit des freien Willens entfa llt. Dies impliziert wiederum die Annahme, da„ der Mensch nicht eigenverantwortlich handeln kann. Gleichwohl trennt Buddha in seiner Lehre Gut von Bo se und kennt die Figur des Teufels. Dieser Widerspruch la „ t sich in der buddhistischen Theologie nicht eindeutig lo sen. Buddha geht in seiner Lehre von folgenden Grundthesen aus:
-

es befindet sich alles im Flu„ , und alles ist verga nglich, alles ist leidvoll und, alles ist ohne ein Selbst.

Basis der Lehre Buddhas sind die “Vier Heiligen WahrheitenÜ: Das Leiden, die Entstehung des Leidens, die Aufhebung des Leidens und der Weg, der zur Aufhebung des Leidens fu Dieses Leiden hat seine Ursache in den menschlichen hrt. Leidenschaften und Begierden. Alle Irrtu des Menschen, z.B. die Annahme der mer Unsterblichkeit und der Perso nlichkeit, resultieren aus dem Nichtwissen. Nur wer dieses Nichtwissen u berwindet und damit auch das Leiden, kann dem Kreislauf aus Sterben und Wiedergeburt entgehen und jenen Zustand erreichen, der die vo llige Erlo sung bedeutet, das Nirvana.430 Prinzipiell ist es bedeutsam, Gutes zu tun

nem gebrechlichen alten Mann, einem Aussa tzigen und einem Leichnam. Gautama stu rzte dies in eine tiefe Depression, und er fand erst Trost, als er einen hinduistischen Mo nch traf. Als Pilger versuchte er durch Askese und Kasteiung seinen Seelenfrieden wiederzugewinnen. Dies gab er nach 6 Jahren erfolglos auf. Ein Jahr spa ter hatte er unter einem Feigenbaum (im Buddhismus auch Baum der Erkenntnis genannt) eine umfassende Erleuchtung, woraufhin er als 36-Ja hriger zum Buddha gereift schien. Daraufhin zog er bis zu seinem 80. Lebensjahr durch Nordindien und verbreitete seine Lehre und Ideen. Er verstarb um 480 v. Chr. in Kusinara. Vgl. Bundeszentrale fu politische Bildung, 1997, S. 31 ff.; Du r lfer, E., 1995, S. 298 ff.; Cornelssen, I., 1991, S. 48 ff. 429 430 Vgl. Notz, K.-J. (Hrsg.) 1998; Weber, M., 1998; Br u von, M., 1997; Schumann, H.W., ck 1997 Um diesen Zustand zu erreichen, mu„ man den 8-fachen Pfad beschreiten, der sich in drei Bereiche gliedert: Die rechte Erkenntnis und rechte Gesinnung bilden gemeinsam das Wissen, die rechte Rede und rechtes Tun bilden gemeinsam die Sittlichkeit und die rechte Anstrengung und rechte Achtsamkeit bilden zusammen die Sammlung. In der Praxis mu ssen weitere Ge- und Verbote eingehalten werden. Vgl. Schneidewind, D., 1991, S. 8 ff.

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und Bo ses zu vermeiden, weil die Taten des gegenwa rtigen Lebens das spa tere Leben beeinflussen. Das wichtigste Gebot ist es demzufolge, hilfsbereit gegenu allem Lebenden zu ber sein. Dies entspricht im weitesten Sinne dem Gebot der christlichen Na chstenliebe.

Der Konfuzianismus kam ungefa hr zeitgleich mit dem Buddhismus vom ostasiatischen Festland nach Japan.431 Im Verlauf seiner Entwicklung konnte er nachhaltigen Einflu„ auf Japan ausu ben. Wa hrend der Konfuzianismus im 10. und 11. Jahrhundert seinen Einflu„ voru bergehend verlor, erlebte er ein beachtliches Wiedererstarken im Tokugawa-Shogunat (1600-1867). Zwar konnte er nicht die Stellung einer Staatsreligion erlangen, jedoch drang sein Gedankengut in den religio sen Bereich vor. Die Lehren des Konfuzius432 sind nicht religio ser Natur, sondern stellen eine Reihe praktischer Regeln fu das ta gliche Leben dar, die aus dem abgeleitet sind, was r Konfuzius als Lehren der chinesischen Geschichte betrachtete. Die wichtigsten Grundsa tze der konfuzianischen Lehre lassen sich wie folgt zusammenfassen:433

1. Ungleiche Beziehungen zwischen den Menschen machen die Stabilita t einer Gesellschaft aus. Die wu lun oder die 5 Grundbeziehungen sind: Herrscher Untergebener, Vater - Sohn, a lterer Bruder - ju ngerer Bruder, Mann - Frau und a lterer Freund - ju ngerer Freund. Wa hrend der Ju ngere dem A lteren Respekt und Gehorsam schuldet, mu„ der A ltere dem Ju ngeren Schutz und Fu rsorge bieten.

431

Vgl. Hendry, J., 1989, S. 113 ff.; Cornelssen, I., 1991, S. 123 ff.; Hammitzsch, H., 1984, S. 1519 ff.; Tai, K., in: Durlabhji, S./ Marks, N.E., 1993, S. 43 ff.; Durlabhji, S., in: Durlabhji, S./ Marks, N.E., 1993, S. 57 ff. Vgl. ebenda; Kong Fu Ze, den die jesuitischen Missionare Konfuzius genannt haben, war ein hoher Staatsbeamter, der ca. 500 v. Chr. in China lebte. Bekannt fu seine Weisheit, war r er sta ndig von vielen Anha ngern umgeben. Insofern la „ t sich seine Position mit der des griechischen Philosophen Sokrates vergleichen, der ca. 80 Jahre spa ter lebte.

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2. Die Familie ist der Prototyp aller sozialen Organisationen. Der Mensch ist in erster Linie Mitglied einer Familie und nicht Individuum. Kinder mu ssen lernen, ihre Individualita t zu u berwinden, um die Harmonie in der Familie sicherzustellen. Harmonie zeigt sich darin, da„ jeder sein “GesichtÜ wahren kann.

3. Tugendhaftes Verhalten gegenu anderen Menschen ist von entscheidender ber Bedeutung. Man soll andere so behandeln, wie man selbst behandelt werden mo chte. (Im Chinesischen ist diese Regel negativ formuliert.) Dieses Gebot gilt jedoch nicht soweit wie das christliche Gebot, seine Feinde zu lieben. Konfuzius soll gefragt haben, was schlie„ lich fu die Freunde u r brig bleibe, wenn man seine Feinde liebt.

4. Tugend ist wichtig hinsichtlich der Aufgaben im eigenen Leben. Das bedeutet, da„ man Geduld und Ausdauer haben, hart arbeiten sowie nicht mehr Geld ausgeben soll als no tig. U berma „ iger Konsum ist ebenso ein Tabu wie der Verlust der Geduld. Diese Werte spielen fu das japanische Leben auch heute r noch eine entscheidende Rolle. Ferner legt die konfuzianische Lehre Wert auf “das gro„ e LernenÜ und die genaue Untersuchung aller Dinge.434 Diese quasi-wissenschaftliche Haltung gegenu ber allem Neuen ist auch heutzutage fu Japan charakteristisch. Perso nliche Bezier hungen und Loyalita t sind der Grundpfeiler der Gesellschaftsordnung.

433 434

Vgl. Hofstede, G., 1993, S. 188 ff.; Lee-Linke, S.-H., 1996, S. 65 ff.; Hofstede, G./ Bond, M.H., 1991, S. 7 ff. Vgl. Schneidewind, D., 1991, S. 8 ff. und S. 42 ff.; Lux, W., in: Schuppert, D./ Papmehl, A./ Walsh, I. (Hrsg.), 1994, S. 19 ff.; Cornelssen, I., 1991, S. 149 ff.

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3.2.4.1.1 Die heutige Bedeutung der Religion in Japan Grundsa tzlich ist es der Shintoismus, der lange Zeit den gro „ ten Einflu„ auf Japan ausgeu hat.435 Nach dem Ende des 2. Weltkrieges verlor der Shintoismus an bt Bedeutung, als die Amerikaner die Trennung von Staat und Religion verfu gten und somit der Kaiser entmythologisiert wurde. Diese Trennung existiert in Japan heute noch.436 Tempel und Schreine werden durch Spenden ihrer Gla ubigen und eigene kommerzielle Beta tigungen am Leben erhalten. Eine Einziehung von Mitgliedsbeitra gen durch den Staat, wie die deutsche Kirchensteuer, wa re in Japan undenkbar, und Religionsunterricht in Schulen ist verboten. Dennoch spielt der Shintoismus auch heute neben dem Buddhismus eine entscheidende Rolle. Dabei wird der Shinto eher als Brauchtum denn als Religion betrachtet, da dieser als Glaubensinhalt keine Erlo sung kennt. Dennoch bietet er den Gla ubigen eine religio se, durch Riten und Mythen u berlieferte, metaphysische Begru ndung fu die Existenz einer ger mein-samen Lebensform der Menschen.437 Von 124 Millionen Japanern bekannten sich im Jahre 1992 ca. 109 Mio. zum Shintoismus und 96 Mio. zum Buddhismus, d.h. da„ die Mehrheit der Bevo lkerung verbindet beide Glaubensrichtungen.438 Das Christentum ist in Japan nahezu unbedeutend. Im Jahre 1991 za hlte man ca. 400.000 Katholiken und 1 Mio. Protestanten, jedoch weiter aufgeteilt in unza hlige Gemeinschaften. Zusammenfassend la „ t sich festhalten, da„ die Mehrheit japanischer Bu rger sich dem Shintoismus in Lebensfragen zuwendet, wa hrend der Buddhismus fu die r Riten rund um den Tod zusta ndig ist.439

435 436 437 438 439

Vgl. Pohl, M., 1991, S. 238 ff. Vgl. Hielscher, G./ Goerdeler, C.D./ Sase, M./ Kasagi, M./ Lins, U., 1986, S. 8 f.; Inaba, K., in: Baum, H./ Stiege, T. (Hrsg.), 1993, S. 72 Vgl. Miyasaka, M., 1994, S. 75 ff. Vgl. Kreiner, J., in: Mayer, H.-J./ Pohl, M., 1994, S. 505; Pohl, M., 1991, S. 238 ff. Vgl. Reinhold, G., 1992; Bundeszentrale fu politische Bildung, 1997, S. 31 ff. r

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Die ethischen Werte des Konfuzianismus sind, angepa„ t an moderne Verha ltnisse und Moralvorstellungen, in der japanischen Gesellschaft noch heute weit verbreitet. Dies kann man an der Relevanz perso nlicher Beziehungen, dem Glauben an eine gute Ausbildung und harte Arbeit sowie am hohen Stellenwert der Regierung erkennen.

3.2.4.1.2 Auswirkungen auf das Verhalten des Menschen in der Unternehmung Die Basis der o konomischen Ta tigkeit Japans liegt sowohl in rational orientierten, o konomischen Theorien begru ndet, als auch in Wirtschaftsauffassungen, die historisch mit den Religionen des Landes eng verwachsen sind.440 Die Geschichte Japans zeigt, da„ die Akkulturation zwischen den unterschiedlichen religio sen Stro mungen grundsa tzlich die Gestaltung des sozialen Lebens beeinflu„ t hat.

Angesichts der verschiedenen religio sen Einflu der vielfa ltigen Auspra gungen sse, und ihrer geographischen Verteilung ist es schwierig, verallgemeinernde Aussagen u ihren Einflu„ auf das Arbeitsverhalten zu treffen. Dennoch lassen sich einige ber generelle Auswirkungen durchaus ableiten. Bei allen seinen Aktivita ten wird der Buddhist durch seine Lehre angehalten, das Wohl der Interaktionspartner zu beru cksichtigen.441 A hnlich dem christlichen Gebot der Na chstenliebe stellt der Umgang mit Menschen einen besonderen Lehrkomplex im Buddhismus dar. Als Fu hrungsperson erscheint nur derjenige geeig-

440

Vgl. Miyasaka, M., 1994, S. 92 ff.; In hochindustrialisierten La ndern spielt die Religion fu r das Arbeits- und Fu hrungsverhalten nur noch eine untergeordnete Rolle. Dagegen bestimmt sie das Weltbild des Einzelnen entscheidend mit, welches sich in Verhandlungen zwar unbewu„ t a u„ ert, aber dennoch das Handeln und Gescha ftsgebaren beeinflu„ t. Dabei besteht eine Kausalita t in beide Richtungen. Der Glaube und die dominierende Religion nehmen Einflu„ auf das wirtschaftliche Leben - die wirtschaftliche Entwicklung beeinflu„ t jedoch gleichwohl die Religiosita t einer Gesellschaft. Vgl. Lachmann, W., 1987, S. 160 ff.; Weber, M., 1975 Vgl. Du lfer, E., 1995, S. 303 ff.

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net, der entsprechend der Lehre des Buddha bezu glich seiner Fu hrungsqualita ten, Lebensfu hrung, Lehre, Lehrmethode und Kenntnis “reinÜ ist. Da fu einen Buddhisten die verfu r gbare Zeit endlos ist, verbleibt viel Zeit, um Fehler zu einem spa teren Zeitpunkt auszugleichen. Diese Einstellung erho ht die Toleranz gegenu den Mitmenschen. ber Aus der Gesamtheit buddhistischer Normen la „ t sich zudem fu den Einzelnen ein r betontes Pflichtgefu zur Erfu hl llung seiner Aufgaben ableiten, wobei die Kooperation sowie der kooperative Fu hrungsstil eher seinem Naturell entspricht als autorita res Verhalten. Des weiteren fo rdert der Buddhismus solche Tugenden wie Konzentration, Vollkommenheit und Ausdauer.442 Seine Besonderheit liegt in der Offenheit gegenu dem Diesseits und den Aufgaben des Diesseits.443 Von daher ber existiert eine positive Einstellung zur Arbeit und zur Einkommenserzielung. Auch die Gegenwartsorientierung des Shintoismus sowie seine implizite Grundthese, da„ der Mensch von Natur aus gut sei, erzeugt eine positive Einstellung zum Leben und zur Arbeit. So la „ t sich die in Japan bestehende Kongruenz zwischen Arbeitszeit und Freizeit erkla ren. Zusa tzlich begu nstigt der Shintoismus die Orientierung “der JapanerÜ auf u bergeordnete Kollektive (Nation, Unternehmen) und damit das ausgepra gte Gruppenverhalten. Die Strebsamkeit und Ho flichkeitsgebote des Konfuzianismus versta rken die Gruppenmentalita t und die Zukunftsorientierung.444

Der Einflu„ des Konfuzianismus fu dazu, da„ Aufgaben exakt erfu werden, hrt llt der Vorgesetzte aber nie das Wohlergehen seiner Mitarbeiter aus den Augen ver-

442 443

Vgl. Schneidewind, D., 1991, S. 270 ff. Vgl. Cornelssen, I., 1991, S. 118 ff.; Miyasaka, M., 1994, S. 77 ff.; Im Shintoismus wird die Existenzsicherung durch produktives Handeln als Existenzgrund der Menschheit dargestellt. Somit ist die Arbeit des Menschen die von Gott gegebene Aufgabe zur Bewahrung der Menschheit. Vgl. Miyasaka, M., 1994, S. 213 ff. Vgl. Senoo, H., in: Lo wenbein, O./ Roland, F. (Hrsg.), 1996, S. 25 ff.

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lieren darf. Harmonie in den zwischenmenschlichen Beziehungen ist von u bergeordneter Bedeutung.445 Um diese Harmonie, Loyalita t und die soziale Ordnung aufrecht zu erhalten, mu„ sich jedes Mitglied der Gesellschaft sta ndig seiner Rolle und Aufgaben bewu„ t sein und dementsprechend verhalten. Dies steht im Einklang mit dem Buddhismus und Shintoismus.446

Die offensichtliche Hierarchisierung Japans kann als ein weiteres Merkmal des Konfuzianismus angesehen werden.447 Das Prinzip der Hierarchie regelt alle zwischenmenschlichen Relationen, nicht nur in der Familie, sondern auch in der Arbeitswelt, im Unternehmen. Fu “den JapanerÜ bedeutet seine religio se Haltung nicht die Suche nach der einen r Wahrheit, sondern vielmehr sinngebende Perspektive. Von daher erkla rt sich ihre Bedeutung fu die Arbeit im Unternehmen und den angewandten Fu r hrungsstil. Sind die Bescha ftigten unzufrieden, wird nicht die Arbeitsaufgabe vera ndert, sondern eine versta rkte Einsicht in die Sinnhaftigkeit der Arbeit mit Hilfe religio ser U berlegungen gefo rdert.

Ein weiteres tragendes Prinzip der japanischen Gesellschaft, welches sich aus dem Konfuzianismus ableiten la „ t, ist das Seniorita tsprinzip.448 Damit spielt das Alter fu den Erwerb von Macht - in Form eine hohen Ranges im Unternehmen - eine r entscheidende Rolle. Vor diesem Hintergrund werden Traditionen zu einem erheblichen Machtfaktor.

445 446 447 448

Vgl. Rahn, G., 1991, S. 39 ff.; Reinhold, G., 1992, S. 195 ff. Vgl. auch Sasaki, S., in: Greive, W./ Striegnitz, M., 1992, S. 81 ff.; Durlabhji, S., in: Durlabhji, S./ Marks, N.E., 1993, S. 58 ff. Vgl. Cornelssen, I., 1991, S. 132 ff.; Durlabhji, S., in: Durlabhji, S./ Marks, N.E., 1993, S. 8 ff. Vgl. die Erkla rung des Seniorita tsprinzips in Kap. 3.3.3.1. Siehe auch Cornelssen, I., 1991, S. 134 ff.; Rahn, G., 1991, S. 39 ff.; Reinhold, G., 1992, S. 195 ff.

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Die durch die Religion stark gefo rderte Neigung “der JapanerÜ zu konformem Verhalten, zur Vermeidung von Konflikten, die Ehrfurcht vor dem Alter und vor Lehrern haben den Weg zu einem besonderen Verhalten in der Wirtschaft geebnet: eine Kooperationsbereitschaft, wie sie in kaum einem anderen Land der Welt zu finden ist.449 Insofern ko nnte es auf der einen Seite fu Manager deutscher Unterr nehmen einfacher sein - trotz der gro„ en kulturellen Differenzen - mit “JapanernÜ eine Strategische Allianz einzugehen, als mit den individualistisch orientierten “FranzosenÜ.

Auf der anderen Seite sind die religio sen Einflu in Japan jedoch mit Handsse lungs- weisen verbunden, die auf Europa er befremdlich wirken und die Zusammenarbeit erschweren ko nnen. So ist beispielsweise ein flexibler Umgang mit der Wahrheit gebra uchlich, eine Zweideutigkeit im Reden und Handeln, die dem Zweck dient, eine gute Atmospha re zu schaffen und die Harmonie zu wahren450. Anders als in der christlichen Lehre, nach der die Wahrheit absolut ist, wird in Japan die Religion von Situation und Zweck bestimmt, richtig und gut ist, was der Gesellschaft dient. So kann es vorkommen, da„ Ausla nder sich in Verhandlungen oder Diskussionen Behauptungen ausgesetzt sehen, die schon auf den ersten Blick schwerlich mit den Tatsachen u bereinstimmen. Wa hrend es fu Japaner in der Regel mo glich ist, die r Intention, die hinter diesem Verhalten steht bzw. die Wahrheit zu erahnen, ist es fu Europa er schwierig, dieses komplizierte Regelwerk fu den menschlichen Umr r gang zu durchschauen451. Dies kann im Bereich der direkten Zusammenarbeit zu erheblichen Problemen fu hren.

449 450 451

Vgl. Scho ller, P./ Du H./ Dege, E., 1978, S. 328 ff. rr, Vgl. Streib, F./ Ellers, M., 1994, S.159 Vgl. Kang, T.W., 1990, S.124 ff.

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3.2.4.4 Wertvorstellungen christlicher Religionen Das Christentum unterteilt sich in drei Auspra gungen: den Protestantismus, den Katholizismus und die Orthodoxie452, wobei die beiden erstgenannten Konfessionen453 im folgenden aufgrund ihrer Bedeutsamkeit in Deutschland und Frankreich na her beleuchtet werden. Alle drei Kirchen beanspruchen fu sich, in der apostolischen Sukzession zu ster hen, d.h. da„ sie ihre Aufgabe in der Tradition der Weitergabe des unverfa lschten Evangeliums von Jesus Christus sehen. Gemeinsam ist ihnen ebenso die Bibel454 als “Heilige SchriftÜ, an der die Gottesdienste ausgerichtet sind, so da„ sich die kirchlichen Predigten als U bersetzungen der Grundaussagen der Bibeltexte in eine zeitgema „ e Version verstehen.

Das Christentum hat seinen Ursprung in der geschichtlichen Person Jesus von Nazareth, in dessen Wirken und Schicksal.455 Dokumente, die auf sein Leben zuru hren, existieren nicht, so da„ man sich nur durch U berlieferungen aus der ckfu Geschichte ein Bild von ihm machen kann. Der Kern des christlichen Glaubens liegt darin, da„ Christus mit dem realen, geschichtlichen Mann Jesus gleichgesetzt wird. Insofern glauben Christen nicht an ein mystisches Himmelswesen wie viele andere Religionen.

452

Die Trennung der Konfessionen beginnt mit der Reformationsgeschichte des 16. Jahrhunderts. Gemeinsame Aufgabe aller Christen ist es, die Liebe Gottes und die Na chstenliebe allen Menschen zu bezeugen. Vgl. hierzu auch Moeller, B., 1992; Hach, J., 1980; Heussi, K., 1976; Hartmann, K., 1992; Fiedler, P., 1985. Eine ausfu hrliche Darstellung der Entwicklung der orthodoxen Kirchen findet sich in Klo cker, M./ Tworuschka, U., 1995, S. 11 ff.; Heyer, F., 1977, S. 132 ff.; Frieling, R./ Ortmann, E.-A., 1991, S. 9 ff. Konfession bedeutet Bekenntnis. Ein Christ ist immer konfessorisch, indem er sich zu Gott und zum Evangelium von Jesus Christus und vor Gott seine Schuld bekennt. Zum Stammbaum der Konfessionsfamilien vgl. Abb. 8.1 im Anhang. Vgl. Ro ssler, A., 1988, 1. Umschlagseite. Die Bibel verko rpert die Richtlinien fu christliches Handeln. Sie ist ein Produkt der fru r hen Christenheit und hat eine lange Entstehungsgeschichte. Sie besteht aus dem alten und dem neuen Testament. Das alte Testament umfa„ t in seiner Entstehung eine Zeitspanne von ca. 1.000 Jahren und beginnt im 13. Jahrhundert v. Chr. Das neue Testament ist aus ju ngerer Zeit, d.h. der a lteste Fund existiert aus der Zeit 125 n. Chr. Vgl. Blail, G., 1983, S. 51 ff. Vgl. Moeller, B., 1992, S. 13 ff.

453

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3.2.4.4.1 Grundzuge des Protestantismus Die Urspru des Protestantismus456 sind auf die Reformationszeit des 16. Jahrnge hunderts zuru ckzufu hren.457 Der Begriff spielt auf die politische “ProtestationÜ der evangelischen Reichssta nde beim 21. Reichstag in Speyer (1529) an. Seither bezeichnen vor allem die Gegner der Reformation deren Anha nger als Protestanten. Erst seit dem 17. Jahrhundert spricht man von der protestantischen Religion und protestantischen Kirche als neutrale Bezeichnung fu die Gestalt des reformar torischen Christentums.

Seit Mitte des 18. Jahrhunderts versuchten zahlreiche Autoren das Wesen des Protestantismus zu bestimmen. Herder (1744-1803) sieht das Grundprinzip in der “individuellen FreiheitÜ, was sowohl bu rgerlich-liberal als auch nationalkonservativ ausgelegt werden kann. Aus einer inhaltlichen Bestimmung Schleiermachers458 (1768-1834) bildete sich der Protestantismus als Symbol zur Gestaltung des kirchlichen und gesellschaftlichen Lebens nach dem Ma„ stab protestantischer Wahrhaftigkeit und Freiheit. Diese Freiheit offenbart sich als Kritik und Protest gegenu jeder sich absolut setber zenden Machtstruktur, ob religio s oder profan. Charakteristisch fu den Protestanr tismus ist die enge Bindung an die bu rgerliche Gesellschaft und Kultur. Dabei ist die Ausrichtung des Lebens am Evangelium von Jesus Christus grundlegendes Gebot.

456

Im Protestantismus unterscheidet man zwischen lutherischen (Reformator Martin Luther und Mitreformatoren), reformierten (Reformatoren Huldrych Zwingli, Johannes Calvin) und evangelisch-unierten Kirchen. Vgl. Klo cker, M./ Tworuschka, U., 1995, S. 25 ff. Vgl. Evangelisches Kirchenlexikon, 1992, Sp. 1351-1358; Lee-Linke, S.-H., 1996, S. 141 ff. Friedrich Schleiermacher gilt als einer der bedeutendsten Denker des “NeuprotestantismusÜ, in dem das reformatorische Werk mit dem rationalen Denken der Neuzeit verbunden wurde. Insbesondere in seinem kirchlichem Engagement und in seiner Kirchenlehre im Buch “Der christliche GlaubeÜ hat Schleiermacher bewu„ t versucht, die Gedanken der Reformation weiterzufu hren. Vgl. Schleiermacher, F.D.E., 1960; Lee-Linke, S.-H., 1996, S. 177 ff.

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Der Kirche kommt im protestantischen Glauben die Funktion der Verku ndigung des Evangeliums und die evangeliumsgema „ e Feier der beiden Sakramente (Taufe und Abendmahl) zu. Es ist gemeinsame protestantische Lehre, da„ Jesus Christus selbst die Mitte des Evangeliums ist. Das rechte Versta ndnis des Evangeliums stellt keine tradierbare, dogmatische Lehre dar, sondern mu„ sta ndig neu u berdacht und ausgelegt und den Anspru chen der protestantischen Realita t angepa„ t werden.

Die protestantischen Kirchenfu hrer haben - im Gegensatz zum Katholizismus keine exklusive Lehrautorita t und die ordinierten Geistlichen nicht die exklusive Kompetenz zur Spende der Sakramente.459 Es gilt vielmehr der Grundsatz des “allgemeinen Priestertums der Gla ubigenÜ, der es auch Laien ermo glicht, Verantwortung auf regionaler und nationaler Ebene in der Kirchenleitung zu u bernehmen.

3.2.4.4.2 Grundzuge des Katholizismus Die ro misch-katholische460 Kirche zeichnet sich weltweit durch vier Wesenseigenschaften aus: Einheit, Heiligkeit, Katholizita t (ra umlich-zeitliche Allgemeingu ltigkeit) und Apostolizita t (Wesensgleichheit mit der Kirche der Apostel in Lehre und Sakramenten).461 Die Einheit der Kirche wird sichtbar durch ihre Struktur, sowie dadurch, da„ sie die Gla ubigen durch die Kraft gegenseitiger Liebe verbindet und aus dem go ttlichen Auftrag der ganzen Welt das Heil verku ndet.462 Die ro misch-katholische Kirche ist weltweit bischo flich strukturiert mit gleichzeitig weltweit geltendem

459 460 461 462

Vgl. Frieling, R./ Ortmann, E.-A., 1991, S. 96 ff. Zur Kla rung der begrifflichen Abstammung des Wortes “ro misch-katholischÜ vgl. auch Evangelisches Kirchenlexikon, 1992, Sp. 991 ff. Vgl. Klo cker, M./ Tworuschka, U., 1995, S. 18 ff.; Fahlbusch, E., 1979, S. 22 ff. Vgl. Evangelisches Kirchenlexikon, 1992, Sp. 991 ff.

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Kirchenrecht. An der Spitze der Hierarchie steht der Papst in Rom. Die Kirche wird laut ihrer Konstitution “vom Nachfolger Petri und von den Bischo fen in Gemeinschaft mit ihmÜ geleitet.463 Der Dienst der Heiligung der Kirche offenbart sich in der Feier der Liturgie und in der Spendung der sieben Sakramente: Taufe, Firmung, Eucharistie, Bu„ e, Krankensalbung, Weihe und Ehe. Dabei bildet die Kirche die Mitte der Gla ubigen, die als Gegenstand der Verehrung Geborgenheit bietet.

Nach katholischem Versta ndnis gilt das Papstamt als von Gott fu seine Kirche r gewollt und die Hierarchie der katholischen Kirche als von Christus selbst eingesetzt. Das Amtspriestertum verko rpert ein notwendiges Zeichen fu die Gegenwart r Christi in der Kirche. Durch die Weihe des Bischofs wird der Priester zum Repra sentanten Christi und darf somit “das priesterliche VolkÜ leiten.

Einige Bestandteile des Kirchenrechts, wie z.B. die Unfehlbarkeit letztinstanzlicher Entscheidungen des PapstesÜ, gelten als “go ttliches RechtÜ und damit als unab-a nderbar. Dieser pa pstliche Anspruch wird auf Jesus Christus zuru ckgefu hrt, da sich die katholische Kirche selbst als das Ursakrament versteht. Im Gegensatz dazu betrachten die protestantischen Christen die Inkarnation Christi als das “UrsakramentÜ, was dazu fu da„ die Kirche ein Gescho pf Gottes und der Gemeinhrt, schaft der Glaubenden ist und damit ebenso fehlbar wie jeder einzelne Christ. 3.2.4.4.3 Die Bedeutung der Kirche fur Deutschland und Frankreich in der heutigen Gesellschaft Wie im wirtschaftlichen, politischen und auch gesellschaftlichen Bereich, so bestehen auch fu die Kirchen in den westlichen La ndern Europas wesentliche Unr terschiede, aber auch Gemeinsamkeiten.464

463 464

Vgl. Ro ssler, A., 1988, S. 30 ff.; Frieling, R./ Ortmann, E.-A., 1991, S. 9 ff. und S. 100 ff. Vgl. Fu I., in: Lo ser, W. (Hrsg.), 1986, S. 292 ff.; Zulehner, P.M./ Denz, H., 1993, rer, S. 15-51

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Wa hrend der Kirche und den Religionen fru eine Schutz- und Kompensationsher funktion zukam, ist dies vor dem Hintergrund des heutigen hohen Lebensstandards redundant. In beiden La ndern verliert die Religiosita t in den Nachkriegsgenera-tionen ihre Bedeutung als identita tsstiftendes Moment.465 Diese Abschwa chung in der Religiosita t ist in Deutschland und Frankreich bereits fu weite Teile r der Bevo lkerung zutreffend. Kennzeichnend dafu ist die steigende Anzahl von Kirchenaustritten sowie der r Ru ckgang von Taufen und kirchlichen Trauungen. Ebenso verringert sich die Anzahl derer, die regelma „ ig den Gottesdienst besuchen. 466 Die christlichen Gebote mo gen zwar nicht an Wirksamkeit verloren haben, jedoch werden sie in der Praxis eher subjektiv ausgelegt.467 Daher verstehen sich viele Katholiken als gla ubige Christen, ohne da„ aktive Kirchenbeteiligung, wie z.B. Beichte oder Kirchgang erfolgen. Der Trend zur Sa kularisierung ist beiden La ndern gemein.468 Die Geschwindigkeit dieses Prozesses und dessen individueller Verlauf werden wesentlich durch das gesellschaftliche Umfeld bedingt. Mittlerweile haben die Staaten immer mehr an Ehe- und Familienrecht, Schule sowie an sozialen Aufgaben u bernommen. Aus

465 466

Vgl. Ko cher, F., in: Ko cher, R./ Schild, J. (Hrsg.), 1998, S. 55 ff.; Seeber, D.A., in: Lo ser, W. (Hrsg.), 1986, S. 115 ff. Vgl. Chadwick, B.A./ Gauthier, M./ Hourmant, L./ Wo rndl, B., in: Langlois, S., 1994, S. 122 ff. In der Literatur findet eine rege Diskussion statt, warum sich Individuen von der Religion abwenden. Es wird sowohl die Frage der erho hten Handlungsalternativen als auch die Konkurrenz der Religion zum bestehenden Freizeitangebot ero rtert. Eine breite Debatte findet unter dem Stichwort “Identita tskonstruktionÜ statt, da das kollektive Bewu„ tsein wie auch die kollektiven Ideen in zahlreichen Gesellschaften untergraben wu rden. Vgl. Durkheim, E., 1960, S. 276-288; Ko cher, R., 1993, S. 63-69; Beck, U., 1986; Bell, D., 1985; Schimanck, U., 1985. In der Nachfolge Max Webers wird der Proze„ der Abkehr von tradierten kirchlichen Vorstellungen auch als “okzidentale RationalisierungÜ bezeichnet. Hinzu kommt die U berzeugung, die Welt sei fu den Menschen plan- und berechenbar. Vgl. Bergmann, J./ Hahn, A./ r Luckmann, Th., 1993, S. 68 ff. Vgl. Haensch, G./ Tu mmers, H.-J., 1993, S. 251 ff. Vgl. Lambert, Y., in: Ko cher, R./ Schild, J. (Hrsg.), 1998, S. 70 ff.; Bezu glich einer historischen und politikwissenschaftlichen Analyse der o ffentlichen Bedeutung der Kirche in sa kularisierten Gesellschaften vgl. Maier, H., 1993. Die soziologische Komponente dieser Zusammenha nge verdeutlichen, prima r im Katholizismus, die Werke von Kaufmann, F.-X., zuletzt 1989.

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dem Ru ckgang kirchlicher Bindungen la „ t sich allerdings nicht ableiten, da„ die Religion bzw. die Kirche ihren Einflu„ auf die Gesellschaft verloren haben.

Frankreich mu„ im konfessionellen Sinne als katholisches Land bezeichnet werden. Im Jahre 1994 bezeichneten sich 42,8 Mio. Franzosen, also 74 % der gesamten Bevo lkerung, als katholisch.469 Allerdings hat sich die Zahl der praktizierenden Katholiken sta ndig verringert. Die Protestanten stellten mit ca. 750.000 Gla ubigen die zweitgro „ te Gruppe der Glaubensgemeinschaften. Heute sieht die Kirche in Frankreich ihre Aufgaben eher in seelsorgerischen als in politischen Aufgaben. Trotz ihrer Bemu hungen um eine sta rkere Na he zum Volk reduziert sich ihr Einflu„ sukzessive.

Im Vergleich dazu geho rten in Deutschland im Jahre 1994 rund 28,2 Mio. Menschen dem protestantischen Glauben an. Dies entspricht 34,6 % der Gesamtbevo lkerung. Als katholisch bezeichneten sich 27,5 Mio. Menschen, dies entspricht ca. 33,7 % der Bevo lkerung. Damit ist das Verha ltnis heute eher als ausgeglichen zu bezeichnen. Aus diesem Grunde spielt die Affinita t zu einer bestimmten Glaubensrichtung bei den politischen Entscheidungen der Parteien nur noch eine untergeordnete Bedeutung.470 In Frankreich existiert eine strenge Trennung zwischen Kirche und Staat.471 Seit Auflo sung des Konkordats im Jahre 1905 ist Frankreich das einzige europa ische

469 470

Vgl. Statistisches Bundesamt, 1996, S. 236 Dennoch kann es sich keine der gro„ en Volksparteien leisten, den Status der Kirchen durch Gesetzgebungsinitiativen in Zweifel zu ziehen oder zu vera ndern. Vgl. auch Seeber, D.A., in: Denzler, G. (Hrsg.), 1977, S. 114 ff.; Lambert, Y., in: Ko cher, R./ Schild, J. (Hrsg.), 1998, S. 78 ff. Die franzo sische Regierung hat sich im Jahre 1904 entschlossen, die mit Rom bestehenden Beziehungen abzubrechen. Dieser Bruch wurde endgu durch “Das Gesetz u die Trenltig ber nung zwischen den Kirchen und dem StaatÜ vom 9. Dezember 1905. Dennoch gilt dieses Gesetz nicht fu das gesamte Staatsgebiet. In den drei o stlichen Departements (Bas-Rhin, r Haut-Rhin, Moselle) besteht weiterhin das Konkordat, basierend auf Gesetzestexten der Jahre 1801/02. Dies resultiert daraus, da„ im Jahre 1905, zur Zeit der Verabschiedung des o.g. Gesetzes, die drei o stlichen Departements dem Deutschen Reich zugegliedert waren. Als nach dem 1. Weltkrieg diese Departements erneut an Frankreich fielen, hielt es die Regierung aus politischen Gru nden fu richtig, diese Regelung aufrecht zu erhalten. Vgl. Metz, r

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Land, in dem der Staat nicht die religio se Erziehung in den o ffentlichen Schulen u bernimmt und auch keine theologischen Fakulta ten unterha lt.472 Die Theologen unterrichten - ausgenommen in Stra„ burg - nicht an staatlichen Universita ten und sie leiden unter finanziellen Schwierigkeiten, weil eine Kirchensteuer wie in Deutschland nicht vorhanden ist. Im Gegensatz zu Frankreich lebt die Kirche in Deutschland in enger Verbindung mit dem Staat.473 Die Ausbildung der Theologen erfolgt in der Regel an theologischen Fakulta ten, die staatlichen Universita ten angegliedert sind und vom Staat finanziert werden. Die Mitglieder der beiden Gro„ kirchen sind durch die staatliche Gesetzgebung verpflichtet, eine Kirchensteuer zu entrichten, so da„ die Kirchen eine solide finanzielle Basis besitzen.474 Zudem ist der Religionsunterricht fu Kinder in der Schule in Deutschland obligatorisch.475 Ebenso wa hlt die r Kirche die Lehrmittel aus. Auf diese Weise hat sie die Mo glichkeit, auf viele Kinder Einflu„ zu nehmen.

Heutzutage liegt der Schwerpunkt kirchlicher Ta tigkeit jedoch auf Fragen des gesellschaftlichen Zusammenlebens.476 Die praktische Aufgabe der Kirche wird
R., in: Denzler, G. (Hrsg.), 1977, S. 173 ff.; Lambert, Y., in: Ko cher, R./ Schild, J. (Hrsg.), 1998, S. 78 ff.; Chelini, J., in: Forster, K. (Hrsg.), 1965, S. 45 ff.; Metz, R., 1972, S. 122 ff. 472 Dennoch darf die Bedeutsamkeit katholischer Schulen nicht unterscha tzt werden. Diese Schulen werden seit 1959 staatlich unterstu und unterrichten mehr als 1.6 Mio. Schu tzt ler. Vgl. Fu I., in: Lo ser, W. (Hrsg.), 1986, S. 292 ff.; Heussi, K., 1976, S. 451 ff. rer, Vgl. Haensch, G./ Tu mmers, H.-J., 1993, S. 255 ff. Die Weimarer Verfassung von 1949 etablierte einen o ffentlich-rechtlichen Sonderstatus der christlichen Gro„ kirchen. Diese Sonderrechte bestehen z.B. im Besteuerungsrecht, in der selbsta ndigen Verwaltung eigener Angelegenheiten sowie in umfassenden Steuer-, Gebu hren- und sonstigen Befreiungen. Durch die Anerkennung der Kirche als Ko rperschaft o ffentlichen Rechts besta tigt der Staat in Deutschland ihre Bedeutung und ihre Wirksamkeit als von o ffentlichem Interesse. Gleichzeitig ist die Kirche damit dem Gemeinwohl dienlich und verantwortlich. Vgl. Neumann, J., in: Denzler, G. (Hrsg.), 1977, S. 184 ff.; Klo cker, M./ Tworuschka, U., 1995, S. 12 ff. Gema „ Art. 7 Abs. 3 des deutschen Grundgesetzes ist der Religionsunterricht ordentliches Lehrfach. Vgl. Seeber, D.A., in: Denzler, G. (Hrsg.), 1977, S. 110 ff.; Frieling, R./ Ortmann, E.-A., 1991, S. 88 ff. Vgl. Bergmann, J./ Hahn, A./ Luckmann, Th., 1993, S. 9 ff.; Chadwick, B.A./ Gauthier, M./ Hourmant, L./ Wo rndl, B., in: Langlois, S., 1994, S. 202

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weitgehend durch allgemeine humanita re Bereiche bestimmt. Angesichts sta ndig neuer Katastrophen (Entwicklung neuer Waffensysteme, welche die gesamte Menschheit bedrohen, Hungersno te, u.a .) kommt der Kirche dabei eine besondere Mitverantwortung als christliche Aufgabe zu. Der o ffentlich-rechtliche Charakter der Kirchen, ihre Einflu„ nahme auf politische Entscheidungen, die Erhebung von Kirchensteuern, die Pra senz in Schulen wie auch im o ffentlichen Leben von Presse und Medien verdeutlichen dennoch eine ma chtige Position und gro„ e Bedeutsamkeit der Religion im ta glichen Leben.

3.2.4.4.4 Auswirkungen auf das Verhalten des Menschen in der Unternehmung Der christliche Glaube ist tief im Handeln des Europa ers verwurzelt.477 Selbst wenn er sich dessen ha ufig nicht bewu„ t ist, so wurde er doch im Sinne einer christlichen Weltordnung erzogen. Im Christentum existiert der Mensch als Individuum. Dies resultiert aus den Prinzipien von individueller Schuld und Su hne und steht bereits in der Bibel geschrieben. Damit kommt dem Einzelnen eine zentrale Stellung zu. Da sich der Mensch als “Krone der Scho pfungÜ bezeichnet, will er sich die Natur untertan machen. Die menschliche Arbeit steht unter dem Oberbegriff des Herrschens.478 Der Mensch ist Repra sentant Gottes und aus diesem Grunde steht ihm die gesamte Scho pfung offen. Die Natur und alles was aus dieser Scho pfung entspringt, ist damit dem Menschen untergeordnet. Die westlichen Gesellschaften sind durch die Gu ltigkeit gewisser “moralischerÜ Normen gekennzeichnet, die im Christentum ihren Ursprung finden.479 Im Rahmen der Akzeptanz dieser Normen richtet das Individuum sein Verhalten danach aus, so da„ es dem Einzelnen weniger wichtig ist, wie andere sein Handeln beur-

477 478

Vgl. Meckel, A., 1996, Ausg. 2, S. 5 Vgl. Krimmer, H., in: Krimmer, H./ Lachmann, W./ Seinsche, F.W./ Weis, K., 1988, S. 40 ff.

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teilen. Christen orientieren ihre Entscheidungen weniger an a u„ eren Normen oder an der relevanten Bezugsgruppe, als vielmehr an inneren Werten. Hier findet auch der Individualismus Deutschlands und Frankreichs seinen Ursprung. Dieses Denken pra gt “den westlichen MenschenÜ und fu in Verhandhrt lungen unter Umsta nden zu aggressivem Verhalten und zur zielstrebigen Verfolgung der eigenen Ziele. Da„ dies dem Harmoniegebot und den Vorstellungen “der JapanerÜ fremd ist, verwundert nicht. So kann die westliche Direktheit “den JapanerÜ leicht in Bedra ngnis bringen.

Im Protestantismus besteht eine individuelle und perso nliche Beziehung zwischen Mensch und Gott. Dies fo rdert im Berufsleben die eigene Leistungsfa higkeit, Eigeninitiative und Selbsta ndigkeit.480 Der Protestantismus betrachtet den Beruf als “Be-RufungÜ, also als religio se Pflicht. Damit werden Leistung und Erfolg zu einer “ethischen VerpflichtungÜ.481 Gema „ der Europa ischen Wertestudie pra ferieren “die DeutschenÜ jedoch entschiedener als “die FranzosenÜ das Wettbewerbsprinzip sowie Anreize fu indivir duell erbrachte Leistungen.482 Dies mag nicht zuletzt in dem gro „ eren Anteil Protestanten in Deutschland begru ndet sein.

Des weiteren fu hren die gro„ en westlichen Religionen wie der Protestantismus und der Katholizismus dazu, da„ deren Anha nger sich in einer bestimmten Art und Weise mit dem Faktor Zeit auseinandersetzen. Eiserne Disziplin und Selbst-

479 480

Vgl. Mu S., in: Bergemann, N./ Sourisseaux, A.L.J. (Hrsg.), 1992, S. 117 ller, Diese These geht urspru nglich auf die Protestantismus-Kapitalismus-These Max Webers zuru Weber sah im Protestantismus die Voraussetzung fu das Erwerbsstreben und damit ck. r gleichzeitig den Kapitalismus. Dabei wurde er von seiner Beobachtung geleitet, da„ die Protestanten noch zu Ende des 19. Jahrhunderts einen Gro„ teil der wirtschaftlich Erfolgreichen und kaufma nnisch ho her qualifizierten Personen bildeten. Der Katholizismus dagegen, mit seinen magischen Elementen, Riten und Heiligen fo rdert ein schlechtes Gewissen gegenu dem Erwerbs- und Leistungsstreben. Vgl. Weber, M., ber 1975, S. 117; Lachmann, W., 1987, S. 164 ff. Von Keller, E., 1982, S. 221 Vgl. Riffault, H., in: Ko cher, R./ Schild, J. (Hrsg.), 1998, S. 124 ff.

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kontrolle geho ren zu einer nu chternen und methodischen Lebensfu hrung.483 Da alle Arbeit zur Ehre Gottes geschieht, ist eine fehlende Arbeitslust ein Symptom fehlen-den Gnadenstandes. Somit geho rt Zeitvergeudung zu den schwersten Su nden. Dies impliziert eine zukunftsorientierte Planung und gro „ ere Angst vor Mi„ erfolgen, die eher im Verhalten von Mitgliedern des Protestantismus bzw. Katholizismus begru ndet sind.484

3.3 Soziale Beziehungen und Bindungen Auf der Grundlage der kulturell bedingten Wertvorstellungen bilden sich die “sozialen Beziehungen und BindungenÜ, die durch die in einem Unternehmen agierenden Individuen einen entscheidenden Einflu„ auf die Interaktionsmo glichkeiten der Unternehmung in ihrer Aufgabenumwelt nehmen.485 Diese ko nnen sich in

483 484

Vgl. Lachmann, W., 1987, S. 169 ff.; Krimmer, H., in: Krimmer, H./ Lachmann, W./ Seinsche, F.W./ Weis, K., 1988, S. 18 ff. Fragmente der zuvor beschriebenen Verhaltensweisen finden sich in der heutigen Gesellschaft stets wider. Die insbesondere seit diesem Jahrhundert fortschreitende Sa kularisierung hatte dabei zur Folge, da„ die vormals einheitliche Lebensordnung zerbrach. Es bildeten sich unterschiedliche Beziehungsmuster in beruflichen und au„ erberuflichen Bereichen, dergestalt, da„ in der beruflichen Spha re Leistungskriterien dominanter wurden, wa hrend sich die Aufgabe der Kirchen in den privaten Bereich verlagerte. Die Kirchen erweiterten ihr soziales Engagement, indem sie Sportvereine gru ndeten, Einflu„ auf die Gesetzgebung nahmen oder eigene Zeitungen herausgaben. Dabei haben es die Kirchen bis in die heutige Zeit hinein verstanden, die sie tragenden Ideologien, durch Anpassung an vera nderte Begebenheiten, aufrecht zu erhalten. Vgl. Bergmann, J./ Hahn, A./ Luckmann, Th., 1993, S. 70 ff. Da„ die Schicht der sozialen Beziehungen und Bindungen nicht losgelo st von den anderen Schichten ist, la „ t sich anhand eines Beispiels gut verdeutlichen. Du zitiert nach Giddy lfer aus einem Unternehmensbericht in den USA: “Ein Produzent von Geflu gelfutter, der im Vertrauen auf die unerreichbare Qualita t seines Produktes eine Tochterfirma in Spanien gegru ndet hatte, stellte erst nach erfolgter Investition fest, da„ er keine Chance hatte, sein Produkt an die mit den Wettbewerbern familia r verbundenen Geflu gelfarmer abzusetzen. Nachdem er daraufhin selbst einige Farmen kaufte, erging es ihm a hnlich mit dem Absatz des Geflu gels. Das Letzte, was man von der Firma ho rte, war, da„ sie nun Restaurants in Spanien kauft.Ü So oder a hnlich kann es auch europa ischen Produzenten in Japan ergehen, so da„ eine Strategische Allianz mit einem heimischen Partner die sinnvollere Alternative zur Erschlie„ ung des japanischen Marktes darstellt. An diesem Beispiel kommt zum Ausdruck, da„ die allgemeinen Wertvorstellungen, die Realita tserkenntnis und der technologische Entwicklungsstand streng mit der natu rlichen Umwelt und den dort herrschenden Lebensbedingungen verknu sind. Vgl. Du pft lfer, E., 1995, S. 311 ff.

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unterschiedlichen Formen organisierter oder informeller Zugeho rigkeit zu bestimmten Gruppen a u„ ern, so z.B. als Mitgliedschaft in einer Gewerkschaft, Kirche oder in perso nlichen Gruppen. Der Einzelne lebt in seiner sozialen Umwelt und versucht den eigenen Anspru chen sowie den Erwartungen der Gesellschaft und Kultur gerecht zu werden und somit auch den Anforderungen der Unternehmen. Dementsprechend mu„ ein Manager heutzutage daru informiert sein, in welcher Umgebung seine Mitarbeiter ber leben und davon ausgehen, da„ sich die vorherrschenden Wert- und Ordnungsvorstellungen im Verhalten des Mitarbeiters am Arbeitsplatz widerspiegeln; ebenso wie der Manager in bestimmten Dingen in seinem “kulturellen SelbstÜ gefangen ist. Fu die Mitarbeiter einer Unternehmung, die in einem fremden Land Gescha fte r fu hren, existieren zahlreiche Faktoren, die ihre Interaktionsbeziehungen beeinflussen, so da„ es fu Au„ enstehende oftmals schwierig ist, die komplizierten Zur sammenha nge zu durchschauen und zu verstehen, warum Mitglieder eines Partnerunternehmens “so und nicht andersÜ handeln. Einige dieser Faktoren sollen im folgenden fu Japan, Deutschland und Frankreich r konkretisiert werden.

3.3.1 Die Ausubung von Macht in der Unternehmung Unter Machtdistanz versteht man laut Hofstede das Ausma„ , in dem schwa chere Mitglieder in Organisationen oder Institutionen (Familie) bereit sind, eine ungleiche Verteilung von Macht zu akzeptieren (z.B. Vorgesetzter-Untergebener).486 Abbildung 3.5 zeigt einige der Unterschiede auf, die sich in der Familie, Schule oder auch am Arbeitsplatz ergeben ko nnen. Dabei stellen die Aussagen erneut Extremwerte dar, zwischen denen die Realwerte in der Regel liegen.

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Gesellschaften mit geringer Gesellschaften mit gro„ er Machtdistanz Machtdistanz ------------------------------------------------------------------------------------------------In der Familie:
- Kinder werden ermutigt, ihren eigenen Willen zu zeigen - Eltern werden eher wie Partner behandelt - Kinder werden zum Gehorsam gegenu den Eltern erzogen ber - Eltern werden wie Respektpersonen behandelt

------------------------------------------------------------------------------------------------In der Schule:
- Schu lerzentrierte Ausbildung (Eigeninitiative) - Lernen hei„ t, eine unperso nliche Wahrheit kennenzulernen - Lehrerzentrierte Ausbildung (Ordnung) - Lernen hei„ t, die perso nlichen Weisheiten des Lehrers zu u bernehmen

------------------------------------------------------------------------------------------------Am Arbeitsplatz :
- Hierarchie bedeutet, Ungleichheit der Rollen, die aus praktischen Gru nden hingenommen werden - Untergebene erwarten, da„ sie auch konsultiert werden - Der ideale Chef ist ein fa higer Demokrat - Hierarchie bedeutet existentielle Ungleichheit - Untergebene erwarten Anweisungen und Vorschriften - Der ideale Chef ist ein wohlwollender Autokrat (Vater)

Abbildung 3.5:

Charakteristika der Machtdistanz, vgl. Hofstede, G., in: Haller, M. (Hrsg.), 1993, S. 129

In einer Studie, die Hofstede durchgefu hat und in der er Punktzahlen bezu hrt glich der Machtdistanz fu 50 La nder und drei Regionen vergeben hat, ergaben sich im r Jahre 1980 folgende Ergebnisse fu Japan, Deutschland und Frankreich:487 r

486

Das Ausma„ an Ungleichheit, das in einer Unternehmung existiert, wird ebenso von den Mitarbeitern als auch vom Management bestimmt. Vgl. Hofstede, G., 1980 und 1991; Brislin, R.W., 1993, S. 254 ff.; Simsa, R., 1996, S. 42 ff. Bezu glich einer detaillierten Erkla rung zur methodischen Vorgehensweise vgl. Hofstede, G., 1991, S. 24 ff.

487

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Land Index
Deutschland Frankreich Japan 35 68 54

Machtdistanz Rang
42 - 44 15 - 16 33

Abbildung 3.6:

Auspragung von Machtdistanzmerkmalen, vgl. Hofstede, G., in: Haller, M. (Hrsg.), 1993, S. 135

Die Punktwerte zeigen die relative und nicht die absolute Position der La nder an und geben Auskunft daru inwieweit einzelne La nder voneinander abweichen. ber, In La ndern mit hohen Werten herrscht ein autorita rer Fu hrungsstil vor.

Deutschland belegt die Pla tze 42/44 mit 35 Punkten und liegt damit im unteren Bereich der Skala, also bei den La ndern, in denen ein konsultativer Fu hrungsstil pra feriert wird. Japan liegt mit 54 Punkten auf Platz 33 und somit im Mittelfeld der untersuchten La nder. Die Abweichung zwischen Deutschland und Japan betra gt 19 Punkte und ist vergleichsweise gro„ . Damit gera t Japan bereits in die Na he des autorita ren Fu hrungsstils. Letzterer ist in Frankreich stark ausgepra gt. Frankreich belegt die Positionen 15/16 und ist das europa ische Land mit dem ho chsten Macht-indexwert von 68 Punkten.

3.3.1.1 Die Ausubung von Macht im Vergleich in japanischen, deutschen und franzo sischen Unternehmen und ihre Relevanz fur den Erfolg Strategischer Allianzen Die Existenz und der Akzeptanzgrad von Machtungleichgewichten in wirtschaftlichen, sozialen und politischen Beziehungen ist ein wichtiger Indikator fu die r Art der Unternehmungsfu hrung.488 Hier entscheidet sich fu Strategische Allianr zen, welche Personen aus der hierarchischen Ordnung zu Verhandlungen gesandt werden und auch wie die Entscheidungsfindung verla uft.

488

Vgl. Ludwig, J.-C., in: Schuppert, D./ Papmehl, A./ Walsh, I. (Hrsg.), 1994, S. 159 ff.

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In La ndern mit geringer Machtdistanz wie z.B. in Deutschland wird versucht, die Statusunterschiede so gering wie mo glich zu halten.489 Zwar gilt selbst hier, da„ Firmenchefs mehr Macht ausu ko nnen als Arbeiter. Dennoch ist es den Arbeiben tern mo glich, sich zu organisieren und gegen bestimmte Ma„ nahmen aufzulehnen. Im allgemeinen fu hlen sich Arbeiter und Angestellte in La ndern mit geringer Machtdistanz freier, ihrem Vorgesetzten zu widersprechen. Dies fa llt zwar niemals ganz leicht, doch kommt es dabei entscheidend auf das Ausma„ an, in dem sich der Untergebene in seiner Situation unwohl fu hlt.

In La ndern mit gro„ er Machtdistanz betrachten Vorgesetzte und Mitarbeiter sich selbst als von Natur aus mit ungleichen Rechten ausgestattet und auf dieser Einstellung basiert jedes hierarchische System. Die Macht konzentriert sich auf wenige Ko pfe in einer Organisation und den Mitarbeitern wird detailliert vorgegeben, wie eine Aufgabe erfu werden soll.490 llt Diese allgemeine Feststellung gilt in besonderem Ma„ e fu franzo sische Unterr nehmen. Der Fu hrungsstil in Frankreich ist stark vom Prinzip der Autorita t gepra gt und die Mitarbeiter erwarten, da„ der Chef sich auch entsprechend als “patronÜ verha lt.491 Der “patronÜ ist gerade in mittelsta ndischen Unternehmen derjenige, der die ganze Macht auf sich zentriert und alle verantwortungsvollen Entscheidungen trifft. Daher kann der franzo sische Fu hrungsstil auch als personenbezogen bezeichnet werden.492 Im Gegensatz zum franzo sischen Fu hrungsstil kann man den deutschen als kompetenzbezogen bezeichnen, da Fu hrungskra fte von den Mitarbeitern in erster Linie aufgrund ihres Fachwissens respektiert und gescha tzt

489 490 491 492

Vgl. Brislin, R., 1993, S. 254 Vgl. Hofstede, G., 1995, S. 50 Vgl. Siegele, L., 1993, S. 31 ff.; Barsoux, J.-L./ Lawrence, P., 1990, S. 7 ff. Vgl. Breuer, J.P., 1991, S. 27; Hofstede hat herausgefunden, da„ die hierarchischen Strukturen in Frankreich sehr emotional gepra gt sind. Die Umgangsformen, die man mit dem Vorgesetzten pflegt, sind sehr unterschiedlich und schwanken zwischen Bewunderung und Ablehnung. Emotionale Faktoren spielen im franzo sischen Fu hrungsproze„ eine wesentlich gro „ ere Rolle als in Deutschland. Nur durch die Schaffung von Sympathie und dem Aufbau

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werden. 493 Daraus resultiert fu Besprechungen, in denen Vertreter unterschiedlir cher hierarchischer Ebenen verhandeln, da„ “deutsche MitarbeiterÜ eher bereit sind, ihre eigene Meinung zu vertreten. Der ho here Machtdistanzwert fu Japan r oder Frankreich hingegen impliziert, da„ Mitarbeiter versta rkt zu konformem Verhalten neigen.494 Aufgrund der Unterschiede in den Machtdistanzwerten la „ t sich vermuten, da„ zu Verhandlungen u Strategische Allianzen Personen unterschiedlichen Ranges ber und mit differenzierter Positionierung in der Unternehmenshierarchie aus Japan, Deutschland oder Frankreich entsandt werden. Dementsprechend werden die Entscheidungsbefugnisse ungleich verteilt sein, so da„ dies Verhandlungen zeitlich verzo gern kann. In Frankreich und Japan wird die Entscheidungsfindung demzufolge auf ho herer Ebene stattfinden als in Deutschland. Die demokratischen Verha ltnisse in deutschen Unternehmen haben zur Folge, da„ Entscheidungen ha ufig auf mittlerer Fu hrungsebene getroffen werden. Unklarheiten u die jeweiligen Macht- und Entscheidungsbefugnisse von Verber handlungspartnern ko nnen Unsicherheiten und Mi„ versta ndnisse herbeifu hren, die ein gemeinsames Projekt behindern. So kann es bei Verhandlungen vorkommen, da„ aufgrund der ho heren Machtkonzentration in Frankreich ein franzo sischer “GeneralistÜ mehreren deutschen Bereichszusta ndigen gegenu bersitzt, die einer niedrigeren Hierarchieebene angeeiner perso nlichen Beziehung lassen sich “FranzosenÜ entsprechend motivieren. Vgl. Hofstede, G., 1995, S. 50 ff. 493 494 Vgl. Breuer, J.P., 1991, S. 27 In Japan resultiert das Versta ndnis von Macht und Hierarchie aus den konfuzianischen Idealen. Hierachie wird als natu rlich und unvermeidbar angesehen, jedoch Autorita t ungern akzeptiert. Den im Vergleich zu Deutschland ho heren Machtdistanzwert fu Japan begru r ndet Zussmann mit der isolierten Insellage Japans und der Knappheit natu rlicher Ressourcen. Unter diesen Rahmenbedingungen hat das japanische Volk ein Wertesystem entwickelt, das Status und Hierarchie in den Vordergrund stellt und nicht materielle Reichtu mer. Aufgrund der Knappheit der Ressourcen war es no tig, da„ nur Personen mit ho herem Status Entscheidungen fa llen konnten. Diese Wertvorstellungen u Macht und Hierarchie wurden zwar ber im 2. Weltkrieg erschu ttert, jedoch sind ihre Grundzu immer noch in der heutigen Gesellge schaft zu finden. Vgl. Zussmann, Y., 1983, S. 68-80; Mc Kinstry, J.A./ Kerbo, H.R., 1995,

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ho ren. Diese Situation kann auf beiden Seiten jeweils zu einem Eindruck mangelnder Kompetenz fu hren, da “der FranzoseÜ meint, keine Entscheidungstra ger vor sich zu haben, wa hrend “auf deutscher SeiteÜ ein nicht ausreichendes Detailwissen des franzo sischen Verhandlungspartners bema ngelt wird.495

In Japan la uft die Entscheidungsfindung dagegen weitgehend gruppenbezogen ab.496 Die hierarchische Ordnung wird insofern aufrecht erhalten, als die von der Gruppe vorbereitete Entscheidung dem Vorgesetzten zur endgu ltigen Zustimmung weitergeleitet wird. Dies impliziert, da„ mehrere Personen die Verhandlungen fu hren. Demgegenu wird in Deutschland und Frankreich der individualistische ber Fu hrungsstil betont. Vorgesetzte fu hlen sich eher als “letzte InstanzÜ, als Ebene, auf der die Entscheidung gefa llt wird, so da„ mo glicherweise eine einzelne Person zu Verhandlungen nach Japan entsandt wird.497 Dieser Einzelne ist aufgrund seines hierarchischen Status in seinem eigenen Unternehmen in der Regel dazu befugt, Entscheidungen auch alleine zu treffen. Dies kann in japanischen Unternehmen zu Irritationen fu hren (vgl. auch Kap. 3.2.2). Insofern ist es bedeutsam, da„ die Stellung der jeweiligen Verhandlungspartner im Unternehmen und deren Autorita tsbefugnisse zu Beginn der Gespra che offenbart werden.

3.3.2 Die Stellung der Frau in der Gesellschaft Die Stellung der Frau geho rt zu den wichtigsten Normen der Sozialstruktur einer Gesellschaft, da sie das Bestreben aus la ngst vergangener Zeit nach U berlebens-

S. 27 ff.; Cusumano, M.A., in: Durlabhji, S./ Marks, N.E. (eds.), 1993, S. 22 ff.; Adami, G., in: F.A.Z. (Hrsg.), 1992, S. 47 ff.; Cornelssen, I., 1991, S. 63 ff. 495 496 497 Vgl. Breuer J.P./ Bartha, P., 1990, S.23 Vgl. Kumar, B./ Steinmann, H., 1986, S. 1190 ff.; vgl. auch Kap. 3.2.2.1 Vgl. Rowland, D., 1994, S. 103 ff.

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sicherung der eigenen Gattung impliziert.498 Dementsprechend wird die soziale Position der Frau stark durch das jeweilige Weltbild und kulturell bedingte Wertvorstellungen bezu glich des Familienlebens beeinflu„ t.

3.3.2.1 Die Rolle der Frau in Japan Bis zum Ende des 2. Weltkrieges trugen enge Familienbande in Japan dazu bei, das patriarchalische Familiensystem aufrecht zu erhalten. Die Lehre der Unterordnung der Frau war in allen Sta nden verbindlich. Nur im einfachen Volk konnte sich die Ehefrau einige Rechte bewahren, da oftmals aufgrund der o konomischen Situation nicht auf die Arbeitskraft und das Einkom-men der Frau als Beitrag zum Lebensunterhalt verzichtet werden konnte.499

Erst durch die Besatzung der Siegerma chte nach dem 2. Weltkrieg erhielt die japanische Frau eine rechtliche Gleichstellung.500 Trotz des vera nderten gesetzlichen Status hatten diese Reformen aber nur marginalen Einflu„ auf das Leben japanischer Frauen, sowohl hinsichtlich ihrer Stellung auf dem Arbeitsmarkt als auch bezu glich familia rer Beziehungen.501

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Seit den siebziger Jahren haben sich Sozialwissenschaftler versta rkt mit den Lebensbedingungen von Frauen im interkulturellen Kontext auseinandergesesetzt. Die gesellschaftliche Voraussetzung dafu bildete die Frauenbewegung in den USA und Europa. Dier se konnte an Untersuchungen anknu pfen, die sich bereits in den Jahren zwischen 1920 und 1930 auf verschiedenen Kontinenten mit dem Zusammenhang zwischen Frauen und ihrem Selbstversta ndnis auseinandersetzten. Vgl. Du lfer, E., 1995, S. 325 ff. Vgl. auch die Darstellung in Lenz, I./ Luig, U. (Hrsg.), 1990, u den Einflu„ von Margaber ret Mead oder spa ter Simone de Beauvoir in der Frauenforschung zur Untersuchung des Zusammenhangs zwischen Macht und Patriarchat. Vgl. Hunter, J., 1992, S. 4 ff.; Esser, M./ Sonnenborn, H.-P., in: Strutz, H./ Wiedemann, H. (Hrsg.), 1992, S. 211 ff. Artikel 14 der neuen japanischen Verfassung von 1946 verbietet Diskriminierung in politischen, wirtschaftlichen und sozialen Beziehungen aufgrund von Rasse, Glauben, Geschlecht, sozialem Status oder familia rer Herkunft. Vgl. Lam, A.C.L., 1992, S. 7 ff.; Hendry, J., 1989, S. 27 ff. und S. 145 ff.; Brinton, M.C., 1993, S. 10 ff. Vgl. Hunter, J., 1992, S. 6 ff.; Kondo, D.K., 1990, S. 267 ff.; O lschleger, H.D., in: Janssen, E./ Mo hwald, U./ O lschleger, H.D., 1996, S. 166 ff.

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Verschiedene Berufe sind Frauen nach wie vor verschlossen. Obwohl weibliche Bescha ftigte rund 1/3 der Arbeitnehmer und damit einen bedeutenden wirtschaftlichen Faktor darstellen, besteht keine Gleichberechtigung mit ma nnlichen Arbeitnehmern.502 Viele Arbeitgeber diskriminieren Frauen hinsichtlich Einstellung, Entlohnung, Befo rderung und auch bei der Altersgrenze fu Einstellungen und r Pensionierungen. Zwar hat die Hochwachstumsphase der japanischen Wirtschaft (1959-1970) dazu beigetragen, da„ Japanerinnen ha ufiger eine bessere Schulbildung erhalten, jedoch werden ihnen nur selten attraktive Arbeitspla tze oder eine qualifizierte Weiterbildung geboten.503 Dies resultiert nicht zuletzt daraus, da„ weibliche Bescha ftigte auch heutzutage ihren Beruf zugunsten einer Mutterschaft aufku ndigen. Gleichwohl la „ t sich letzteres auf die Erwartungshaltung der Gesellschaft u die Rolle der Geschlechter zuru hren, welche als naturgegeben ber ckfu hingenommen wird.504

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Vgl. Hayashi, H./ Cook, A.H., 1983, S. 2 ff.; Hayes, L.D., 1992, S. 60 ff.; Steinhoff, P.G./ Tanaka, K., in: Adler, N.J./ Izraeli, D.N. (Hrsg.), 1992, S. 103 ff.; Napier, N.K./ Taylor, S., 1995, S. 79; In der wissenschaftlichen Literatur finden sich zahlreiche theoretische Erkla rungsansa tze zur Stellung der Frau auf dem Arbeitsmarkt, wie z.B. o konomische, soziologische und auch psycho(bio)logische Ansa tze. In den USA entwickelte sich bereits sehr fru h die sogenannte Humankapitaltheorie, welche eine Modifikation der Arbeitsmarkttheorie darstellt. Dogmengeschichtliche Anfa nge finden sich bereits bei Adam Smith, 1776 und William Petty 1667. Seit Ende der sechziger Jahre dieses Jahrhunderts widmet sich die Humankapitaltheorie versta rkt der Erkla rung geschlechtsspezifischer Einkommensdisparita ten und der geschlechtsspezifischen Segregation von Arbeitsma rkten. Vgl. Wiegand, H., 1995, S. 86-116; Mincer, J., 1974; Wei„ huhn, G./ Clement, W., 1982, S. 39 ff.; Becker, G.S., 1967; Schultz, Th.W., 1974; Polachek, S.W., 1981 Vgl. Langer-Kaneko, Ch., in: Go ssmann, E. (Hrsg.), 1991, S. 113 ff.; Mae, M., in: FoljantyJost, G., 1996, S. 141 ff.; Brinton, M.C., 1993, S. 10 ff.; Steinhoff, P.G./ Tanaka, K., in: Adler, N.J./ Izraeli, D.N. (Hrsg.), 1992, S. 103 ff.; Tach ibanaki, T., 1996, S. 236 Selbst eine Dualita t in der Rollenstruktur der japanischen Frau ist unvera ndert. Diese Dualita t la „ t sich an zwei Begebenheiten festmachen. Erstens ist die direkte wirtschaftliche Partizipation der Frau durch ihr Alter und (weniger) durch ihre Qualifikation gepra gt. In jungen Jahren arbeitet sie, ha ufig fu ein geringes Entgelt, bis zur Mutterschaft. Hier resultiert die r geringe Entlohnung aus dem japanischen Seniorita tsprinzip. Zweitens besteht ihre indirekte wirtschaftliche Partizipation in der Entwicklung des Humankapitals der ihr ma nnlichen Angeho rigen, ihrer So hne. Diese Dualita t und eine damit einhergehende unterschiedliche Bewertung der jeweiligen Ta tigkeit in der Gesellschaft ist bis in die heutige Zeit charakteristisch. Vgl. Mae, M., in: Foljanty-Jost, G., 1996, S. 143; Lam, A.C.L., 1992, S. 4 ff.

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Trotz der gesetzlich verankerten Gleichberechtigung505 und der zunehmenden Bildung und Qualifikation der Frau ist Japan prima r traditionell gepra gt. Beide Geschlechter sind jeweils selbsta ndig fu unterschiedliche und klar voneinr ander abgegrenzte Bereiche zusta ndig. Fu den Mann steht die Firma im Sinne r einer produktiven, existenzsichernden Erwerbsta tigkeit im Mittelpunkt seines Lebens, wa hrend die Frau fu ha usliche Ta tigkeiten wie Kinder, Ku r che und die Haushaltskasse zusta ndig ist und allein darauf ihre gesellschaftliche Wertigkeit begru ndet.506 Obgleich sich gerade die jungen Leute zunehmend den traditionellen Rollenverteilungen widersetzen, ko nnte es noch einige Jahrzehnte in Anspruch nehmen, bis ein grundlegender Wandel in den Vorstellungen und der Denkweise der japanischen Gesellschaft stattgefunden hat und weibliche Bescha ftigte ihre periphere Position auf dem japanischen Arbeitsmarkt als Vergangenheit betrachten ko nnen.507

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Die Gleichstellung weiblicher und ma nnlicher Arbeitnehmer wurde erst im Jahre 1985 durch den “equal employment opportunity actÜ schriftlich etabliert. Das Gesetz verbietet die Benachteiligung weiblicher Arbeitnehmer im Hinblick auf berufliche Weiterbildung, Sozialleistungen, Pensionierung und Ku ndigung. Jedoch entha lt es nur unverbindliche Aufforderungen an den Arbeitgeber und die Mo glichkeit von Sanktionen bei Nichtbeachtung des Gesetzes existiert nicht. Zudem fehlt es auch an einer Beho rde, die befugt wa re, die Einhaltung des Gesetzes durchzusetzen. Vgl. Kanematsu, E., 1993, S. 27 ff.; Baum, H., in: F.A.Z. (Hrsg.), 1992, S. 140 ff.; Lam, A., in: Hunter, J., 1993, S. 197-224; Napier, N.K./ Taylor, S., 1995, S. 84 ff. Vgl. Osawa, M., in: Esser, M./ Kobayashi, K., 1994, S. 36 ff.; Mae, M., in: Mae, M./ Mu ller, K., 1995, S. 79-86; Hijiya-Kirschnereit, I., 1988, S. 102 ff.; Bundeszentrale fu politir sche Bildung, 1997, S. 27 ff.; Hammitzsch, H. (Hrsg.), 1984, Sp. 513 ff.; Siehe dazu auch: Kreiner, J., in: Vo lger, G./ v.Welck, K. (Hrsg.), 1985; Hendry, J., 1981; Shioda, S., in: N akamura, M. (ed.), 1994, S. 164 ff. Eine Untersuchung von 1991 bezu glich der geschlechtlichen Egalita t in der Arbeitswelt hat aufgezeigt, da„ die Zustimmung zu einer Gleichberechtigung stetig wa chst, dennoch befindet sie sich in Japan noch auf niedrigerem Niveau als in anderen Industrienationen. Vgl. diesbezu glich ebenso wie zu den Reformen des Familienrechts in Japan O lschleger, H.D., in: Janssen, E./ Mo hwald, U./ O lschleger, H.D., 1996, S. 150 ff.; Deutsches Institut fu Jar panstudien (Hrsg.), 1994, S. 125 ff. Vgl. auch die Darstellung der Erkla rungsansa tze fu den Umfang der Beteiligung von Fraur en in Fu hrungspositionen in: Hadler, A., 1995, S. 57 ff.; Steinhoff, P.G./ Tanaka, K., in: Adler, N.J./ Izraeli, D.N. (Hrsg.), 1992, S. 103 ff.

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3.3.2.2 Die Rolle der Frau in Deutschland Bis zu Beginn des 2. Weltkrieges dominierte in Deutschland eine geschlechtsspezifische Aufgabenteilung. Dies a nderte sich wa hrend des Krieges, als die weibliche Arbeitskraft zu einer unentbehrlichen Ressource in der Ru stungsindustrie wurde. Nicht zuletzt der aktiven Teilnahme der deutschen Frauen am Wiederaufbau ist es zu verdanken, da„ 1949 im Grundgesetz das Gebot der Gleichberechtigung manifestiert wurde.508

Nach dem Ende des Krieges nahm die Berufsta tigkeit der Frauen durch den wirtschaftlichen Aufschwung und den damit einhergehenden Mangel an Arbeitskra ften kontinuierlich zu.509 Im Zeitraum von 1970 bis 1989 stieg die Erwerbsquote der Frauen von 46 % auf 60 %, wa hrend die Erwerbsquote der Ma nner von 83 % auf 80 % sank.510 In der deutschen Gesellschaft hat in den letzten Jahrzehnten eine zunehmende Individualisierung stattgefunden, in der Frauen mehr Wert auf die eigene Unabha ngigkeit legen, wobei ein unzureichendes Angebot o ffentlicher Kinderbetreuung die Frauen vor ein permanentes Problem stellt.511 So kommt es dazu, da„ Frauen ha ufig weniger qualifizierte Teilzeitarbeit annehmen, um Beruf und Kinder zu vereinbaren. Der Frauenanteil an der Teilzeitbescha ftigung lag 1996 bei 88,5 %.512 Obgleich im Jahre 1980 in  612 III BGB gesetzlich festgelegt wurde, da„ eine Gleichbehandlung von Frau und Mann auch bei der Vergu tung erfolgen mu„ , ist

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Vgl. Berghahn, S., in: Helwig, G./ Nickel, H.M., 1993, S. 79 ff. Die bedeutendste Vera nderung im Erwerbsverhalten seit Ende der fu nfziger Jahre liegt in dem gro„ en Anstieg der Berufsta tigkeit verheirateter Frauen, die der Arbeitsmarkt aufgrund des wirtschaftlichen Aufschwungs resorbierte. Vgl. Ministerium fu die Gleichstellung von r Frau und Mann des Landes NRW, 1993, S. 35 ff.; Meyer, S./ Schulze, E., in: Helwig, G./ Nickel, H.M., 1993, S. 166 ff. Vgl. Ministerium fu die Gleichstellung von Frau und Mann des Landes NRW, 1993, r S. 35 ff. - die Zahlen gelten jedoch nur fu die alten Bundesla nder. r Vgl. auch Roessler, B., in: Lenz, I./ Germer, A./ Hasenju rgen, B. (Hrsg.), 1996, S. 115 ff. Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.), 1997, Tab. 3.17

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dieses Ziel ebenso wie eine prinzipielle Gleichstellung auf dem Arbeitsmarkt noch nicht erreicht.513 Die typischen Frauenberufe (wie z.B. Arzthelferin) rangieren in der gesellschaftlichen Wertung weit unten, eine Tatsache, die sich in einer schlechteren Bezahlung und den schlechteren Aufstiegs- und Weiterbildungsmo glichkeiten von Frauen gegenu Ma nnern widerspiegelt. ber Und obwohl Frauen mittlerweile einen hohen Anteil der erwerbsta tigen Bevo lkerung darstellen, geht mit dieser Verhaltensa nderung keine vera nderte Rollenaufteilung zwischen Mann und Frau innerhalb der Familie einher.514 Dies zeigt sich an der fast ausschlie„ lichen Ausu bung der Teilzeitbescha ftigung und der Einreichung des Erziehungsurlaubs durch Frauen.515

3.3.2.3 Die Rolle der Frau in Frankreich Die Rolle der Frau in der franzo sischen Gesellschaft ist eng mit den spezifischen Industrialisierungsbedingungen Frankreichs seit dem 2. Weltkrieg verbunden.516

Nach dem Krieg erlebte Frankreich ein erhebliches Bevo lkerungswachstum. Damit einher ging eine zunehmende Industrialisierung, Versta dterung und Abkehr von der Landwirtschaft. Wa hrend unmittelbar nach dem Krieg noch 37 % aller Erwerbs-ta tigen in der Landwirtschaft bescha ftigt waren, sank dieser Anteil auf 5 % im Jahre 1995. Ein zunehmender Bedarf an Arbeitskra ften in den Sta dten konnte nur durch eine erho hte Arbeitsbereitschaft der Frauen sowie durch ausla ndische Arbeit-nehmer gedeckt werden.517

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Vgl. Damm-Ru ger, S., 1992, S. 41 ff.; Peter, G., 1988, S. 1 ff.; Antal, A.B./ KrebsbachGnath, C., in: Adler, N.J./ Izraeli, D.N. (Hrsg.), 1992, S. 142 ff. Vgl. Assenmacher, M., 1988, S. 17 ff. Vgl. Brinkmann, C./ Engelbrech, G./ Hofbauer, H., 1988; Geissler, B., in: Dressel, W., u.a. (Hrsg.), 1991, S. 57-72; Pfau-Effinger, B./ Geissler, B., 1992, S. 358-370; Zur vertiefenden Analyse der Problematik der Teilzeitarbeit vgl. Peter, G., 1988 Vgl. Gro„ e, E.-U./ Lu H.-H., 1993, S. 168 ff. ger, Vgl. auch Christadler, M./ Herve, F. (Hrsg.), 1994, S. 145 ff.

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Wa hrend im Jahre 1962 lediglich 41,7 % aller Frauen einer beruflichen Ta tigkeit nachgingen, lag der Anteil 1994 mit 79,6 % fast doppelt so hoch und damit nur geringfu unter dem Anteil der Ma nner (87,7 %).518 Dabei konzentriert sich die gig Frauen-Erwerbsta tigkeit jedoch auf relativ wenige Berufsgruppen. Frauen finden sich ha ufig als Angestellte oder ungelernte Arbeiterinnen und u ben Ta tigkeiten aus, die eine geringe Qualifikation erfordern und deshalb in der Regel mit schlechter Bezahlung und geringer Arbeitsplatzsicherheit einhergehen. Insgesamt liegt die Erwerbsquote franzo sischer Frauen u der in Deutschland, ber Japan und auch u dem Durchschnitt in der Europa ischen Union. Zu dieser Siber tuation hat die vera nderte Einstellung von Frauen zur Berufsta tigkeit beigetragen, wie auch die in Frankreich fla chendeckend vorhandenen Mo glichkeiten der ganzta gigen Kinderbetreuung. Hinzu kommt der wirtschaftliche Strukturwandel mit der Zunahme von Bu und Dienstleistungsta tigkeiten, der vor allem Frauen Arrobeitspla tze bietet.

Von einer Gleichstellung zwischen Ma nnern und Frauen ist man in Frankreich dennoch weit entfernt, da die franzo sische Arbeitswelt von Ma nner dominiert wird.519 Dies resultiert schon daraus, da„ fu Frauen eine wesentlich schlechtere r Chance besteht, an den “EliteschulenÜ zugelassen zu werden. Diese mu„ man aber besucht haben, um eine einflu„ reiche Position in Wirtschaft, Verwaltung oder Politik zu erlangen. Je ho her die Position in der sozialen Unternehmenshierarchie, desto geringer ist in der Praxis der Anteil bescha ftigter Frauen. Hinzu kommen die Unterschiede in der Entlohnung. Vor allem sind die Frauen jedoch in weitaus sta rkeren Ma„ e von der Arbeitslosigkeit betroffen. Im Jahre 1992 waren 15 % der Ma nner unter 25 Jahren ohne Arbeit, aber 24 % der Frauen.520

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Vgl. Bundeszentrale fu politische Bildung, 1995, S. 24 ff. r Vgl. Barsoux, J.-L./ Lawrence, P., 1990, S. 142 ff.; Lu D., in: Strutz, H./ Wiedemann, H. ck, (Hrsg.), 1992, S. 179 ff. Vgl. Statistisches Bundesamt, 1993, S. 178 ff.

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3.3.2.4 Die Rolle der Frau im Vergleich zwischen Japan, Deutschland und Frankreich und ihre Bedeutung fur den Erfolg Strategischer Allianzen In Deutschland und Frankreich ist eine geschlechtliche Segregation auf dem Arbeitsmarkt ebenso allgegenwa rtig wie in Japan. Frauen sind nur in ausgewa hlten Bereichen, vorwiegend im Dienstleistungssektor, bescha ftigt.521 In diesem Sektor findet sich auch der ho chste Anteil der Teilzeitarbeitspla tze, die u berwiegend von Frauen besetzt werden.522 Unterschiede in den geschlechtsabha ngigen Arbeitsentgelten bestehen in Deutschland, Frankreich und Japan in allen Sektoren. Durchschnittlich verdienten Frauen in der Europa ischen Union (1995) zwischen 65 % und 90 % und japanische Frauen 54 % des Arbeitsentgeltes der Ma nner.523 Der fu die Frauenrolle in den untersuchten Industriegesellschaften geradezu konr stitutive Ziel- und Entscheidungskonflikt zwischen Familie und Karriere scheint lediglich in Frankreich zugunsten einer Akzeptanz weiblicher Erwerbsta tigkeit zu tendieren, in Deutschland und Japan jedoch eher in Richtung einer traditionellen geschlechtsspezifischen Rollenverteilung. Der erho hte Anteil erwerbsta tiger Frauen in Frankreich zeigt, da„ es speziell in Frankreich einfacher als in Deutschland oder Japan ist, aufgrund eines vielfa ltigen o ffentlichen Angebotes an au„ erha uslichen Betreuungseinrichtungen fu Kinder im Vorschulalter, eine Bescha ftigung r auszuu ben, obgleich auch in Deutschland seit geraumer Zeit ein Kindergartenplatz fu Kinder ab 3 Jahre zugesichert wird.524 r

Fu alle drei La nder gilt die Aussage, da„ die geschlechtsspezifische Rolle der r Frau ein Konstrukt nationaler Gesetze, o ffentlicher Politik, wirtschaftlicher Ent-

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Vgl. Amt fu amtliche Vero ffentlichungen der Europa ischen Gemeinschaften, 1997, r S. 30 ff. Vgl. ebenda, 1997, S. 39 ff.; Fiedler, A./ Maier, F., in: WSI-Mitteilungen, 1997, S. 623633; Shioda, S., in: Nakamura, M. (ed.), 1994, S. 177 ff. Vgl. Brannen, C./ Wilen, T., 1993, S. 117; Bezu glich Erscheinungsformen und Ursachen der Einkommensdisparita ten vgl. auch Weber, C., 1998, S. 33 ff.

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wick-lungen und kultureller Rahmenbedingungen ist. Eine Polarisierung von Einstellungen und Verhaltensmustern zwischen den Geschlechtern ist heute in den Gesellschaften ebenso vorherrschend wie die Erwartungen u ein geschlechtsber spezifisches Rollenverhalten.525 Gleichwohl ist die Zustimmung zur Gleichberechtigung in stetem Wachstum begriffen, was sich in der steigenden Erwerbsta tigkeit und dem erho hten Qualifikationsniveau der Frauen aller drei La nder widerspiegelt.526

Heutzutage arbeiten vermehrt Frauen westlicher La nder in gehobenen Positionen, in denen sie aufgrund beruflicher Aufgaben ihr Unternehmen auch im Ausland repra sentieren. In wirtschaftlichen Gescha ftsverhandlungen kann es entscheidende Probleme verursachen, wenn Frauen in Fu hrungspositionen527 aus westlichen

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Dagegen gibt es in Deutschland nur fu 1,5 % der Kinder unter 3 Jahren eine Betreuungsr mo glichkeit. Vgl. Schultheis, F., in: Ko cher, R./ Schild, J. (Hrsg.), 1998, S. 207 ff. Eine sogenannte “NormalbiographieÜ la „ t sich auch heute fu Frauen und Ma nner feststellen r und wird als Norm des weiblichen bzw. ma nnlichen Lebenslaufes akzeptiert. Diese “NormalbiographieÜ ist somit ein Produkt aus Sozialisations- und Selbstsozialisationsprozessen. (In der Biographieforschung unterscheidet man zwischen dem gesellschaftlich normiertem Lebenslauf durch kulturell vorgegebene Schemata und der eigensta ndigen biographischen Entwicklung durch das Subjekt.) Vgl. Wiegand, H., 1995, S. 7 ff.; Nave-Herz, R., 1992, S. 138 ff.; Berger, P.A., 1996, S. 86 ff. An dieser Stelle offenbaren sich erneut die bestehenden Interdependenzen des Schichtenmodells der Umwelt. Letztlich ist die Rolle der Frau auf dem Arbeitsmarkt eine Resultante aus gesellschaftlichen und staatlichen Rahmenbedingungen wie Lohnho he, Gesetzen oder auch der Besteuerung des Einkommens. Vgl. Wiegand, H., 1995, S. 29 ff.; Kirk, W.Q./ Maddox, R.C., 1988, S. 46-49 Vgl. O lschleger, H.D., in: Janssen, E./ Mo hwald, U./ O lschleger, H.D. (Hrsg.), 1996, S. 172 ff. Bislang waren Fu hrungspositionen in industrialisierten La ndern prima r von Ma nnern besetzt. Somit impliziert das Wort “Fu hrungÜ in den Vorstellungen der Arbeitnehmer “Maskulinita tÜ. Dies gilt insbesondere fu Japan. Hier findet man in gro„ en Unternehmen kaum r Frauen in Fu hrungspositionen. In einer Untersuchung von Domsch/ Lichtenberger in 13 international operierenden Unternehmen im Jahre 1991 war auf dem gesamten asiatischen Kontinent keine weibliche Fu hrungskraft im Einsatz. Dies resultiert nicht zuletzt aus dem Seniorita tsprinzip, nach welchem man einen hohe Stellung erst mit reiferem Alter und steigender Anzahl von Dienstjahren ausu ben kann. Vgl. Domsch, M./ Lichtenberger, B., in: Strutz, H./ Wiedemann, H. (Hrsg.), 1992, S. 95 ff.; Hearn, J./ Parkin, P.W., in: Adler, N.J./ Izraeli, D.N., 1992, S. 20 ff.; Steinhoff, P.G./ Tanaka, K., in: Adler, N.J./ Izraeli, D.N., 1992, S. 103 ff.; Weber und Taylor begru nden diese Tatsache in ihren Untersuchungen fu r westliche La nder durch die Autorita t von Ma nnern, die einerseits aus dem sozial akzeptier-

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La ndern nach Japan reisen, weil sie beispielsweise mit der Verhandlungsfu hrung zur Initiierung einer Strategischen Allianz beauftragt sind.528

In der wissenschaftlichen Literatur gibt es zu dem Themengebiet der Auslandsentsendung weiblicher Fu hrungskra fte und damit zum Aufeinandertreffen von Frauen und Ma nnern unterschiedlicher kultureller Herkunft in Gescha ftsbeziehungen lediglich vereinzelte Untersuchungen (Adler; Stone).529 Bei einer Befragung von 52 nordamerikanischen Frauen, die in Asien bescha ftigt sind, kam Adler zu der Erkenntnis, da„ ha ufig der Widerstand des eigenen Stammhauses schwieriger zu u berwinden ist, als die Befangenheit asiatischer Mitarbeiter und Kunden. Dies resultiert aus der Annahme des amerikanischen Unternehmens, da„ der Status einer Frau in der asiatischen Gesellschaft auf die weiblichen Entsandten u bertragen wird. Nach Aussagen der befragten Frauen konnten die Asiaten jedoch recht gut differenzieren zwischen der Einstellung gegenu ihren eigenen Frauen ber und den weiblichen amerikanischen Fu hrungskra ften. Diese Aussage wird durch eine Studie von Napier/ Taylor besta tigt, die 111 amerikanische Frauen, die in Japan ta tig sind, interviewt haben.530 Eine weitere Erkenntnis liegt in der positiven Korrelation zwischen dem Grad der Anerkennung einer Frau und ihrem Ausdrucksvermo gen in der japanischen Sprache. Je gro „ er die verbale Kommunikationsfa higkeit einer Gescha ftsfrau ist, desto ho her ist ihre Glaubwu rdigkeit und Akzeptanz. Frauen, deren Sprachkenntnisse weniger gut ausgepra gt sind, sehen ihre berufliche Qualifikation und Glaubwu rdigkeit leichter in Frage gestellt.

ten Status des Mannes bzw. des Vaters resultiert, andererseits aus den Erfolgen “gro„ er Ma nnerÜ in der geschichtlichen Vergangenheit. Vgl. Weber, M., 1947; Taylor, F., 1947 528 529 530 Vgl. Adami, G., in: F.A.Z. (Hrsg.), 1992, S. 48 ff. Vgl. Domsch, M./ Lichtenberger, B., in: Strutz, H./ Wiedemann, H., 1992, S. 95-107; Adler, N.J., 1989; Stone, R.J., 1989, S. 382-409; Napier, N.K./ Taylor, S., 1995, S. 90 ff. Vgl. Napier, N.K./ Taylor, S., 1995, S. 90 ff.

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Gleichzeitig existiert ein Zusammenhang zwischen dem Alter einer westlichen Gescha ftsfrau und ihrer Akzeptanz bei ihren japanischen Mitarbeitern.531 Je a lter die weibliche Vorgesetzte ist, desto weniger Probleme stellen sich ihr aufgrund ihres Geschlechtes. Insbesondere ju ngere Frauen haben Schwierigkeiten, Respekt zu erlangen. Je geringer ihr Alter ist, desto ausgepra gter a u„ ert sich das Mi„ fallen, bis hin zur Arbeitsverweigerung, speziell bei den weiblichen, japanischen Untergebenen. Dies zeigt, da„ es insbesondere fu weibliche Fu r hrungskra fte, die gescha ftlich nach Japan reisen, bedeutsam ist, sich der Unterschiede zwischen der japanischen und der eigenen Kultur bewu„ t zu sein, da sie unsichtbare Hemmschwellen bilden ko nnen, die die Glaubwu rdigkeit einer Frau mindern, wenn sie mit ma nnlichen, japanischen Kollegen verhandelt.

Brannen/ Wilen haben mehr als 200 amerikanische Frauen diesbezu glich befragt und ihre Ergebnisse zu Verhaltensregeln fu westliche Gescha ftsfrauen zusamr mengefa„ t.532 Aus diesen Interviews werden einige Probleme skizziert. Eine Frau, die zu Verhandlungen nach Japan reist, sollte zu Beginn des gescha ftlichen Treffens die eigene Position und Autorita t hervorheben, da die Gefahr besteht, da„ ihre Antwort auf eine von einem japanischen Mann gestellte Frage einfach ignoriert wird. Dieses Problem la „ t sich vermeiden, wenn sie, im Idealfall von einem ma nnlichen Kollegen, vorgestellt wird. Ebenso kann es zu Irritationen fu hren, wenn der japanische Gescha ftspartner allen anwesenden ma nnlichen Kollegen zur Begru ung die Hand reicht, ausgenommen „ der anwesenden Frau. In diesem Falle ist ein kurzes Kopfnicken angebracht, da
Hier wird erneut die Relevanz konfuzianischen Gedankengutes deutlich. “JapanerÜ erkennen einen ho heren Status in der Regel nur a lteren Menschen zu, so da„ dies durchaus eine Frau sein kann, die aufgrund ihres Lebensalters Weisheit und Erfahrung erworben hat. Zusa tzlich mu„ das Seniorita tsprinzip beachtet werden, nach welchem traditionellerweise gehobene Positionen im Unternehmen nach dem Alter und weniger nach erbrachter Leistung vergeben werden. Daher werden a ltere Gescha ftsfrauen schneller akzeptiert und mu ssen weniger Barrieren u berwinden als ju ngere weibliche Fu hrungskra fte aus dem Ausland. Vgl. Kapitel 3.3.3.1; Napier, N.K./ Taylor, S., 1995, S. 114 ff. Vgl. Brannen, C./ Wilen, T., 1993

531

532

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das Ha ndeschu tteln fu Frauen in manchen Teilen des Landes als nicht gescha ftsr ma „ ig erachtet wird.533

Obgleich sich japanische Unternehmen vermehrt der Tatsache bewu„ t werden, da„ “westliche PartnerÜ nur eine Person entsenden, wird dieser Person regelma „ ig auf japanischer Seite ein ganzes Team entgegenstehen.534 Dies kann insbesondere fu eine einzelne Gescha ftsfrau unangenehm sein, weil sie sich isoliert fu r hlen kann und niemand sie auf eigenes Fehlverhalten hinweist. In Verhandlungen sollte die alleinreisende Gescha ftsfrau gleichfalls nicht versuchen, auf alle Fragen “der japanischen PartnerÜ eine Antwort zu finden, wenn sie bezu glich des Sachverhaltes nicht u das notwendige Hintergrundwissen verfu Dieses Verhalten verber gt. hindert ihre spa tere Einstufung als “inkompetentÜ. So ist es aus mehreren Gru nden vorteilhaft, in Begleitung zu reisen, da eine gro „ ere Personenzahl aus Sicht “der JapanerÜ die Bedeutung des Projektes dokumentiert und Assistenten das Ansehen der Delegation erho hen. Ist eine westliche Gescha ftfrau dennoch alleine angereist, sollte sie vorab von ihrer Firma per Fax angeku ndigt und vorgestellt werden und gut auf die Unterredung vorbereitet sein. Um die Autorita t der Frau zu versta rken, ko nnte ihr zusa tzlich ein japanischer Dolmetscher zur Seite gestellt werden, auch wenn dazu aufgrund guter japanischer Sprachkenntnisse keine Notwendigkeit gegeben ist. Ein weiteres Problem kann sich fu die westliche Gescha ftsfrau stellen, wenn “der r japanische GastgeberÜ eine Abendeinladung fu alle Verhandlungspartner ausr spricht. In der Regel sind die O rtlichkeiten, die die Ma nner am Abend aufsuchen, um dort informelle Kontakte zu pflegen, fu Frauen nicht geeignet.535 Diese Ausr

533 534 535

Vgl. ebenda, 1993, S. 33 ff. Siehe auch Rowland, D., 1994, S. 79 ff. Vgl. Weber, C., 1998, S. 115 ff.; Ogasawara, Y., 1995, in der Rezension von Allison, A., 1994

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sage besta tigt auch die Untersuchung von Napier/ Taylor.536 Frauen enthalten sich daher ha ufig den abendlichen Geselligkeiten. Daraus resultiert jedoch fu die r Frauen, da„ sie weniger Unterstu tzung und in erster Linie weniger Informationen von ihren ma nnlichen Kollegen erhalten. Dies hindert weibliche Fu hrungskra fte in Japan zusa tzlich, ihr Leistungspotential auszuscho pfen.

Als Fazit wird in allen genannten Untersuchungen konstatiert, da„ es fu weiblir che Vertreter westlicher Firmen schwieriger als fu Ma nner ist, erfolgreiche Verr handlungen zu fu hren und damit la ngerfristige Gescha ftsbeziehungen zu etablieren. Fu Strategische Allianzen bedeutet dies, da„ ein erho htes Risiko fu den Err r folg einer Zusammenarbeit besteht, wenn eine westliche Gescha ftsfrau zu Verhandlungen nach Japan reist. Fu “japanische Ma nnerÜ ist es nicht u r blich, Frauen als gleichberechtigte Verhandlungspartner auf gescha ftlicher Ebene zu akzeptieren.537 Daher bleibt es fu r “den JapanerÜ auch nach mehreren Begegnungen schwierig, seine Befangenheit abzulegen und Vertrauen in die berufliche Kompetenz von Frauen zu gewinnen, da die Erfahrung im Umgang mit Frauen als gleichberechtigten Gescha ftspartnern fehlt. Dennoch werden sich “japanische AngestellteÜ zunehmend der Tatsache bewu„ t, da„ sie fu die Zukunft ihr Verhalten an gea nderte Gegebenheiten anpassen mu r ssen. Ha ufig wissen sie lediglich nicht, welches Verhalten gegenu westlichen ber Gescha ftsfrauen angemessen erscheint.

3.3.3 Der Einflu„ von Gewerkschaften und Unternehmerverba nden in Japan, Deutschland und Frankreich Neben den aus familia ren Beziehungen begru ndeten sozialen Gruppen gab es bereits in den vorindustriellen europa ischen Gesellschaften institutionalisierte Grup-

536 537

Vgl. Napier, N.K./ Taylor, S., 1995, S. 90 ff. Vgl. Rowland, D., 1994, S. 83 ff.

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pen, in denen Menschen sich aufgrund ihrer gleichartigen beruflichen Ta tigkeit zusammenschlossen.538 Zwar konnten die Interessenvertretungen nicht ihre Machtposition vergangener Zeiten aufrecht erhalten, dennoch besitzen sie als politische Lobby gro„ en Einflu„ , unabha ngig von parteipolitischen Richtungen.539 Derartige Organisationen existieren in allen Industriela ndern, wenn auch mit gewissen nationalen und kulturellen Unterschieden. Welche Rolle heute die Gewerkschaften und Arbeitgeberverba nde bei der Beeinflussung der Arbeitsbedingungen spielen und wie sich dies auf die Entscheidung von Managern fu oder r gegen eine Strategische Allianz auswirkt, wird im folgenden Abschnitt untersucht.540

3.3.3.1 Die Bedeutung japanischer Gewerkschaften Nach 1945 wurde von der amerikanischen Besatzung in der japanischen Verfassung das Recht auf Arbeit und Koalitionsfreiheit verankert.541 Auf dieser Grundlage konstituierten sich die Gewerkschaften und die organisierte Arbeiterbewegung, die sich von Jahr zu Jahr vergro „ ert hat. Sie unterscheidet sich dabei stark von westlichen Gewerkschaftsbewegungen, indem in Japan die Form der Unter-

538 539

Vgl. Rucht, D., in: Niedermayer, O./ Sto ss, R. (Hrsg.), 1993, S. 251-275 Bezu glich Theorien u organisierte Interessen und die Geschichte der Organisierung ber europa ischer Interessen in der Zeit nach dem 2. Weltkrieg vgl. auch Pfeifer, G., 1995; Mazey, S./ Richardson, J., 1993 Wenn man von den Interaktionsbeziehungen zwischen Arbeitgeber- und Arbeitnehmervereinigungen spricht, findet man in der Literatur den Begriff der “Industrial RelationsÜ. Dunlop versteht darunter in einem theoretischen Modell die Beziehungen zwischen Arbeitgebern, Arbeitnehmern und dem sozialpolitisch ta tigen Staat. Vgl. Staehle, W.H., 1982, S. 393-411; Kevenho rster, P., 1993, S. 34 ff.; Koshiro, K., in: OECD (Hrsg.), 1992, S. 113131 Vgl. Kobayashi, H., 1987, S. 99 ff.; Kawanishi, H., 1992, S.1 ff.

540

541

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nehmensgewerkschaft (kigyobetsu kumiai) dominiert, welche sich zusa tzlich durch folgende Besonderheiten auszeichnet:542
-

das untere Management ist in die Betriebsgewerkschaft mit einbezogen, in der Regel erfolgt nur eine Organisation der Stammbelegschaft, d. h. der fest angestellten Mitarbeiter, ohne Trennung in Arbeiter und Angestellte,

-

es besteht eine enge Verbindung zwischen nationalen Gewerkschaftszentralen und bestimmten politischen Parteien,

-

es existiert nur ein geringer Organisationsgrad in kleinen und mittleren Unternehmen, die jedoch die Mehrzahl der Arbeitnehmer bescha ftigen,

-

Frauen sind eher selten in Gewerkschaften organisiert, obgleich Frauen ca. 40 % aller unselbsta ndig Bescha ftigten darstellen,

-

es besteht eine gro„ e Na he der Gewerkschaftsvertreter zur Betriebsleitung. Nicht selten waren Top-Manager wa hrend ihrer Karriere zeitweise auch Gewerkschaftsfunktiona re, und

-

die Dachorganisationen haben keine Tarifautonomie und sind auch gegenu ber den Mitgliedsgewerkschaften nicht weisungsbefugt.

Die allgemeinen Ziele der Gewerkschaften bestehen in der Erhaltung und Verbesserung der Arbeitsbedingungen ihrer Mitglieder.543 Dies beinhaltet Lohnerho hungen544 oder auch Sicherung der Arbeitspla tze.

542

In Japan gab es somit im Jahre 1995 ca. 72.000 Gewerkschaften. Vgl. Reinhold, G., 1992, S. 202 ff.; Pohl, M., 1986, S. 180-189; Bergmann, J., 1990; Koyama, A., 1991, S. 275-283; Tournai, K., in: Wahsner, R. (Hrsg.), 1996, S. 17 ff.; Hendry, J., 1989, S. 142 ff.; Hirosuke, K., in: Mc Cormack, G./ Sugimoto, Y., 1986, S. 139 ff. Vgl. Seifert, W., in: Mayer, H.-J./ Pohl, M. (Hrsg.), 1994, S. 107 ff.; Kuwahara, Y., in: Esser, M./ Kobayashi, K., 1994, S. 294-304; Koshiro, K., in: OECD (Hrsg.), 1992, S. 113131 Seit 1955 findet allja hrlich auf nationaler Ebene die sogenannte Fru hjahrskampagne (shunto) statt. Der japanische Lohn hat drei Bestandteile: den Grundlohn (steigend nach Dienstalter), die zweimal im Jahr gezahlten Boni (je nach Ertragslage der Firma und Dienstalter) sowie die Sonderzulagen (nach Familienstand, Schichtzulage oder a hnliches). Bei den Fru hjahrsverhandlungen steht nur die Erho hung des Grundlohnes zur Debatte. Diese Fru hjahrs(-lohn) kampagnen wurden 1975 in “kokumin shuntoÜ (Fru hjahrskampagnen des Volkes) umbenannt, da hier seit den siebziger Jahren auch allgemeine Forderungen des Volkes behandelt werden. An dieser Stelle wird deutlich, da„ die strukturelle Beweglichkeit der

543

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Der Aufbau des Gewerkschaftssystems ist dreistufig. Auf der untersten Ebene findet man die Betriebsgewerkschaften, die sich, je nach Branche oder Industriezweig, zusammenschlie„ en und eine Branchenfo deration bilden. Diese Fo derationen wiederum schlie„ en sich zu einem Dachverband zusammen.

Der Gewerkschaftsbeitrag betra gt ca. 2-3 % des Bruttomonatsgehalts und wird in der Regel direkt vom Gehalt des Bescha ftigten abgezogen.545 Diese Beitra ge ko nnen gro „ tenteils von den Unternehmensgewerkschaften verwendet werden. Ein Teil davon wird an u bergeordnete Branchengewerkschaften und an nationale Gewerk-schaftsorganisationen als Mitgliedsbeitrag gezahlt.

Eine Besonderheit liegt in der Position der Gewerkschaft in der japanischen Gesellschaft.546 “Die JapanerÜ bewerten das eigene Unternehmen wesentlich ho her als die Gewerkschaft, so da„ sich nie ein Klassenbewu„ tsein der Arbeiterschaft herausbilden konnte.547 Seit der Industrialisierung, die im Rahmen der Arbeitszeit viele Arbeiter aus ihren Familien ausgliederte, fungierte das Unternehmen als Ersatzfamilie.
548

Spa ter

wurden Regelungen geschaffen, die Arbeitskra fte auch in schlechten Zeiten zu bescha ftigen, woraus sich eine besondere Loyalita t des Arbeiters zu seinem Unternehmen ergab. In diesem Zusammenhang werden zwei weitere fu die Arbeitsbeziehungen von r “JapanernÜ charakteristische Merkmale kurz erla utert: das Prinzip der lebenslangen Bescha ftigung und das Seniorita tsprinzip. Beide Prinzipien haben heute priLohnsumme einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil gegenu Konkurrenzunternehmen ber im Ausland darstellt, deren Lohnstruktur erheblich rigider ist. Vgl. Hielscher, G./ Goerdeler, C.D./ Sase, M./ Kasagi, M./ Lins, U., 1986, S. 34 ff.; O.V., 1997, S. 9 545 546 547 Vgl. ebenda, 1986, S. 31 ff.; Kawanishi, H., 1992, S. 13 ff.; Eine detaillierte Analyse der Determinanten des Lohnes eines japanischen Arbeitnehmers bietet Tachibanaki, T., 1996. Bezu glich Theorien u die Gru ber ndung japanischer Gewerkschaften vgl. auch Kawanishi, H., 1992, S. 128 ff.; Hayes, L.D., 1992, S. 126 ff. Vgl. Hendry, J., 1989, S. 143 ff.; Ballon, R., 1992

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ma r in Gro„ betrieben und dort nur fu einen Teil der Belegschaft Bedeutung. r Dennoch sind sie fu das Versta ndnis japanischer Arbeitsbeziehungen relevant r und auch im Bewu„ tsein “japanischer ArbeitnehmerÜ verankert. Das System der lebenslangen Bescha ftigung besagt, da„ ein Arbeitnehmer nach Abschlu„ der Ausbildung in die Firma eintritt, dort gefo rdert wird und bis zum Ende seines Berufslebens verbleibt. 549 Das Seniorita tsprinzip bedeutet, da„ das Einstiegsgehalt wie auch die Position eines Arbeitnehmers in der Unternehmenshierarchie zu Beginn sehr niedrig ist und mit zunehmendem Alter und Dauer der Bescha ftigung steigt. 550 Beide Prinzipien erho hen die Loyalita t des Arbeitnehmers zu “seinemÜ Betrieb und verdeutlichen die Rolle japanischer Gewerkschaften.

3.3.3.2 Unternehmerverba in Japan nde In Japan gibt es vier gro„ e Wirtschaftsverba nde. Der Keidanren vertritt die Interessen der Gro„ industrie.551 Er bescha ftigt sich mit Kartell- und Preisgestaltungsfragen, nationalen Kooperationen und dem Vorgehen auf internationalen Ma rkten. Sein Einflu„ auf Wirtschaft und Politik ist derart gro„ , da„ niemand eine entscheidende wirtschaftliche Idee umsetzen wu rde, ohne zuvor diesen Verband zu befragen. Seine Mitglieder bestehen nicht nur aus Privat-

548 549

Vgl. Hammitzsch, H. (Hrsg.), 1984, Sp. 543 ff.; Rothacher, A., in: Linhart, S. (Hrsg.), 1986, S. 96 ff.; Collick, M., 1981, S. 121 Dieses System wurde in Japan zu Beginn des 20. Jahrhunderts eingefu um den Angehrt, stellten Arbeitsplatzsicherheit zu geben. Es bezieht sich in der Regel nur auf Stammhausangestellte und meist nur auf Ma nner. Das Unternehmen ist stets bemu keine Entlassunht, gen vorzunehmen, so da„ im Falle eines Arbeitsplatzabbaus die Angestellten in Partneroder Tochterunternehmen vermittelt werden. Vgl. Kikuno, K., 1995, S. 64 ff.; Beer, M. et al., 1985, S. 266 ff.; Song, D.-Y., 1985, S. 2 ff.; Koyama, A., 1991, S. 275-283; Esser, M./ Sonnenborn, H.-P., in: Strutz, H./ Wiedemann, H. (Hrsg.), 1992, S. 214 ff.; Zur aktuellen Entwicklung der Bescha ftigungssituation von Akademikern siehe Ernst, A., 1998. Obgleich das Seniorita tsprinzip ein bedeutendes Kriterium bei Befo rderungen und Lohnerho hungen darstellt, la „ t sich in der Gesellschaft zunehmend ein Wandel dergestalt festmachen, da„ die individuelle Leistung an Relevanz gewinnt. Vgl. Mo hwald, U./ O lschleger, H.D., in: Janssen, E./ Mo hwald, U./ O lschleger, H.D. (Hrsg.), 1996, S. 141 ff.

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unternehmen, sondern auch aus staatlichen Organisationen, so da„ die bestehende Verflechtung zu den Ministerien durch die Na he zu Politik und Verwaltung noch erho ht wird. Da sich der Keidanren nicht mit Fragen der Sozialpolitik befa„ t, nimmt diese Aufgabe der Nikkeiren war. Dieser Verband hat sich die Pflege der Beziehungen zwischen Management und Arbeitnehmerseite zum Ziel gesetzt. Er gestaltet gleichzeitig die Arbeitsgesetzgebung entscheidend mit. Der Nissho bildet den Dachverband der japanischen Industrie- und Handelskammern. Jedes Unternehmen mit mehr als 20 Mitgliedern schlie„ t sich diesem Verband an. Obgleich auch Gro„ unternehmen zu seinen Mitgliedern za hlen, vertritt er in erster Linie die Interessen mittelsta ndischer Unternehmen. Der Keizei Doyukai sieht seine Aufgabe darin, Verkrustungen in der japanischen Wirtschaft aufzubrechen. Dieser Verband beabsichtigt, die japanische Wirtschaftsstruktur so weit wie mo glich ohne staatliche Lenkung zu gestalten und sieht sich selbst weniger als “Pressure groupÜ. Mitglieder sind hier nicht Unternehmen, sondern Einzelpersonen, die hauptsa chlich Fu hrungsperso nlichkeiten gro„ er Wirtschaftsvereinigungen darstellen. 3.3.3.3 Die aktuelle Situation in Japan Von den abha ngig Bescha ftigen waren im Jahre 1993 nur 24,2 % gewerkschaftlich organisiert.552 Knappe 70 % aller Gewerkschaftsmitglieder arbeiten in Gro„ betrieben mit mehr als 1.000 Bescha ftigten. Betrachtet man Abbildung 3.7, stellt man fest, da„ bei sta ndig steigender Bescha ftigtenzahl der gewerkschaftliche Organisationsgrad kontinuierlich abnimmt.

551 552

Vgl. Schneidewind, D., 1991, S. 24 ff.; Ikeda, H., in: Wahsner, R. (Hrsg.), 1996, S. 39 ff.; Michisado, H., 1984, S. 62; Hayes, L.D., 1992, S. 125 ff. Vgl. Keizai Koho Center, 1995, S. 71; Bundeszentrale fu politische Bildung, 1997, S. 18 r ff.; Deutsches Institut fu Japanstudien (Hrsg.), 1994, S. 125 ff. r

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Jahr

1970

1980

1990

1993

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Anzahl Gewerkschafts11.605 12.369 12.264 12.663 mitglieder in 1.000 Anzahl abha ngig Bescha ftigter in 1.000 Organisationsgrad in % 32.770 40.120 48.750 52.330

35,4

30,8

25,2

24,2

Abbildung 3.7:

Organisationsgrad japanischer Gewerkschaften, vgl. Abb. 8-9, Keizai Koho Center, 1995, S. 71

Dies hat folgende Ursachen:
-

die Zahl nicht organisierter Teilzeitkra fte nimmt stetig weiter zu, durch die Privatisierung gro„ er Unternehmen, die mit Entlassungen einhergehen, verlieren die gro„ en Gewerkschaften Mitglieder,

-

die Stammarbeiter sind zunehmend gut ausgebildete Techniker, die sich selbst dem Management zugeho rig fu hlen und deshalb nicht mehr in eine Gewerkschaft eintreten, und

-

junge Arbeitnehmer interessieren sich heutzutage weniger fu gewerkschaftlir che Arbeit, und die Gewerkschaften haben in gro „ erem Ausma„ als fru her Probleme, ihre Ziele glaubhaft zu pra sentieren.

Dennoch haben sich die Gewerkschaften heute einen neuen Wirkungskreis erschlossen. Sie versuchen, die durch Rationalisierung und Automatisierung erho hte Arbeitslosigkeit zu beka mpfen.553 Nach der Auflo sung der beiden gro„ en Dachverba nde Sohyo und Domei und der Gru ndung von Rengo (Zen Nippon Rodokumiai Rengokai)554 im Jahre 1989 war Rengo mit 7,819 Mio. Arbeitnehmern der sta rkste Dachverband im Jahre 1993,

553

Vgl. Kuwahara, Y., in: Chen, E.K.Y./ Lansbury, R./ Sek-Hong, N./ Stewart, S. (Hrsg.), 1992, S. 10-24

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gefolgt von dem an der Kommunistischen Partei Japans orientierten Zenroren mit ca. 860.000 und dem linksunabha ngigen Zenrokyo mit 300.000 organisierten Mitgliedern. Ferner sind ca. 1,1 Mio. Arbeitnehmer Mitglieder von Unternehmensgewerkschaften, die keiner Branchenfo deration bzw. keinem Dachverband angeschlossen sind.

Aufgrund der gro„ en Anzahl Arbeitnehmer, die nicht zur Stammbelegschaft geho ren, sind die Mo glichkeiten der Einflu„ nahme der Gewerkschaften begrenzt. In der Lohnrunde des Fru hjahrs 1993 betrug die Lohnerho hung fu die gesamte Indur strie nur 3,8 %. Dies ist das zweitniedrigste Ergebnis in der Geschichte der Fru hjahrslohnoffensive. Ein weiteres Hauptanliegen der Gewerkschaften - die Verku rzung der Arbeitszeit wurde nicht gekla rt.555 Angesichts der rezessiven Rahmenbedingungen mu„ ten die Gewerkschaftsvertreter zwischen Lohnerho hung und Bescha ftigungssicherung wa hlen und entschieden sich fu Letzteres. Eine daraus resultierende skeptische r Haltung der Arbeitnehmer gegenu den Gewerkschaften war die Folge. ber

3.3.3.4 Die Bedeutung der Gewerkschaften in Deutschland Das kollektive Verhandlungssystem Deutschlands besteht heute nur aus zwei gro„ en, unabha ngigen Gewerkschaftsbu nden. Als gewerkschaftlicher Dachverband vertritt der Deutsche Gewerkschafts-Bund (DGB) die deutsche Gewerkschaftsbewegung in der Kommunalpolitik, gegenu Landes- und Bundesregierung, den ber Parteien und gesellschaftlichen Gruppen. 556 Der DGB wurde 1949 gegru ndet und

554

Dies bedeutet u bersetzt: Dachverband der japanischen Gewerkschaften der Privatwirtschaft. Vgl. Hielscher, G./ Goerdeler, C.D./ Sase, M./ Kasagi, M./ Lins, U., 1986, S. 34 ff.; Ikeda, H., in: Wahsner, R. (Hrsg.), 1996 Vgl. O.V., 1997, S. 9 Vgl. Rucht, D., in: Niedermayer, O./ Sto ss, R. (Hrsg.), 1993, S. 251-275 ff.; Bezu glich der deutschen Gewerkschaftsentwicklung, deren Mitgliederentwicklung sowie bestehende o konomische und soziologisch-politische Erkla rungsansa tze zur Gewerkschaftsentwicklung vgl. die Dissertation von Schnabel, C., 1989.

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vertritt und koordiniert gemeinsame Themen und Forderungen seiner 16 Mitglieds-gewerkschaften. Der DGB selbst ist kein Tarifpartner und kann keine Tarifvertra ge abschlie„ en. Dafu besitzt er Kompetenz in u r bergreifenden politischen Fragen, bringt Gesetzesinitiativen auf den Weg, wie z.B. bei der Pflegeversicherung, entwirft Regional- und Bescha ftigungsprogramme oder hilft bei Projekten fu die Dritte Welt.557 Die DGB-Gewerkschaften sind als Einheitsgewerkschafr ten558 keiner politischen und keiner religio sen Konfession verpflichtet. Am 31.12.1995 za hlte der DGB 9.354.670 Mitglieder. Davon waren 2,8 Mio. Frauen und 6,5 Mio. Ma nner.559 Neben dem DGB bestehen noch die DAG560 (Deutsche Angestellten Gewerkschaft) als gro„ e unabha ngige Gewerkschaftsvertretung, mit 507.478 Mitgliedern im Jahre 1995, sowie der Deutsche Beamtenbund (DBB), mit mehr als 1 Mio. Mitgliedern.561 Ferner gibt es noch einige kleinere christliche Gewerkschaften in Deutschland.562 Die Ziele der deutschen Gewerkschaftsbewegung liegen in der Verbesserung der Arbeitsbedingungen der Arbeitnehmer, insbesondere in der Steigerung der Lo hne/ Geha lter und der Verku rzung der Arbeitszeit.563 Wichtigstes Instrument zur

557 558 559 560 561

Vgl. DGB, 1997, S. 33 ff. Das Prinzip der Einheitsgewerkschaft besagt, da„ in der Regel alle Mitarbeiter eines Betriebes je einer Gewerkschaft angeho ren. Vgl. ebenda, 1995 Vgl. Statistisches Bundesamt, 1996, S. 726 Die DAG hat ihren Schwerpunkt im Dienstleistungsbereich und arbeitet eng mit den DGBGewerkschaften zusammen. Vgl. Gro„ e, E.U./ Lu H.-H., 1993, S. 210 ff. ger, Der DBB umfa„ t nicht nur Beamte, sondern auch Angestellte des o ffentlichen Dienstes und ist deshalb so erfolgreich, weil er an die Solidarita t der “BeamtenÜ in vielen Ministerien, Verwaltungen und auch in den Parlamenten appelieren kann. Allerdings ist der DBB keine Gewerkschaft im Sinne des Tarifvertragsgesetzes, da die Arbeits- und Entlohnungsbedingungen von Beamten durch Gesetz geregelt und nicht von autonomen Tarifvertragsparteien ausgehandelt werden. Vgl. Bergmann, J., 1985, S. 90; Statistisches Bundesamt, 1996, S. 726 Daru hinaus spielen kleinere und mittlere Arbeitnehmerverba nde eine wichtige Rolle im ber Arbeitsleben, deren Gesamtvolumen zwischen 150.000 und 200.000 Mitgliedern liegt. Vgl. Schnabel, C./ Pege, W., 1992, S. 19 ff. Die Grundlage des Aufgabenbereiches der deutschen Gewerkschaften bildet das Grundsatzprogramm von 1981. “Starke Gewerkschaften sind eine Voraussetzung fu die Wahrung und r Durchsetzung der wirtschaftlichen, sozialen und gesellschaftlichen Interessen der Arbeit-

562

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Durchsetzung der Forderungen ist das Streikrecht, dem ein Aussperrungsrecht der Arbeitgeberverba nde gegenu bersteht.

Im Vergleich zu anderen La ndern sind die Arbeitsbeziehungen in Deutschland stark verrechtlicht. So ist beispielsweise die Tarifautonomie im Grundgesetz verankert.564 Die eigentliche Tarifpolitik wird jedoch nicht von den gewerkschaftlichen Dachorganisationen, sondern von den Einzelgewerkschaften bestimmt.565 Der Staat hat rein formell keinen Einflu„ auf die Tarifautonomie, kann jedoch durch gezielte Informationspolitik indirekt seinen Einflu„ auf bestimmte Gruppen ausu ben.

3.3.3.5 Unternehmerverba in Deutschland nde Die Arbeitgeberverba nde sind in Deutschland zu regionalen Verba nden zusammen-geschlossen.566 Die einzelnen Industrieverba nde bilden gemeinsam auf Bundes-ebene einen Verband. Die jeweiligen Spitzen- und Landesverba nde geho ren der Dachorganisation der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverba nde (BDA) an. Daneben existieren als selbsta ndige Arbeitgeberverba nde die Wirtschaftsvereinigung der Eisen- und Stahlindustrie, die Tarifgemeinschaft Deutscher

nehmer gegenu der Macht und dem Einflu„ , die die Verfu ber gungsgewalt u die Produkber tionsmittel und Arbeitspla tze verleiht.Ü Klo nne, A./ Reese, H., in: Wahsner, R. (Hrsg.), 1996, S. 135. Siehe auch Gro„ e, E.U./ Lu H.-H., 1993, S. 210 ff. ger, 564 Art. 9 GG besagt: “Das Recht, zur Wahrung und Fo rderung der Arbeits- und Wirtschaftsbedingungen Vereinigungen zu bilden, ist fu jedermann und fu alle Berufe gewa hrleistet.Ü r r Dies bezeichnet man auch als die sogenannte Koalitionsfreiheit. Zugleich gewa hrt das Betriebsverfassungsgesetz der Belegschaftsvertretung weit gro „ ere Rechte, als diese in anderen europa ischen La ndern bestehen. Es verpflichtet den Betriebsrat zu einer “vertrauensvollenÜ Zusammenarbeit mit dem Arbeitgeber und ordnet ihm eine verantwortungsvolle Position in der Interessenvertretung der Arbeitnehmer zu. Vgl. auch von Beyme, K., 1991, S. 208; Wahsner, R. (Hrsg.), 1996, S. 130 ff.; Bezu glich der Regulierung des Arbeitsmarktes siehe auch Revel, S.W., 1994, S. 16 ff. und die dort angegebene Literatur. Vgl. exemplarisch das Beispiel O TV, in: Von Alemann, U./ Schmid, J. (Hrsg.), 1998 Vgl. Bundesministerium fu Arbeit und Soziales (Hrsg.), 1994, S. 278 ff.; Von Beyme, K., r 1991, S. 183 ff.

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La nder und die Arbeitsgemeinschaft kommunaler Arbeitgeberverba nde.567 Der Anteil organisierter Arbeitgeber bela uft sich auf ca. 80 %. Wichtigste Aufgabe dieser Verba nde ist der Abschlu„ von Tarifvertra gen. Diese Tarifvertra ge gelten fu rund 90 % aller Arbeitsbeziehungen in Deutschland, da sie r ha ufig auch Arbeitsverha ltnissen zugrunde gelegt werden, wenn die Arbeitgeber nicht tarifgebunden sind. Wa hrend sich der BDA mit tarifpolitischen Fragestellungen auseinandersetzt, bescha ftigt sich der Bundesverband der Deutschen Industrie (BDI) mit der wirtschaftspolitischen Ausrichtung.568 Im Bereich der gewerblichen Wirtschaft haben sich 347 Verba nde zu 13 Fachverba nden organisiert. Innerhalb dieser Dachverba nde hat sich der BDI zu einer entscheidenden Schaltstelle entwickelt.

Verba nde bringen ihre Interessen auf vielfa ltige Art und Weise und auf allen politischen Ebenen an, indem sie Kontakte zu Regierung, Parlament, Verwaltung, Parteien und Medien pflegen.569 Dabei richten sie sich an Fachministerien, die Gesetzesentwu vorbereiten oder nehmen Kontakt zu Regierungsvertretern auf. rfe Zwischen Ministerien und Verba nden besteht ein reger Informationsaustausch. Die Resonanz der Verba nde und Gewerkschaften in der Regierung differiert je nach Partei, deren Minister das betreffende Ressort leitet. Fu die Industrie bzw. r Unternehmerverba nde haben insbesondere das Wirtschafts- und Au„ enhandelsministerium, die Forschungsressorts sowie die staatlichen Auftraggeber einen hohen Stellenwert.

567

Eine Besonderheit Deutschlands sind die o ffentlich-rechtlichen Kammern, wie die Industrie- und Handelskammern auf Unternehmerseite. Diese resultieren aus dem historischen Versuch, bestimmte Berufsgruppen und Wirtschaftsta tigkeiten o ffentlich zu regulieren. Vgl. Hartmann, J., 1991, S. 105 ff.; Rucht, D., in: Niedermayer, O./ Sto ss, R. (Hrsg.), 1993, S. 251-275 Vgl. Robert Bosch Stiftung, 1981, S. 132 ff. Vgl. Hartmann, J., 1991, S. 104 ff.

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3.3.3.6 Die aktuelle Situation in Deutschland Im Jahre 1995 betrug der Organisationsgrad deutscher Arbeitnehmer rund 35 %.570 In einer Meinungsumfrage des Jahres 1987 hielten ca. die Ha lfte der Bevo lkerung und mehr als die Ha lfte aller Arbeitnehmer die Gewerkschaften fu unverzichtr bar.571 Dennoch war in den Jahren 1991-1994 ein gro„ er Mitgliederschwund von 17,2 % zu verzeichnen. Allerdings verbergen sich dahinter erhebliche strukturelle Vera nderungen. Immer weniger Angestellte engagieren sich in einer Gewerkschaft. Hinzu kommt die stark gestiegene Anzahl erwerbsta tiger Frauen, die sich ebenfalls kaum organisieren.572 Wa hrend die Anzahl gewerkschaftlich organisierter Ma nner von 1994 auf 1995 um 3,8 % zuru ckging, nahm die Zahl der Frauen um 5,2 % ab. Betrachtet man das Segment der Frauen bis zum Alter von 25 Jahren, sank diese Zahl sogar um 30,6 % (Ma nner unter 25 Jahren: 14,8 %). Gleichfalls geringes Interesse zeigen die Jugendlichen an Gewerkschaftsarbeit. Zudem verschiebt sich der Anteil von Vollzeit- zu Teilzeitbescha ftigten. Weiterhin macht sich bemerkbar, da„ auch in Deutschland immer noch ca. die Ha lfte aller Bescha ftigen in kleineren Firmen (unter 30 Arbeitnehmern) ta tig sind und der Organisationsgrad in dieser Gruppe mit ca. 10 % sehr gering ist. Der Einflu„ von Interessengruppen und Gewerkschaften auf politische Entscheidungen in Deutschland darf dennoch nicht unterscha tzt werden.573 Der Bundesverband der deutschen Industrie (BDI) - als einer der ma chtigsten Verba nde dieses Landes - richtet seine Eingaben zu 90 % an Regierungsa mter und Ministerien.

570 571 572 573

Vgl. DGB, 1997, S. 34 Vgl. Da ubler, W./ Lecher, W. (Hrsg.), 1991, S. 24 ff. Vgl. DGB, 1997, S. 36; Schnabel, C./ Pege, W., 1992, S. 32 ff. Vgl. Von Beyme, K., 1991, S. 195 ff.; Stegmu ller, K., in: Deppe, F./ Do rre, K./ Ro„ mann, W. (Hrsg.), 1989, S. 112-146

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3.3.3.7 Die Bedeutung der Gewerkschaften in Frankreich Die franzo sische Gewerkschaftsbewegung ist seit ihren Anfa ngen im 19. Jahrhundert durch starke Zersplitterung und pluralistische Strukturierung gekennzeichnet.574 Jahrzehntelang war sie in der Lage, die Massen zu mobilisieren, jedoch hat sie unter dem starken Mitgliederschwund der letzten 15 bis 20 Jahre gelitten. Das franzo sische Gewerkschaftssystem besteht aus sechs gro„ en Dachverba nden, die eindeutig einer bestimmten politischen oder auch religio sen Richtung zuzuordnen sind.575 Diesen Dachorganisationen geho ren viele kleinere Gewerkschaften an, die sich nach Branchenschwerpunkten wie z.B. Metall, Baugewerbe, Hafenarbeit oder a hnlichem zusammengeschlossen haben. Der Politikbezug der franzo sischen Gewerkschaften verursacht ha ufig Schwierigkeiten und schwa cht die Gewerkschaftsbewegung zusa tzlich, so da„ selten eine Kooperation in tariflichen Fragen zustande kommt. Die gro„ en Mitgliederverluste und eine insgesamt nicht gute Zahlungsmoral der Gewerkschaftsmitglieder haben zu einer schlechten finanziellen Situation der meisten franzo sischen Gewerkschaften gefu Untersuchungen zufolge wurde die hrt. Gewerkschaftsarbeit der Dachorganisationen zu Beginn der neunziger Jahre zu

574

Vgl. Da ubler, W./ Lecher, W. (Hrsg.), 1991, S. 34 ff.; Bundeszentrale fu politische Bilr dung, 1995, S. 30 ff.; Gro„ e, E.-U./ Lu ger, H.-H., 1993, S. 199 ff.; Leggewie, C., in: Mu ller-Jentsch, W., 1988, S. 130-160; Amadieu, J.-F., in: OECD (Hrsg.), 1992, S. 61-91 Bei diesen 6 Dachverba nden handelt es sich um die folgenden Organisationen: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Confederation generale du travail (CGT), die der kommunistischen Partei nahesteht; Confederation francaise democratique (CFDT), die sich am Modell der Arbeiterselbstverwaltung orientiert; Confederation generale du travail - Force ouvri`re (CGT-FO). Sie entstand als Abspaltung des nicht-kommunistischen Flu gels aus der CGT; Confederation francaise des travailleurs chretiens (CFTC), die christlich und reformistisch orientiert ist; Confederation generale des cadres (CGC), als Gewerkschaft der leitenden und mittleren Angestellten, Federation de l`education nationale (FEN) als Lehrergewerkschaft, die den Sozialisten nahesteht Vgl. Gro„ e, E.-U./ Lu H.-H., 1993, S. 206 ff.; Barsoux, J.-L./ Lawrence, ger, P., 1990, S. 194 ff.; CFDT, 1995

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12 % aus Gewerkschaftsbeitra gen finanziert. Die restlichen Kosten u bernimmt der Staat, so da„ die Gewerkschaften in eine immer gro „ er werdende Abha ngigkeit geraten. Da die traditionelle, auf Konfrontation ausgerichtete Streikpolitik576 angesichts geringer Mitgliederzahlen nicht mehr greift, sind die Gewerkschaften gezwungen, auf verhandlungsbezogene Tarifpolitik umzusteigen. Allerdings ist ein System abgestimmter Verhandlungen nur rudimenta r vorhanden und unterliegt zahlreichen Einschra nkungen der Tarifautonomie durch staatlichen Interventionismus. Selbst die von den Auroux-Gesetzen im Jahre 1982 festgelegte ja hrliche Verhandlungs-pflicht auf Branchenebene fu nicht zu befriedigenden Resultaten. hrt Insofern wurde in den letzten Jahren die Arbeit franzo sischer Betriebsra te kontinuierlich aufgewertet.

3.3.3.8 Unternehmerverba in Frankreich nde Der Dachverband der Unternehmer (CNPF - Conseil national du patronat francais) wurde 1946 gegru ndet und verfu u nicht unerheblichen Einflu„ , da er ca. gt ber 1-1,2 Mio. Unternehmen repra sentiert. 577 In ihm entscheiden die Gro„ unternehmen u ihre Forderungen gegenu dem Staat bzw. den Parteien. Sie verlangen ber ber regelma „ ig nach einem gro „ eren Ausma„ an Protektionismus, Steuerer-

leichterungen und Vergu nstigungen bei der Kreditaufnahme. Insgesamt gesehen vertreten sie eine eher konservative Linie, indem sie sozialen Fortschritten und der Erweiterung gewerkschaftlicher Rechte Widerstand entgegensetzen. Nach dem 2. Weltkrieg erhielt der CNPF Versta rkung durch den CGPME (Confederation generale des petites et moyennes entreprises). Der CGPME organisiert kleine und mittlere Unternehmer und ist dem CNPF nahe verbunden.

576

Vgl. Bohr, M., 1992, S. 139-194; Lecher, W., in: WSI-Mitteilungen, 1993, S. 421 ff.; Amadieu, J.-F., in: OECD (Hrsg.), 1992, S. 61-91

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3.3.3.9 Die aktuelle Situation in Frankreich Die Struktur der franzo sischen Gewerkschaften ist durch politische und in geringerem Ausma„ e auch durch religio se Zersplitterung gepra gt.578 Seit Mitte der siebziger Jahre haben die Gewerkschaften sta ndig an Mitgliedern verloren. Im Jahre 1992 waren in den sechs repra sentativen Dachverba nden nur ca. 10 % der Arbeitnehmer organisiert. Mitgliederverluste aufgrund mangelnden Interesses weiblicher Mitglieder, Jugendlicher und technischer Arbeitnehmer konnten nicht ausgeglichen werden. Das gro „ te Mitgliederpotential bilden die ma nnlichen Facharbeiter mittleren Alters. Die Verringerung der Mitgliederzahl in den Gewerkschaften und der damit einhergehende Machtverlust auf Dachverbands- und Branchenebene hat zwei Konsequenzen. Zum einen erho hen sich die betrieblichen Autonomisierungsbestrebungen, so da„ Betriebsvereinbarungen eine zunehmende Bedeutung erhalten und nahezu ausschlie„ lich im Sinne des Unternehmers gestaltet sind - ha ufig zum Nachteil der Arbeitnehmer. Zum anderen gera t der Staat wieder vermehrt in die Verantwortung, neue Impulse zur Schaffung von Arbeitspla tzen und zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen zu geben. Die Arbeitslosenquote lag in Frankreich im Jahre 1995 bereits bei 13,8 %.579 Die Verhandlungsmacht der Gewerkschaften beruht daher nicht auf der Anzahl ihrer Mitglieder, sondern auf den punktuellen Mobilisierungserfolgen bei Arbeitska mpfen.580

Aufgrund der in Frankreich sehr ausgepra gten Machtdistanz, verbunden mit gro„ em Autorita tsdenken und dem ausgepra gten Individualismus “der franzo sischen

577 578

Vgl. Haensch, G./ Tu mmers, H.-J., 1993, S. 286 ff. Vgl. Da ubler, W./ Lecher, W. (Hrsg.), 1991, S. 36 ff.; Gro„ e, E.-U./ Lu H.-H., 1993, S. ger, 203 ff.; Lehndorff, S./ Bosch, G., 1993, S. 146 ff.; Leggewie, C., in: Mu ller-Jentsch, W., 1988, S. 130-160 Vgl. Statistisches Bundesamt, 1996, S. 50; Lecher, W., in: WSI-Mitteilungen, 1993, S. 421 ff. Vgl. Leggewie, C., in: Mu ller-Jentsch, W., 1988, S. 130-160

579 580

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GesellschaftÜ, fehlt die Bereitschaft zu kollektiver Aktion.581 Dies gilt insbesondere fu die Gewerkschaften, so da„ die geringe gegenseitige Anerkennung die r Chance auf kollektives Handeln noch verringert. Dies wiederum festigt eine Dominanz des Staates. Ohnehin ist der Staat in Frankreich sta rker in den Arbeitsmarkt involviert als in Deutschland. Das geschieht z.B. dadurch, da„ der Staat einen gesetzlichen Mindestlohn vorschreibt oder Empfehlungen fu die Lohnorientierung gibt. Ferner r kann der Staat Lohn- und Preisstopps verha ngen oder durch Verordnungen in die Verhandlungen u Lohn- und Arbeitsbedingungen eingreifen. ber

Insgesamt ko nnen die Mitwirkungsmo glichkeiten franzo sischer Gewerkschaften im internationalen Vergleich als gering eingescha tzt werden. Insofern kommt es in Frankreich zunehmend zu arbeitnehmerbezogenen Einzelregelungen, so da„ die Gewerkschaften in ihrer Existenz bedroht sind.582

3.3.3.10 Der Einflu„ von Gewerkschaften und Unternehmerverba nden im Vergleich und ihre Auswirkungen auf das Zusammenschlu„ verhalten von Unternehmen Vergleicht man die japanische, deutsche und franzo sische Gewerkschaftsbewegung, kann man feststellen, da„ sie hinsichtlich ihrer Ziele in weitgehend identischen Situationen ta tig werden. Auffallend ist der geringe Organisationsgrad franzo sischer Arbeitnehmer.583 Wa hrend hier durchschnittlich 10 % der Bescha ftigten im Jahre 1992 organisiert waren, lag dieses Niveau in Deutschland bei ca. 36 % und in Japan bei 24,2 %. Zwar haben alle Gewerkschaften in Japan, Deutschland und Frankreich in den letzten

581 582 583

Vgl. Haensch, G./ Tu mmers, H.-J., 1993, S. 303 ff.; Lehndorff, S./ Bosch, G., 1993, S. 146 ff. Leggewie, C., in: Mu ller-Jentsch, W., 1988, S. 139 ff. Vgl. Ki„ ler, L./ Lasserre, R., 1987; Gro„ e, E.-U./ Lu H.-H., 1993, S. 211 ff. ger,

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Jahren unter Mitgliederschwund gelitten, dennoch war das Ausma„ in Deutschland wesentlich geringer. 584 Vor diesem Hintergrund kann die erreichte Mitgliederzahl als Ergebnis von Angebot und Nachfrage gewerkschaftlicher Leistungen interpretiert werden. Neben den o konomischen Erwa gungen, nehmen vielfa ltige soziale und politische Faktoren Einflu„ auf die gewerkschaftliche Mitgliedschaft. Soziologische Analysen betonen beipielsweise gruppenstrukturelle Organisierungsbedingungen oder die Internalisierung sozialer Normen.585

Wesentliche Unterschiede bestehen auch hinsichtlich gewerkschaftlicher Mo glichkeiten zu politischer Einflu„ nahme sowie zur Ausu bung ihrer Macht in tariflichen oder gesetzespolitischen Aufgabenbereichen. Tarifvertra ge haben in Deutschland eine wesentlich gro „ ere Bedeutung als in Frankreich, wo es ha ufiger zu Arbeitskonflikten586 kommt. Zudem ist der staatliche Interventionismus in Frankreich entschieden sta rker ausgepra gt. Betrachtet man Untersuchungen, die sich mit der Anzahl von Arbeitskampfma„ nahmen bescha ftigen, stellt man fest, da„ es in Japan seit 1960 nur sehr wenige Arbeitskonflikte gegeben hat.587 Daran hat sich bis heute nichts gea ndert.

584

Dies mag daran liegen, da„ die deutschen Gewerkschaften in der Lage waren, nationale und branchenweite tarifliche Erfolge zu erzielen. Zudem ist das deutsche Gewerkschaftssystem nicht derart zersplittert wie das Franzo sische. Vgl. Haensch, G./ Tu mmers, H.-J., 1993, S.303 ff. Vgl. Streeck, W., 1981; Genosko, J./ Schnabel, C., 1991 Die in Deutschland bekannten Schlichtungsverfahren existieren auf franzo sischer Seite nicht. Insofern haben Streiks den Vorrang vor Verhandlungen. Vgl. Haensch, G./ Tu mmers, H.-J., 1993, S. 303 ff. Vgl. Reinhold, G., 1992, S. 202 ff.; Kevenho rster, P., 1993, S. 34 ff.

585 586

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Streiks und Aussperrungen 1993 Land Deutschland Frankreich Japan Beteiligte Arbeitnehmer in 1.000 133 20 64 verlorene Arbeitstage in 1.000 593 511 116

Abbildung 3.8:

Streiks und Aussperrungen 1993 im Vergleich, vgl. Statistisches Bundesamt, 1996, S. 51

Im Vergleich zu Deutschland und Frankreich ist die Anzahl verlorener Arbeitstage eher niedrig und besta tigt somit die These, da„ “die JapanerÜ grundsa tzlich bestrebt sind, ein harmonisches Verha ltnis zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern zu bewahren. Sie versuchen, ihre Forderungen weniger durch Arbeitska mpfe als vielmehr durch sozialpartnerschaftlich ausgehandelte Kompromisse durchzusetzen. Dies wiederum besta rkt die Annahme, da„ “JapanerÜ inha rent kooperativer und kompromi„ bereiter sind als “Westeuropa erÜ. Ferner ist es als japanisches Charakteristikum zu betrachten, da„ die Mitgliedschaft eines “JapanersÜ in einer Gewerkschaft nicht seine Loyalita t zum Arbeitgeber einschra nkt, wie dies in Westeuropa der Fall ist.588 So la „ t sich folgern, da„ die Wahrscheinlichkeit von Arbeitskampfma„ nahmen in der Zusammenarbeit mit einem japanischen Partnerunternehmen gering ist, wa hrend dies bei einem deutschen oder franzo sischen Unternehmen schneller mo glich scheint. Demzufolge sollte ein europa isches Unternehmen vermeiden, Streiks zu instrumentalisieren, um die eigenen Anspru durchzusetzen. Dies verringert das Ansehen des deutche schen oder franzo sischen Unternehmen und schwa cht die Verhandlungsposition. Mo glicherweise wird auch das Interesse japanischer Unternehmen zur Bildung

588

Die gro„ e Loyalita t japanischer Mitarbeiter zu ihrem Unternehmen wird beispielsweise deutlich, wenn man japanische Arbeitnehmer nach ihrem Beruf fragt. Dann erha lt man als Antwort in der Regel den Firmennamen. Vgl. ebenda, S. 208 ff.

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einer Strategischen Allianz mit einem deutschen oder franzo sischen Partner eingeschra nkt.

Die zuvor geschilderten Grundbedingungen der Arbeitsbeziehungen offenbaren in Japan und Frankreich aufgrund der geringen Mo glichkeiten zur Einflu„ nahme der Gewerkschaften eine klare Vormachtstellung der Arbeitgeber.589 So ist es eine Folge der japanischen Betriebsgewerkschaften, da„ Tarifverhandlungen nicht auf Branchenebene, sondern zwischen dem Arbeitgeber und der jeweiligen Unternehmensgewerkschaft gefu werden. Daher ist der regulierende Einflu„ dieser hrt Tarifvertra ge auf den Arbeitsmarkt geringer, als derjenige der Branchentarifvertra ge, die im deutschen Tarifvertragssytem dominieren. Die ausgepra gte Verrechtlichung der Arbeitsbeziehungen in Deutschland bedeutet fu ein franzo sir sches oder japanisches Partnerunternehmen, da„ im Falle einer Produktion in Deutschland, z.B. die Tarifvertra ge strikt eingehalten und auch spezielle U berstunden-, Feiertags- und Ku ndigungsschutzregelungen beachtet werden mu ssen. Dies vermindert die Flexibilita t einer Kooperation. Hinzu kommt, da„ die Gewerkschaften in Deutschland, vor allem die gro„ en, aufgrund der Aufkommen aus den Mitgliedsbeitra gen finanziell unabha ngig sind. Die franzo sischen Gewerkschaften sind finanziell vom Staat abha ngig, und die Betriebsgewerkschaften Japans sind auf das Wohlwollen der Betriebs- oder Unternehmensleitung angewiesen. Auch in den Aufgabenbereichen der Gewerkschaften la „ t sich heutzutage ein struktureller Wandel festmachen.590 Aufgrund der steigenden Massenarbeitslosigkeit in hochindustrialisierten La ndern vera ndert sich der Arbeitsmarkt weg vom Normalarbeitsverha ltnis hin zu Sondervereinbarungen. Gleichzeitig findet, wie sich insbesondere zur Zeit fu Deutschland feststellen la „ t, r eine Reduzierung der staatlichen Sozialleistungen hin zur Individualisierung der

589

Vgl. Tournai, K., in: Wahsner, R. (Hrsg.), 1996, S. 17 ff.

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Gesellschaft statt. Da der einzelne Bu rger immer weiter zu einer individuellen Daseinsvorsorge gezwungen wird, ist der steigende Egoismus bzw. Individualismus - gleichbedeutend mit einer mangelnden Kooperationsfa higkeit - eine natu rliche Reaktion auf die sozialstaatlichen Rahmenbedingungen. Deshalb ist es auf Unternehmensebene sinnvoll, durch Kooperationen auf sich wandelnde Ma rkte zu reagieren und somit die Risiken des innerstaatlichen Strukturwandels abzuschwa chen. Selbstversta ndlich ist es fu “Europa erÜ umso schwer rer, kooperatives Verhalten im Umgang mit Verhandlungspartnern zu zeigen, wenn man im eigenen Land zu gegensa tzlichem Handeln gezwungen ist.

In allen drei La ndern beeinflussen die Gewerkschaften und Arbeitgeberverba nde die Rahmenbedingungen der Arbeitnehmer wie auch das Agieren der Unternehmen auf internationalen Ma rkten. Ihr Einflu„ auf Wirtschaft und Politik darf, obgleich einige systemimmanente Schwa chen existieren, nicht unterscha tzt werden.

3.4 Rechtlich-politische Normen 3.4.1 Die Bedeutsamkeit rechtlich-politischer Normen fur Strategische Allianzen Obgleich der Einflu„ der bisher dargestellten Umweltfaktoren auf das unternehmerische Verhalten ha ufig verleugnet oder einfach nur ignoriert wird, bestreitet niemand die Bedeutung rechtlich-politischer Normen.591 Da in einer parla-

590 591

Vgl. Lehndorff, S./ Bosch, G., 1993, S. 139 ff. Vgl. Du lfer, E., 1995, S. 339 ff.; Kevenho rster, P., 1993, S. 46 ff.; Seit einigen Jahren wird das Verha ltnis zwischen Unternehmen und Staaten bzw. Regierungen in der Wissenschaft explizit beru cksichtigt. Dabei lassen sich zwei Forschungsrichtungen differenzieren. Einerseits interpretieren Beitra ge die Beziehungen zwischen international handelnden Unternehmen und La nderregierungen als reaktiven Proze„ , dem Unternehmen sich unterordnen mu ssen (Vgl. Porter, M.E., 1990; Ricks, D.A./ Toyne, B./ Martinez, Z., 1990, S. 233 ff.).; Andererseits erforschen Beitra ge, inwiefern Aktionen und politische Entscheidungen von Regierungen durch Unternehmen proaktiv beeinflu„ t werden ko nnen. Vgl. Dunning, J.H., 1993a; Zur Vera nderung der Perspektive siehe auch Sethi, S.P./ Luther, K.A.N., 1986

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mentarischen Demokratie wie z.B. in Deutschland die Gesetze nach einer entsprechenden Beratung mit Parlamentsmehrheit verabschiedet werden, la „ t sich der Einflu„ politischer wie auch rechtlicher Konzeptionen auf unternehmerisches Verhalten nicht absprechen. Daher empfiehlt es sich, die Gesamtheit rechtlicher Regelungen nicht als von den politischen Normen unabha ngigen Faktor zu betrachten. Beide Arten von Normen resultieren aus den sozialen Beziehungen und Bindungen der jeweiligen Gesellschaft und den dieser zugrunde liegenden, kulturellen Wertvorstellungen. Deshalb bilden sie laut Du die “oberste SchichtÜ des Molfer dells. ß Es sind diejenigen Umwelteinflu sse, die in der Interaktion mit der Aufgabenumwelt die strengsten Restriktionen erzeugen und deren Nichtberu cksichtigung unmittelbare Sanktionen nach
592 sich ziehen kann.ö

Die Rechtsordnung eines Staates besteht nicht nur aus der Summe der in ihm erlassenen positiven Rechtsnormen,593 sondern auch aus gewohnheitsrechtlichen Regelungen wie z.B. Treu und Glauben (Â 242 BGB), gute Sitten (Â 138 BGB), etc.. Das bedeutet, da„ ein Unternehmen sich nicht nur an Normen halten mu„ , die bereits Gesetz sind. Es mu„ sich auch an Normen orientieren, die kein Gesetz sind, aber dennoch befolgt werden. Hier handelt es sich um informelle Regeln, die sich aus der Tradition und Geschichte einer Gesellschaft heraus gebildet und verfestigt haben. Fu Unternehmen, die in einem fremden Land ta tig werden, oder mit einem Partr ner aus diesem Land kooperieren mo chten, stellen diese Normen eine Rahmenbedingung ihres Handelns dar, die zwingend beachtet werden mu„ .

592 593

Du lfer, E., 1995, S. 337 Zum positiven Recht za hlt man Gesetze, Verordnungen, Verfu gungen, Satzungen, Gerichtsurteile und Vertra ge. Vgl. ebenda, 1995, S. 339

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Inwieweit die Rechtsordnungen in den einzelnen La ndern eingehalten und umgesetzt werden, zeigt sich erst in der praktischen Ausgestaltung, da die Auswirkungen bestehender Rechtsordnungen durch das Zusammentreffen des Rechtsbewu„ tseins in der Bevo lkerung mit der entsprechenden Rechtshandhabung erzeugt wird.

3.4.1.1 Die wirtschaftlich-politische Kultur Japans Der Aufbau einer kapitalistisch orientierten Wirtschaft setzte in Japan sehr spa t ein.594 Erst wa hrend der Meiji-A ra (1868-1912) gab es die entscheidenden Impulse zur O ffnung der bislang geschlossenen Volkswirtschaft. Im Laufe dieser Macht-periode fo rderte die Regierung Technologieimporte, fu hrte politische und wirtschaftliche Systeme ein, die sich im Westen bewa hrt hatten, gru ndete Staatsunternehmen, die spa ter privatisiert wurden und nahm Investitionen vor, die das Wachstum bestimmter Industrien beschleunigten. Diese Politik wurde dann unter Taisho und Showa fortgesetzt, und Japan erzielte internationale Wirtschaftserfolge. Bis zum 2. Weltkrieg war das Verha ltnis zwischen Staat und Wirtschaft besonders eng.595 Da sich die Regierung und die Parteien aus Mitgliedern und Interessenvertretern der Zaibatsu-Familien zusammensetzten, war deren Einflu„ auf den Staat gesichert. 1949 entstand aus der Reorganisation des “Ministry of Commerce and IndustryÜ, das seinerseits aus dem 1945 entstandenen Waffenministerium hervorgegangen war, das MITI (Ministry of International Trade and Industry). Ihm wurde die Erfahrung der Wirtschaftssteuerung aus der Vorkriegs- und Kriegszeit weitergege-

594 595

Vgl. Eli, M., in: Draguhn, W. (Hrsg.), 1993, S. 165-188; Kishimoto, K., 1988, S. 36 ff.; Rahn, G., 1991, S. 37 ff. Vgl. auch Hayes, L.D., 1992, S. 63 ff.; Reinhold, G., 1992, S. 156 ff.

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ben, so da„ sich das MITI zur Steuerungszentrale der japanischen Wirtschaft entwickelte.596 Spa ter wurde die EPA (Economic Planning Agency) geschaffen, der ein eigenes Wirtschaftsforschungsinstitut angegliedert ist. Neben diesen beiden Institutionen nehmen aber auch die Gro„ unternehmen sowie das Finanzministerium597 gro„ en Einflu„ auf die Entwicklung der Wirtschaft. Im Zuge der Deregulierung und Liberalisierung haben sowohl das MITI als auch das Finanzministerium an Einflu„ verloren. Die Lenkung der Wirtschaft durch den Staat wird heute vermehrt durch unternehmerische Eigeninitiative ersetzt.598 Dennoch mu„ eingestanden werden, da„ der Staat indirekt seinen Einflu„ z.B. auf private Investitionen im Bereich der Forschung und Entwicklung geltend macht, indem er beispielsweise Kooperationsvorhaben dadurch unterstu da„ er Steuertzt, vergu nstigungen oder auch Subventionen an kooperierende Unternehmen vergibt.599

Die Vera nderung der politischen Rahmenbedingungen Japans hat sich ebenso wie die industrielle Entwicklung des Landes in sehr raschen Schritten vollzogen.600 Nach dem 2. Weltkrieg beschlo„ die amerikanische Besatzung eine neue, demokratische Verfassung zu verabschieden, die von Fachleuten der Besatzungsbeho rden erarbeitet wurde. In dieser Verfassung von 1949 wurde die Rolle des Tenno neu definiert, Grundrechte verankert, wie auch die Grundlage fu das parr

596

Zur Rolle des MITI nach dem 2. Weltkrieg vgl. auch F.A.Z. (Hrsg.), 1992, S. 20-23; Kishimoto, K., 1988, S. 83 ff.; Falkenberg, A., in: Joynt, P./ Warner, M., 1985, S. 126 ff.; Johnson, Ch., 1982; Friedman, D., 1988 Bezu glich der Stellung des Finanzministeriums in Japan vgl. auch Mabuchi, M., in: Muramatsu, M./ Naschold, F. (eds.), 1997, S. 161 ff. Vgl. Reitzle, W., in: Peren, F.W. (Hrsg.), 1994, S. 93-115 Vgl. Suzumura, K./ Okuno-Fujiwara, M., 1987, S. 18 ff.; Schu H./ Lasserre, Ph., 1996, tte, S. 91 ff. Bereits 30 Jahre nach den Meiji-Reformen wurde ein parlamentarisches System eingefu hrt, das sich an europa ischen Vorbildern, wie z.B. dem Prinzip der Gewaltenteilung, orientierte. Insbesondere deutsche Staatsrechtler (z.B. Hermann Roesler) haben ihren Einflu„ auf die Verfassung geltend gemacht. Vgl. Morhard, J.M.H., 1989, S. 42 ff.; Pohl, M., 1986, S. 154 ff.

597 598 599 600

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lamentarische System gelegt.601 Ferner wurde die Unabha ngigkeit der Judikative festgeschrieben.

Insofern ist die heutige politische Kultur Japans durch zwei differierende Einflu sse gepra gt. Hier treffen das westliche Demokratieversta ndnis und das spezifisch japanische Wertesystem aufeinander. Wa hrend im westlichen Demokratieversta ndnis der Konflikt der Parteien offen ausgetragen werden soll, betont die japanische Tradition eher das Harmoniegebot sowie den Konsens, ein Anschein, der zumindest nach au„ en (besonders gegenu dem Ausland) gewahrt wird. ber

Der Tenno hat zwar heutzutage keine politische Macht mehr, jedoch ist er noch immer recht popula r in Japan und nimmt Repra sentationspflichten wahr. Die politische Macht Japans liegt im Parlament bzw. in der jeweiligen Regierung.602 Der Ministerpra sident wird vom Ober- und Unterhaus gewa hlt und anschlie„ end vom Tenno ernannt. Er besitzt jedoch keine Richtlinien-kompetenz wie der deutsche Bundeskanzler und auch keine Kontrollmo glichkeiten u Fachministerien, wie ber das MITI oder das Finanzministerium.

601

Dieses besteht aus zwei Kammern, die frei und geheim gewa hlt werden (Ober- und Unterhaus). Das Unterhaus besteht aus 512 Mitgliedern, aus 130 Distrikten, die ihr Amt max. 4 Jahre innehaben. Das Oberhaus hat 252 Mitglieder, inklusive 152 Personen aus den Pra fekturen, proportional zur Anzahl der Bevo lkerung. Die Mitglieder des Oberhauses bleiben 6 Jahre im Amt, wobei alle 3 Jahre Wahlen stattfinden, bei denen die Ha lfte der Sitze ausgetauscht wird. Zusammen machen Ober- und Unterhaus die Gesetze, erheben und verteilen o ffentliche Gelder und ernennen den Premier-Minister. Das Oberhaus ist zustimmungspflichtig bei allen Gesetzen, abgesehen vom Haushaltsgesetz und internationalen Vertra gen. Dabei kann es jedoch vom Unterhaus u berstimmt werden. Nach Mo glichkeit versucht die Regierungspartei aber einen Kompromi„ herbeizufu hren. Vgl. Hendry, J., 1989, S. 170 ff. Im Unterschied zur Vorkriegszeit u bertra gt die neue Verfassung die Souvera nita t dem Volk und nicht mehr dem Kaiser, so da„ das Volk nationale Repra sentanten frei wa hlen und ein gewisses Ma„ an Kontrolle u Legislative und Exekutive ausu ber ben kann. Vgl. Kerbo, H.R./ Mc Kinstry, J.A., 1995, S. 84 ff.; Herzog, P.-J., 1993, S. 11 ff.; Kishimoto, K., 1988, S. 40 ff.; Deutsches Institut fu Japanstudien (Hrsg.), 1994, r S. 23 ff. Vgl. Deutsches Institut fu Japanstudien, 1994, S. 38 ff.; Abe, H./ Muneyuki, S./ Sadafumi, r K., 1994; Hayao, K., 1993; Muramatsu, M./ Naschold, F. (eds.), 1997, S. 51 ff.

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Der japanische Staat bedient sich gegenu seinen Bu ber rgern wie auch gegenu ber Unternehmen nicht nur des Rechts603, um seine Interessen durchzusetzen, sondern auch anderer informeller Ma„ nahmen, wie z.B. administrativer Lenkung604 (gyosei shido). Die Befolgung durch die Unternehmen ist dabei eine Art “freiwilliger ZwangÜ, wer nicht der gemeinsamen Linie folgt, setzt sich dem Vorwurf mangelnder Kooperation aus und mu„ mit wirtschaftlichen Repressalien rechnen. Dies wiederum besta rkt die These der Kooperationsfa higkeit der Japaner. ß Das Instrument der administrativen Lenkung wird damit gerechtfertigt, da freiwillige Kooperationen weniger Spannungen erzeugen und es fu r das Volk ehrenhafter sei, mit der Verwaltung vertrauensvoll zusammenzuarbeiten als Zwangsma nahmen entgegenzusehen.ö605

603

Die japanische Bu rokratie zeichnet sich durch eine geringe Anzahl Angestellter zur Durchsetzung der staatlichen Interessen aus und diesbezu gliche Ausgaben der Regierung sind verha ltnisma „ ig gering. Dieser Mangel an Humanressourcen beschra nkt die Mo glichkeit an Alternativen, bei Versto „ en gegen Gesetze ta tig zu werden und besta rkt die Aussage, da„ das Recht in Japan nicht durch Gesetze implementiert wird. Vgl. Muramatsu, M./ Naschold, F. (eds.), 1997, S. 19 ff. Unter administrativer Lenkung (administrative guidance) versteht man den Abstimmungsproze„ zwischen Wirtschaft und Staat, der in allen wesentlichen wirtschaftlichen Fragen stattfindet. Diese spezifische Form der Zusammenarbeit kann eine Erschlie„ ung des japanischen Marktes fu Ausla nder erschweren. Bei der administrativen Lenkung handelt es sich r um einen institutionalisierten Meinungsaustausch zwischen Vertretern der Regierung und der privaten Wirtschaft. Das Themenspektrum umfa„ t einen sehr weiten Bereich und reicht von den Richtlinien der zuku nftigen Wirtschaftspolitik bis hin zu technischen Normen und Umweltschutzvorschriften. Unternehmen verstehen es, aus dieser Partizipation Nutzen zu ziehen. Sie erhalten auf diese Weise zahlreiche Informationen, sowohl fu die wirtschaftlir che Entwicklung, als auch u Vorhaben ihrer Konkurrenten. Schlie„ lich kann man auf ber diese Art auch die Regierung mit den eigenen Wu nschen vertraut machen und somit versuchen, Entscheidungen in eine bestimmte Richtung zu lenken. Ausla ndische Unternehmen partizipieren nicht an diesem Planungsproze„ und sind insofern bereits benachteiligt. Daher kann eine Strategische Allianz sinnvoll sein, um u den Partner die “lebensnotwendigenÜ ber Informationen zu erhalten. Vgl. Schneidewind, D., 1991, S. 13 ff.; Klemmer, W., in: F.A.Z. (Hrsg.), 1992, S. 57-63; Schu H./ Lasserre, Ph., 1996, S. 93 ff. tte, Narita, Y., 1968, S. 52

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3.4.1.2 Wahlen und Parteien Politische Parteien gibt es in Japan seit 1874, obgleich ihre Namen und ihre Ziele seither zahlreiche Vera nderungen erfahren haben.606 Die gro „ te japanische Partei ist die Liberal-Demokratische Partei (LDP). Sie ha lt, wie auch europa ische Parteien, regelma „ ig Parteitage ab und wa hlt die Generalsekreta re und Mitglieder der Fu hrungsgremien in streng formalisierten Verfahren. Die Macht ist dabei auf eine kleine Gruppe von Spitzenpolitikern beschra nkt. Zwar verfu gen auch japanische Parteien u Regierungsorganisationen, jedoch ber stu tzen die Politiker sich vornehmlich auf private Gefolgschaften (koenkai). Diese Gruppen bestehen neben der Partei, sind gut organisiert und gru nden sich allein auf die Loyalita t zu einem bestimmten Politiker. Fu den einzelnen Abgeordneten r ist deshalb nicht so sehr das parteipolitische Programm entscheidend, sondern der zwischenmenschliche Kontakt zu den Gefolgsgruppen.

LDP Die LDP ist eher konservativ und steht fu freie Marktwirtschaft, eine liberale r Gesellschaft und eine feste Bindung an die USA.607 Sie hat zudem ausgezeichnete Beziehungen zu den Ministerien, wobei hier der perso nliche Kontakt sehr verbindend ist. Die LDP war fast 40 Jahre, bis 1993, in Japan in der alleinigen Regierungsverantwortung.
608

Fu die Oppositionsparteien erwiesen sich sowohl die r

Wahlkreiseinteilung609 als auch die eigenen politischen Programme als unu berwindbares Hindernis. Nachdem die Sozialisten von ihrem marxistisch-

606

Vgl. Herzog, J.-P., 1993, S. 132 ff. zur vertiefenden Darstellung des Wahlsystems in Japan. Siehe auch Kevenho rster, P., 1993, S. 61 ff.; Kishimoto, K., 1988, S. 88 ff.; Hrebenar, R.J. (ed.), 1992; Abe, H./ Muneyuki, S./ Sadafumi, K., 1994 Vgl. Hayes, L.D., 1992, S. 78 ff. zu den politischen Programmen der LDP. Vgl. Mayer, H.-J./ Pohl, M., 1994, S. 76 ff.; Kevenho rster, P., 1993, S. 61 ff.; Kishimoto, K., 1988, S. 94 ff.; Morhard, J.M.H., 1989, S. 45 ff. Da selbst noch in den fu nfziger Jahren die Mehrheit der Arbeitnehmer in der Landwirtschaft ta tig war, konnten diese Gebiete mehr Abgeordnete stellen als die dichtbesiedelten sta dtischen Wahlkreise. Trotz wachsender Unzufriedenheit der sta dtischen Bevo lkerung kam es erst 1993 zu einer Reform - verbunden mit einem Machtwechsel in der Regierungspartei. Vgl. ebenda, 1994, S. 78 ff.

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leninistischen Programm Abstand nahmen, konnten sie erste Wahlerfolge verzeichnen, und im Jahre 1993 erlangten sie die Fu hrung in einer Koalitionsregierung, die aber nicht einmal ein volles Jahr an der Macht war. Seither regiert wieder die LDP, nun jedoch mit sta ndig wechselnden Koalitionspartnern.

DP Die Demokratische Partei (Minshuto) wurde im September 1996 von liberalen, unzufriedenen “U berla ufernÜ anderer Parteien gegru ndet, und bildete auf Anhieb die drittsta rkste Partei Japans. Als ihre Ziele definiert sie das Aufbrechen verkrusteter Strukturen, eine Dezentralisierung des japanischen Staates und eine Deregulierung der japanischen Wirtschaft, wobei sie Wert legt auf gute internationale Beziehungen. Die DP ist heute die sta rkste Oppositionspartei und die zweitsta rkste Partei u berhaupt in Japan.

Komeito 1964 gegru ndet, stellte die Komeito urspru nglich den politischen Arm der Soka Gakkai, einer religio sen Organisation, die mit der buddhistischen “Nichiren ShoshuÜ-Sekte in Verbindung steht, dar. Nachdem sie sich 1994 mit acht anderen Parteien der “New Frontier PartyÜ angeschlossen hatte, bildet sie heute wieder eine eigensta ndige Partei. Ihre Ziele liegen unter anderem in der Bildung eines Wohlfahrtsstaates, wobei sie vor allem Wa hler aus den einkommensschwachen Schichten der la ndlichen Bevo lkerung anspricht. Die Komeito stellt mit einigem Abstand heute die drittsta rkste Partei Japans dar, und sie ist zusammen mit der LDP und den Neukonservativen Mitglied der Regierungskoalition.

LP Die Liberale Partei ist seit 1998 eine Splittergruppe der LDP, wobei sich im Jahr 2000 von der LP wiederum die an der Regierung beteiligte “HoshutoÜ, die Partei der Neukonservativen, abspaltete.

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SDPJ Die Sozial-Demokratische Partei Japans wird von dem gro „ tem japanischen Gewerkschaftsverband “SohyoÜ gestu und finanziert.610 Aufgrund innerparteilicher tzt Zerrissenheit war es fu sie lange Zeit unmo glich - bis zum Jahre 1993 fu kurze r r Zeit - die Regierungsverantwortung zu u bernehmen.

KPJ Die Kommunistische Partei Japans (KPJ) wurde 1922 gegru ndet, operierte aber im Untergrund, bis sie nach dem 2. Weltkrieg legalisiert wurde.611 Nach zahlreichen innerparteilichen Querelen reorganisierte sie sich im Jahre 1958 unter Betonung einer gewaltfreien, positiven Haltung gegenu der jeweiligen Regierung. Denber noch hat sich die KPJ aufgrund ihrer Opposition in eine isolierte Rolle mano vriert, und andere Parteien distanzieren sich von einer Koalition.

Grundsa tzlich hat sich die japanische Parteienlandschaft im Laufe der neunziger Jahre ha ufig vera ndert, wobei zahlreiche Zusammenschlu Neugru sse, ndungen und auch Abspaltungen durchgefu wurden. Eine gewisse Kontinuita t ist insofern hrt vorhanden, als die Regierung durch die Vormachtstellung der LDP gepra gt ist. In Japan gibt es kein festes System der Parteienfinanzierung.612 Deshalb suchen “japanische PolitikerÜ sta ndig nach Finanzierungsmo glichkeiten fu ihre Partei. r Einen gewissen finanziellen Spielraum haben nur die Sozialisten, die durch die gro„ en Gewerkschaftsverba nde finanziert werden, und die Kommunisten, die Mitgliedsbeitra ge erhalten. Die Regierungspartei ist auf Spenden aus der Wirtschaft angewiesen.613 “Die japanische O ffentlichkeitÜ sieht darin jedoch keine Gefahr der Abha ngigkeit politisch Verantwortlicher von der Wirtschaft. In der

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Kevenho rster, P., 1993, S. 63 ff. Vgl. Hayes, L.D., 1992, S. 74 ff. und S. 105 ff.; Kishimoto, K., 1988, S. 115 ff. Vgl. Pohl, M., 1986, S. 165 ff.; Kevenho rster, P., 1993, S. 71 ff.

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Praxis ko nnen gro„ e Investoren durch Geldgeschenke dennoch ihren Einflu„ auf Entscheidungen aus Politik und Wirtschaft ausu ben. Von wesentlicher Bedeutung ist in diesem Zusammenhang die Rolle der gro„ en japanischen Wirtschaftsverba nde. Da diese ebenfalls finanzielle Mittel fu die r Parteien bereitstellen, ko nnen sie Druck auf die politischen Entscheidungstra ger ausu ben. Dabei handelt es sich um fu gro„ e Interessenverba nde: der Keidanren nf (Wirtschaftsverband), der Nikkeiren (Arbeitgeberverband), die Nissho (Industrieund Handelskammer), der Doyukai (Kreis von Jungunternehmern) sowie der Nokyo (Bauernverband).614 Das Wahlkampfverhalten ist in Japan sehr eingeschra nkt.615 Die Aktivita ten du rfen erst einen Monat vor den Wahlen beginnen, und es gibt eine enge Begrenzung, in welcher Ho he die moneta ren Aufwendungen erfolgen, wieviele Personen sich daran beteiligen, wieviele Reden gehalten und wieviele Plakate aufgehangen werden du rfen. Der Staat u bernimmt die Kosten fu bestimmte Wahlkampfaktivita ten r wie z.B. fu Plakate, Anzeigen o. a .. Allerdings bestimmt der Staat auch das Forr mat oder die Anzahl Briefe, die fu einen Kandidaten investiert werden du r rfen. Die Einzelheiten sind recht differenziert und unterscheiden sich je nach Art der Wahl (Unterhaus, Oberhaus, Kommunalwahlen, o rtlicher Wahlkreis oder Listenplatz).616

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Seit der Reform in den Jahren 1993/94 sind Spenden an einzelne Politiker verboten, Zuwendungen fu einzelne Parteien aber durchaus erlaubt. Vgl. Kishimoto, K., 1988, S. 137 r Vgl. auch Kap. 3.3.3.2 Vgl. Hendry, J., 1989, S. 170 ff.; Hayes, L.D., 1992, S. 114 ff.; Die Ma nner haben in Japan seit 1925 das allgemeine Wahlrecht. Dieses wurde den Frauen erst nach dem 2. Weltkrieg von den Amerikanern zugestanden. Jedoch sind die Frauen in den Parlamenten immer noch stark unterrepra sentiert. Ein historischer U berblick u den Ablauf und die Organisation ber von Wahlen findet sich in Kishimoto, K., 1988, S. 122 ff. Auf eine detaillierte Darstellung wird hier aus Platzgru nden verzichtet, jedoch ko nnen die Einzelheiten in der jeweils aktuellen Fassung des “Gesetz u die Wahl zu o ffentlichen ber A mternÜ nachgelesen werden. Vgl. Hielscher, G./ Goerdeler, C.D./ Sase, M./ Kasagi, M./ Lins, U., 1986, S. 24 ff.

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3.4.1.3 Die wirtschaftlich-politische Kultur Deutschlands Deutschland ist eine fo deralistisch aufgebaute Marktwirtschaft. Tra ger der Wirtschaftspolitik sind auf Seiten des Staates Legislative, Exekutive und Judikative.617 Auf privatrechtlicher Ebene besitzen Gewerkschaften und Unternehmensverba nde die Mo glichkeit der politischen Einflu„ nahme. Hinzu kommen autonome Tra ger wie die Bundesbank, der Deutsche Industrie- und Handelstag, das Bundeskartellamt, die Bundesanstalt fu Arbeit, das Bundesamt fu Umwelt und einige andere. r r Es werden keine staatlichen Wirtschaftspla ne aufgestellt. Die Wirtschaftsfo rderung erfolgt auf drei Ebenen, ist jedoch prima r Aufgabe der La nder. Ferner sind die Industrie- und Handelskammern zusta ndig, sowie die Bundesstelle fu Au„ enr handelsinformation (BfAI). Deutschland ist eine Demokratie, also eine Volksherrschaft.618 Dies ist in der Verfassung vom Mai 1949, Art. 20 Grundgesetz (GG), verankert. Die Mitglieder des Parlamentarischen Rates, die die Verfassung nach dem 2. Weltkrieg entworfen haben, waren entschlossen, die Schwa chen der Weimarer Verfassung, die das Entstehen des nationalsozialistischen Regimes begu nstigt hatten, zu vermeiden.619 Demokratie und Rechtsstaat sollten nicht noch einmal durch verfassungsa ndernde Gesetze beseitigt werden ko nnen. Dies war einer der Gru nde, die zu der Entscheidung fu einen Bundesstaat gefu haben. Indem nicht nur dem Bund, sondern r hrt auch den La ndern eine Vielzahl von Kompetenzen620 u berlassen wird, schra nkt man die Machtkonzentration eines Zentralstaates ein und ermo glicht gleichzeitig eine gro „ ere politische Beteiligung der Wa hler und gro „ ere Na he zum Bu rger.

617 618 619

Vgl. Berg, H./ Cassel, D., 1990, S. 204 ff.; Sontheimer, K., 1991; J u rgens, U./ Naschold, F., in: Dierkes, M./ Zapf, W. (eds.), 1994; Andersen, U./ Woyke, W. (Hrsg.), 1995 Vgl. Po tzsch, H., 1996, S. 10 ff.; Grande, E., 1994; Fromme, F.K., 1960; Kolinsky, E., in: Niedermayer, O./ Sto ss, R. (Hrsg.), 1993, S. 35-56 Zur Entstehungsgeschichte des deutschen Grundgesetzes vgl. Rudzio, W., 1991, S. 35 ff.

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3.4.1.4 Wahlen und Parteien Die Grundsa tze fu die Wahlen sind in Deutschland ebenfalls im Grundgesetz r verankert (Vgl. Art. 38 GG).621 Das Volk wa hlt den Bundestag, dem 672 Abgeordnete angeho ren. Dieser seinerseits wa hlt und kontrolliert den Bundeskanzler und wa hlt - gemeinsam mit den Delegierten aus den Landesparlamenten - den Bundespra sidenten. Der Bundestag hat die Aufgabe, die Meinung des Volkes zu artikulieren. Ferner ist er mit fu die Gesetzgebung verantwortlich und zur Kontrolle von Regierung r und Verwaltung verpflichtet (Vgl. Art. 43, 44, 67, 110 GG). Das Parlament besteht jedoch noch aus einer zweiten Kammer: dem Bundesrat.622 Die einzelnen Bundesla nder entsenden zwischen drei und sechs Miglieder in den Bundesrat, je nach Anzahl der Einwohner (Art. 51 GG). Seine wichtigste Aufgabe liegt darin, da„ er bei der Gesetzgebung des Bundes und in Angelegenheiten der Europa ischen Union mitwirkt. Staatsoberhaupt Deutschlands ist der Bundespra sident.623 Er wird von der Bundesversammlung fu fu Jahre gewa hlt. Die Bundesversammlung besteht aus r nf Mitgliedern des Bundestages und der gleichen Anzahl Delegierter, die von den Landesparlamenten entsandt werden. Der Bundespra sident nimmt in erster Linie repra sentative Pflichten war. Er vertritt Deutschland nach innen und au„ en. Die herausragende Stellung in der Regierung ist jedoch dem Bundeskanzler vorbehalten. Er bestimmt die Richtlinien624 der Politik und tra gt dafu auch die Verr antwortung.

620

Die Zusammenarbeit zwischen Bund und La ndern ist bis ins Detail im Grundgesetz (GG) geregelt. Vgl. diesbezu glich die Art. 72, 73, 74, 75, 83, 84, 85 GG Vgl. auch Hesse, J.J./ Ellwein, Th., 1992, S. 78 ff. Vgl. Po tzsch, H., 1996, S. 32 ff.; Rudzio, W., 1991, S. 95 ff.; Von Alemann, U., 1990, S. 84-125 Zu den Aufgaben des Bundesrates vgl. auch Hesse, J.J./ Ellwein, Th., 1992, S. 283 ff.; Hartmann, J., 1991, S. 28 ff. Vgl. Hesse, J.J./ Ellwein, Th., 1992, S. 295 ff. Die sogenannte Richtlinienkompetenz ist in Art. 65 GG geregelt.

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Das heutige Parteiensystem hat sich in dieser Form bereits zu Beginn der sechziger Jahre herausgebildet.625 Es besteht aus einer Gruppe von sta ndig in Bundestag und Landesregierungen vertretenen Parteien (CDU, CSU, FDP, SPD, Bu ndnis 90/ Die Gru nen) und aus einer wechselnden Anzahl kleinerer Parteien, die als Herausforderer fungieren. Seither ist das Parteiensystem durch folgende Besonderheiten gepra gt:
-

es besteht nur eine geringe Zersplitterung der Parteien, und der Abstand zwischen den beiden gro„ en Parteien (CDU/ CSU und SPD) hat sich sta ndig weiter verringert. Beide verstehen sich als Volksparteien und versuchen dementsprechend alle Bu rger, nicht nur gewisse Gruppen oder Schichten zu erreichen. Zudem tendieren beide in ihrer programmatischen Ausrichtung zur sogenannten politischen Mitte.

Eine Schlu sselrolle kam lange Zeit der ebenfalls in der politischen Mitte anzusiedelnden FDP zu, da ohne diese Partei eine Mehrheitsregierung - abgesehen von einer gro„ en Koalition - nicht mo glich gewesen ist. Ihre Bedeutung hat aber in den letzten Jahren abgenommen, nicht zuletzt wegen des starken Zuspruchs, den die Partei des Bu ndnis 90/ Die Gru erfa hrt. nen Deren Einzug in den Bundestag brachte 1983 neue Impulse fu die politische r Landschaft. Eine weitere Vera nderung brachte die deutsche Wiedervereinigung 1990 mit sich. Allerdings haben sich die im Osten Deutschlands bestehenden Parteien, bis auf die PDS, in das westdeutsche Parteiensystem integriert. Man unterscheidet in Deutschland die folgenden sechs ga ngigen Parteien:

625

Vgl. Rudzio, W., 1991, S. 125 ff.; Selbst die Aufgaben der Parteien sind fu Deutschland im r GG geregelt (Art. 21 GG); Von Alemann, U., 1990, S. 86 ff.; Mintzel, S./ Oberreuter, H. (Hrsg), 1992

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CDU/ CSU Die Christlich-Demokratische Union und die Christlich-Soziale Union verstehen sich beide als konservativ-liberal und betonen das christliche Werteversta ndnis.626 Sie treten fu das Konzept der sozialen Marktwirtschaft ein, in dem es Aufgabe r des Staates ist, unsoziale Zusta nde, die durch die Marktwirtschaft entstanden sind, durch sozialpolitische Ma„ nahmen aufzufangen. Gleichzeitig unterstu tzen sie die o ffentliche Rolle der Kirchen. Die CSU ist jedoch nur in Bayern stark vertreten und bildet seit Jahren eine Koalition mit der CDU.627

SPD Die Sozial-Demokratische Partei Deutschlands versteht sich als eine Partei, die Sozialismus und Demokratie verbinden mo chte.628 Sie fordert eine gerechte Verteilung von Vermo gen und Kapital und betont den Vorrang des marktwirtschaftlichen Wettbewerbs vor der staatlichen Planung.

FDP Die Freiheitlich-Demokratische Partei Deutschlands steht fu den freien Liberar lismus.629 Sie propagiert den freien Wettbewerb, lehnt jedoch eine o ffentliche Rolle der Kirchen ab. Im Gegensatz zu CDU/ CSU und SPD hat sie kein festes Grundsatzprogramm formuliert. Sie stu sich auf aktuelle Problemfelder und tzt nimmt diese in ihre Programmatik mit auf.

626

Vgl. Rudzio, W., 1991, S. 133 ff.; CDU Bundesgescha ftsstelle (Hrsg.), 1994, S. 2 ff.; Hesse, J.J./ Ellwein, Th., 1992, S. 185 ff.; Kolinsky, E., in: Niedermayer, O./ Sto ss, R. (Hrsg.), 1993, S. 35-56; Von Winter, Th., in: Niedermayer, O./ Sto ss, R. (Hrsg.), 1993, S. 57-80 Vgl. auch Falter, J.W./ Schumann, S., 1991, S. 33-45 Vgl. Vorstand der SPD (Hrsg.), 1989, S. 8 ff.; Rudzio, W., 1991, S. 129; Hesse, J.-J./ El lwein, Th., 1992, S. 186 ff.; Axt, H.-J., 1986, S. 54 ff. Vgl. FDP Bundesgescha ftsstelle (Hrsg.), 1996, S. 3 ff.; Schiller, Th., in: Niedermayer, O./ Sto ss, R. (Hrsg.), 1993, S. 119-146

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Bu ndnis 90/ Die Gru nen Die Gru sind aus einer Vielzahl von Bu nen rgerinitiativen zum Umweltschutz in den siebziger Jahren entstanden.630 Mitglieder lassen eindeutig ihre Vorbehalte gegenu der parlamentarischen Demokratie erkennen, indem innerparteiliche ber Delegation minimiert wird und “BetroffeneÜ ein unu bergehbares Mitentscheidungsrecht besitzen. Der Zusammenschlu„ mit dem Bu ndnis 90, einem Wahlbu ndnis von Bu rgerbewegungen der ehemaligen DDR, erfolgte im Mai 1993.

Die PDS Die “Partei des demokratischen SozialismusÜ ist aus der fru heren “Sozialistischen Einheitspartei DeutschlandsÜ (SED) hervorgegangen.631 Zwar erkennt sie den Kapitalismus mittlerweile als effiziente Wirtschaftsform an, mo chte aber an ihren sozialistischen Grundideen festhalten.

Die deutschen Parteien finanzieren sich im wesentlichen aus Mitgliedsbeitra gen, Spenden und Steuermitteln.632 Pro Jahr erha lt jede Partei fu bis zu 5 Mio. Wa hr lerstimmen je DM 1,30 pro Stimme und fu jede daru hinaus abgegebene r ber Stimme je DM 1. Insgesamt darf der Staat jedoch nicht mehr als DM 245 Mio. an Unterstu tzungszahlungen leisten.633 Die Steuerfreiheit von Spenden und Mitgliedsbeitra gen liegt bei einer Summe von DM 3.000,- je Person und Jahr.634 Schlie„ lich gilt noch die o ffentliche Rechenschaftspflicht der Parteien fu ihr r Vermo gen und ihre Ausgaben.

630 631 632 633

Vgl. Rudzio, W., 1991, S. 139 ff.; Poguntke, Th., 1993; Raschke, J., 1993; Mu ller-Rommel, F., 1993, S. 54 ff. Vgl. Rudzio, W., 1991, S. 141 ff. Vgl. ebenda, S. 106 ff. Vgl.  18 (2) und  18 (3) Parteiengesetz, 1999; durch das 7. Gesetz zur A nderung des Parteiengesetzes vom 17.02.1999 wurde diese Grenze ru ckwirkend zum 1.01.1998 um 15 Mio. auf 245 Mio. erho ht. Vgl.  10 b (2) EstG, 2000

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3.4.1.5 Die wirtschaftlich-politische Kultur Frankreichs Seit dem 2. Weltkrieg hat die wirtschaftliche Entwicklung Frankreichs gro„ e Vera nderungen erlebt.635 Wa hrend die Wirtschaft jahrzehntelang am Ideal der Kleinproduktion festhielt, trugen eine ehrgeizige Wirtschaftsplanung seit 1947 und eine intensive staatliche Industriepolitik seit den sechziger Jahren dazu bei, da„ Frankreich heute das viertgro „ te Industrieland der Welt ist (nach USA, Japan und Deutschland). Allerdings konnte dieser Strukturwandel nur durch entscheidende Lenkungsma„ nahmen des Staates vollzogen werden. Auch heute noch ist die franzo sische Wirtschaft durch eine Wirtschaftsplanung (planification) sowie durch die Verstaatlichung eines Teils der Wirtschaft gekennzeichnet.636 Die Planification wurde 1946 von Jean Monnet eingefu um die gro„ en Aufgahrt, ben des Wiederaufbaus zu lo sen. 637 Die Erarbeitung der Pla ne erfolgt in einem Plankommissariat, das dem Premierminister zugeordnet ist. An der Planung sind sowohl Politiker, als auch Vertreter von Unternehmensverba nden, Gewerkschaften und Wirtschaftsexperten beteiligt. Der Plan stellt ein Rahmenwerk dar, welches dem Unternehmen eine gewisse Orientierung geben soll. Zwar ist die Befolgung des Planes nicht zwingend vorgeschrieben, jedoch hat der Staat Mo glichkeiten, Druck auszuu ben, indem er Subventionen als auch o ffentliche Auftra ge und Kredite an bestimmte Unternehmen vergibt. Mittlerweile haben die Pla ne nicht mehr den Steuerungscharakter wie in den ersten Jahren, jedoch bieten sie Unternehmen wie auch der Regierung nu tzliche Hinweise auf zu erwartende wirtschaftliche und soziale Entwicklungen. Mit einer Reihe von Verstaatlichungen privater Unternehmen in den Jahren

635 636 637

Vgl. Lu D., in: Strutz, H./ Wiedemann, H. (Hrsg.), 1992, S. 177 ff.; Bundeszentrale fu ck, r politische Bildung, 1995, S. 11 ff.; Bellers, J./ Demuth, A., 1993, S. 16 ff.; Allum, P., 1995 Siehe auch Haensch, G./ Tu mmers, H.-J., 1993, S. 328 ff.; Allum, P., 1995 Zu den Inhalten der Wirtschaftspla ne siehe Abb. 8.2 im Anhang.

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1944-1948 wurde ein beachtlicher Teil der franzo sischen Unternehmen unter staatliche Kontrolle gestellt.638 Die damit verbundenen hohen Erwartungen der sozialistischen Regierung und der O ffentlichkeit haben sich aber nur teilweise erfu Auf Dauer wurde die finanzielle Belastung des Staates zu gro„ , so da„ es llt. zu Rationalisierungen und Arbeitsplatzverlusten kam. Dies bereitete den Boden fu eine Privatisierungspolitik (Chirac, 1986-1988), in r der eine Reihe von Banken, Versicherungs- und Industriegruppen wieder in die Privatwirtschaft entlassen wurden. Auch in den kommenden Jahren ist mit einer fortschreitenden, moderaten Privatisierung zu rechnen. Das Problem einer neuerlichen Abgrenzung zwischen Staat und Wirtschaft bleibt in Frankreich aktuell. Heute zeichnet sich in allen politischen Parteien, mit Ausnahme der Kommunisten, eine U bereinstimmung daru ber ab, die vielfa ltigen staatlichen Eingriffe zu begrenzen und den Unternehmen mehr Freiheiten und Verantwortung zu u berlassen.639 Ha ufig mangelt es jedoch an geeigneten Kra ften in der Gesellschaft (wie z.B. Verba nde, Gewerkschaften), die in der Lage sind, die notwendige Verantwortung zu u bernehmen.

Das politische System Frankreichs hat nach Kriegsende ebenfalls einen tiefgreifenden Wandel durchlebt. Dies implizierte die Notwendigkeit, die politischen Institutionen an den raschen Wandel in der Gesellschaft anzupassen.640 Kontinuierlich Bestand hatte die ungebrochene Tradition des Zentralismus. Der Zentralstaat soll alle Macht und Autorita t auf sich vereinen, um seine Aufgabe, die Aufrechterhaltung des Gemeinwohls, wirksam auszufu hren. Das heutige politische System ist ein Resultat der Erfahrungen mit dem Parlamentarismus der III. und IV. Republik. Seit 1877 hatte sich in Frankreich die Par-

638 639 640

Vgl. Zimmerer, C./ Roger, E., in: Von Boehmer, H., 1991, S. 10 ff. Vgl. Tchernia, J.-F., in: Riffault, H. (Hrsg.), 1994, S. 163-200 Seit der franzo sischen Revolution im Jahre 1789 hat es 16 unterschiedliche Verfassungen gegeben. Um eine vertiefenden U berblick u die franzo sische Verfassungsgeschichte zu ber erhalten, siehe auch Kimmel, A., 1994, S. 295-312; Appleton, A., 1995, S. 52-77; Haensch, G./ Tu mmers, H.-J., 1993, S. 78 ff.

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lamentsherrschaft durchgesetzt.641 Aufgrund fehlender organisierter Parteien und stabiler Mehrheitsverha ltnisse waren die Regierungen den ha ufig wechselnden Gruppen und ihren Meinungen in der Volksvertretung ausgesetzt und konnten jederzeit gestu werden. Dies hatte eine gro„ e Instabilita t der Regierung zufolge, rzt die bis zum Jahre 1958 anhielt. Die durchschnittliche Lebensdauer einer Regierung betrug in dieser Zeit ca. 8 Monate. Die Va ter der Verfassung von 1958, insbesondere De Gaulle, entwickelten ein System mit teilweise autorita ren Charakteristika, in dem die Regierung gesta rkt wird und dem Parlament enge Grenzen gesetzt sind.

3.4.1.6 Wahlen und Parteien Die Franzosen stimmen auf zweierlei Art und Weise u die politische Entwickber lung ihres Landes ab, zum einen durch die Wahl des Pra sidenten und zum anderen durch die Wahl des Parlaments.642 Entsprechend der Schlu sselrolle des Pra sidenten im Regierungssystem hat diese Wahl die gro „ te Bedeutung, da sie die Politik fu die na chsten sieben Jahre bestimmt.643 r Der Staatspra sident wird in allgemeiner und direkter Wahl mit der Mehrheit der abgegebenen Stimmen vom Volk fu eine Amtsdauer von 7 Jahren gewa hlt. Er r stellt die Schlu sselfigur in der V. Republik seit 1958. Gleichzeitig ist er auch der Chef der Exekutive. Er ernennt und entla „ t den Premierminister und leitet die Kabinettssitzungen. Das Parlament besteht aus zwei Kammern: dem Senat mit 319 Senatoren, die alle drei Jahre durch die Gebietsko rperschaften (Gemeinden, Departements), und der

641

Vgl. Hartmann, J., 1991, S. 28 ff.; Lu D., in: Strutz, H./ Wiedemann, H. (Hrsg.), 1992, S. ck, 178 ff.; Auch Kimmel fu die Stabilita t der V. Republik in erster Linie auf die zentralen hrt Elemente der Verfassungsordnung zuru Vgl. Kimmel, A., 1994, S. 295-312 ck. Vgl. Chagnolland, D. (Hrsg.), 1993; Kimmel, A., 1994, S. 302 ff. Eine Besonderheit stellt Art. 11 der franzo sischen Verfassung dar, der es dem Pra sidenten ermo glicht, bestimmte Fragen per Volksentscheid kla ren zu lassen. Dies stellt in wichtigen politischen Fragen ein Mittel dar, u berma „ igen Parteieinflu„ zu begrenzen und u den ber Kopf von Parteien und Parlament den direkten Kontakt mit dem Volk zu suchen. Vgl. Appleton, A., 1995, S. 52-77

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Nationalversammlung mit 577 Abgeordneten, die fu fu Jahre vom Volke ger nf wa hlt werden. Die Abgeordneten des Parlaments werden seit 1958 nach einem Mehrheitswahlrecht gewa hlt.

Die franzo sische Parteienlandschaft ist seit dem 2. Weltkrieg durch gro„ e Zersplitterung gepra gt.644 Besonders verwirrend sind die sta ndigen Neugru ndungen, Umgruppierungen und Namensa nderungen. Von den gegenwa rtig vier gro„ en Parteien existierte nur die Kommunistische Partei schon vor 20 Jahren unter ihrem heutigen Namen.

RPR Die Gaullisten (seit 1976 RPR - Rassemblement pour la Republique (rechts- orientiert)) bildeten das neue Element im Parteiengefu der V. Republik.645 Sie ge blieben bis 1981 sta rkste Partei. Ihre traditionellen Grundwerte liegen in der Au„ en- und Verteidigungspolitik, der nationalen Unabha ngigkeit sowie in der staatlichen Lenkung der Wirtschaft.

UDF Im Jahre 1977 schlossen sich die u brigen liberalen, christdemokratischen und konservativen Parteien zu einer Union fu r die Franzo sische Demokratie (UDF - Union pour la Democratie Francaise) zusammen. Allerdings handelt es sich um ein lockeres Bu ndnis dreier Parteien, die ihre Selbsta ndigkeit nicht vo llig aufgeben mo chten, allein schon weil sie drei verschiedene politische Stro mungen in Frankreich darstellen. Die einzelnen Parteien haben nie darauf verzichtet, ihre eigenen ideologischen Positionen zu verfolgen, so da„ dieses Parteienbu ndnis gro„ en Spannungen unterliegt und nur wenige Wa hler auf sich vereinigen kann.

644 645

Vgl. Appleton, A., 1995, S. 52-77; Haensch, G./ Tu mmers, H.-J., 1993, S.146 ff.; Charlot, J., 1992, S. 7 ff.; Mair, P., 1990 Vgl. Charlot, J., 1992, S. 21 ff.

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NF In den letzten Jahren konnte die rechtsextreme “Nationale FrontÜ (Front National) mit ihrem Parteifu hrer Le Pen gro„ e Erfolge erzielen.646 Sie fordern erneut einen autorita ren Staat und schu den Fremdenhass. Ihre Standfestigkeit innerhalb des ren Parteiensystems und ihre Erfolge ko nnen teilweise durch die sozio-o konomischen Rahmenbedingungen Frankreichs, wie die hohe Arbeitslosigkeit der letzten Jahre und durch die strenge Sparpolitik der Regierung, erkla rt werden.

PS Von den links gerichteten Parteien kann insbesondere die Sozialistische Partei (Parti Socialiste, PS) auf eine lange Tradition von 27 Jahren zuru ckblicken. Sie wurde 1971 gegru ndet, und es gelang ihr rasch, neue Mitglieder zu gewinnen. Dabei handelt es sich bei den Wa hlern weniger um Arbeiter als vielmehr um mittlere und ho here Beamte und Angestellte. Die Sozialisten, nach 1981 in der Regierungsverantwortung, forderten einen Bruch mit dem Kapitalismus sowie den U bergang in eine sozialistische Wirtschafts- und Gesellschaftsordnung.

PCF Die Kommunistische Partei (PCF - Parti Communiste Francais) entstand 1920 aus einer Abspaltung von den Sozialisten.647 Seitdem hat sich ihre Bedeutung kontinuierlich verringert. Seit den achtziger Jahren liegen ihre Wahlergebnisse bei ca. 10 %. Die Ursache liegt darin, da„ sich die Kommunisten ideologisch lange Zeit an der Sowjetunion und an den starren Organisationsprinzipien des “demokratischen ZentralismusÜ orientiert haben. Insgesamt la „ t sich feststellen, da„ die Parteien eine schwache Organisationsstruktur und geringe Mitgliederzahlen aufweisen.648 Da Frankreich jedoch zentra-

646 647 648

Zum schnellen Aufstieg der Front National vgl. Loch, D., 1991; Christadler, M., 1995, S. 291-304; Appleton, A., 1995, S. 56 Vgl. auch Charlot, J., 1992, S. 40 ff. Vgl. Kimmel. A., 1994, S. 308 ff.; Appleton, A., 1995, S. 52-77

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listisch regiert wird, besteht keine zwingende Notwendigkeit auf regionaler und lokaler Ebene, eine effiziente Parteienstruktur zu besitzen. Deshalb haben die Parteiorganisationen auf dem Lande ha ufig nur den Charakter von Wahlkomitees. Den politischen Parteien u berlegen in der Artikulation und Durchsetzung ihrer Interessen sind die Verba nde, wie bereits an anderer Stelle erla utert.

3.4.1.7 Vergleich der wirtschaftlich-politischen Gegebenheiten in Japan, Deutschland und Frankreich und ihre Relevanz fur den Erfolg Strategischer Allianzen Vergleicht man die wirtschaftliche Nachkriegsentwicklung zwischen Deutschland und Frankreich, scheint es zuna chst gro„ e A hnlichkeiten zu geben. In beiden La ndern setzte mit dem Wiederaufbau der Wirtschaft ein unvergleichliches Wirtschaftswachstum ein. Heute noch gleichen sich die Struktur- und Anpassungsprobleme, wie z.B. die hohe Arbeitslosenquote, geringes wirtschaftliches Wachstum sowie die gemeinsamen Vorbereitungen auf die geplante Wa hrungs-union. Dennoch waren die wirtschaftlichen Vera nderungen der letzten Jahrzehnte in Frankreich einschneidender als in Deutschland.

Bis zum 2. Weltkrieg suchte Frankreich vor allem Sicherheit und Schutz vor ungeplanten Vera nderungen. Dies zeigt sich u.a. im Festhalten am Ideal des Kleinbetriebes als Grundlage der industriellen Produktion wie auch an dem Ausma„ an Protektionismus im Au„ enhandel. Nach dem Krieg galt es, einen gro„ en Schritt voran, von stark landwirtschaftlich gepra gten Produktions- und Verhaltensweisen hin zu einer hochentwickelten Industrie- und Dienstleistungsgesellschaft, zu unternehmen. Heute ist Frankreich der zweitgro „ te landwirtschaftliche Exporteur hinter den USA. Dennoch stellen die intensive au„ enwirtschaftliche Verflechtung sowohl Deutschland als auch Frankreich vor gro„ e Probleme. Die Zukunft der Wirtschaft wird immer abha ngiger von internationalen Entwicklungen, wie der Rohstoffver-

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sorgung, der Entwicklung der Exportma rkte, internationaler Wa hrungssysteme und Vera nderungen in der Konkurrenz auf den Weltma rkten. Hier gestalten nationale Gesetze die Rahmenbedingungen fu internationale Kooperationen, so da„ r mo glicherweise internationale Vera nderungen nicht ausreichend schnell antizipiert und in nationale Vorschriften umgesetzt werden, um eine zu gige Anpassung zu gewa hrleisten. Dies kann fu Unternehmen, die auf internationalen Ma rkten agier ren, nachteilig sein und deren Wettbewerbsfa higkeit verringern.

Zwischen dem japanischen, dem deutschen und dem franzo sischen Regierungssystem findet man mehr Unterschiede als Gemeinsamkeiten.649 Zwar besteht in allen drei La ndern die Gewaltenteilung mit einer unabha ngigen Judikative, wie auch das Rechtsstaatprinzip. Dennoch ist die Gewaltenteilung in Frankreich sta rker ausgepra gt als in Japan oder Deutschland, da man hierin eine Ursache fu die r Stabilita t des Landes sieht. Diese Besonderheit zeigt sich in der starken Stellung des parlamentarisch nicht verantwortlichen Regierungschefs. In Deutschland ist die Regierung dem Bundestag verantwortlich und in Japan unterliegt die Regierung der Kontrolle durch Ober- und Unterhaus, so da„ die Exekutive einer parlamentarischen Kontrolle unterliegt.650

Vergleicht man die Rolle der japanischen, deutschen und franzo sischen Parteien, so la „ t sich feststellen, da„ die Parteien in Frankreich gema „ Art. 4 ihrer Verfassung lediglich die Aufgabe haben, bei Wahlen mitzuwirken. Dagegen obliegt den deutschen Parteien entschieden mehr Macht, indem sie laut Grundgesetz und Parteiengesetz dazu angehalten sind, auf allen Ebenen zur politischen Willensbildung beizutragen. Und obgleich es in beiden La ndern nach dem 2. Weltkrieg zu einer Reduktion der Parteienanzahl kam, steht dem ha ufigen Wechsel in Frankreich eine

649 650

Vgl. Gro„ e, E.-U./ Lu H.-H., 1993, S. 49 ff.; Kimmel, A., in: Gabriel, W. (Hrsg.), 1992, ger, S. 32 ff. Zudem sind Volksentscheide in der deutschen Verfassung ausgeschlossen, im Gegensatz zu Frankreich. Eine Ausnahme in der deutschen Verfassung bilden die Art. 29 II-IV und 118

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erhebliche Kontinuita t in Deutschland und Japan gegenu ber. Dies ist zumindest fu Deutschland darauf zuru r ckzufu hren, da„ die Parteien alle eine gewisse Tendenz zur Mitte herausbilden. Wa hrend die politische Einflu„ nahme auf die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen in Frankreich also nicht so stark ausgepra gt ist, u die Parteien in Japan und ben Deutschland einen gro„ en Einflu„ aus. Insbesondere in Japan ist die Interdependenz zwischen den politisch Verantwortlichen und Unternehmen der Wirtschaft hervorzuheben. Einerseits sind die Mitglieder der Parteien sehr einflu„ reich aufgrund ihrer politischen Position wie auch durch die Existenz informeller Beziehungsgeflechte. Anderseits nehmen gro„ e Investoren Einflu„ , indem sie z.B. Spenden vergeben. Bezu glich des staatlichen Interventionismus in industriepolitischen Bereichen la „ t sich feststellen, da„ die franzo sische Art der Wirtschaftsplanung eher dem japanischen System der staatlichen Lenkung a hnelt als der deutschen Industriepolitik. Zwar ist das MITI heute nicht mehr Steuerungszentrale der japanischen Wirtschaft, aber gemeinsam mit dem Finanzministerium u es Druck auf die Wirtbt schaft und die jeweiligen Entscheidungstra ger aus, indem es sich z.B. Ma„ nahmen wie der administrativen Lenkung bedient. In Frankreich ist der Staat aufgrund seiner Art der Wirtschaftsplanung und einer Vielzahl verstaatlichter Unternehmen stark richtungsweisend. Der gro „ te Unterschied zwischen Deutschland, Frankreich und Japan liegt darin, da„ die japanische Verfassung keine fo deralistischen Elemente entha lt.651 Die amerikanischen Siegerma chte haben in der japanischen Verfassung bewu„ t darauf

zur Neugliederung des Bundesgebietes bzw. zur Neugliederung der badischen und wu rttembergischen La nder. Vgl. Art. 29 GG und 118 GG, 1993 651 Vgl. Hielscher, G./ Goerdeler, C.D./ Sase, M./ Kasagi, M./ Lins, U., 1986, S. 2 ff.; Ein dezidierter Vergleich der politischen Systeme Deutschlands und Japans findet sich in Muramatsu, M./ Naschold, F. (eds.), 1997

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verzichtet, den japanischen Gebietsko rperschaften weiterreichende Autonomie zuzugestehen. In Deutschland ist die Autonomie der La nder durch eigene Landesverfassungen abgesichert. Dagegen sind die japanischen Pra fekturen fast vo llig von den Weisungen der Zentralregierung in Tokio abha ngig. Theoretisch ko nnte das Unterhaus sogar ohne vorherige Konsultation von Vertretern der betroffenen Pra fekturen gesetzliche Ma„ nahmen beschlie„ en. In der Praxis findet jedoch eine fru hzeitige Abstimmung der Beteiligten statt. Dies dokumentiert erneut das Harmonie- und Kooperationsbewu„ tsein “der JapanerÜ. Und wa hrend in einem echten ZweiKammer-System wie in Deutschland die politischen Handlungsspielra ume durch ein System gegenseitiger Kontrolle abgesichert sind, fa llt die politische Macht in Japan nahezu allein dem Unterhaus zu.652 Dennoch darf der Einflu„ der japanischen Gebietsko rperschaften nicht unterscha tzt werden. Als Mittler fungieren sie zwischen der Zentralregierung und den Regionen und sind zusta ndig sowohl fu Raumplanung, Ver- und Entsorgung von r Wasser und Energie und der Entwicklung der industriellen Infrastruktur. Insofern haben sie ein entscheidendes Mitspracherecht beim “StandortfaktorÜ der Strategischen Allianz.

Trotz der modernen Rechtsordnung westlicher Pra gung hat das Recht in Japan einen anderen Stellenwert als im Westen. Wa hrend hier Konflikte vor den Gerichten geregelt und ausgetragen werden, sucht man sie in Japan eher von vornherein zu vermeiden. Hinzu kommt, da„ die forcierte U bernahme westlichen Rechts zu einer Diskrepanz zwischen geschriebenem und gelebtem Recht gefu hrt hat.653 Die Gru fu ein nicht dem europa ischen Denken entsprechenden japanischen nde r Rechtsempfinden liegen in der Geschichte Japans begru ndet. “Die JapanerÜ sind -

652 653

In Deutschland gibt es das verfassungsgerichtliche Instrument der Normenkontroll- und Organklagen. Vgl. Pohl, M., in: Linhart, S., 1986, S. 23 ff. Vgl. Baum, H., in: F.A.Z. (Hrsg.), 1992, S. 112-157

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wie bereits dargestellt - durch den Shintoismus und den Buddhismus gepra gt. Hierzu geho rt der Wunsch nach Harmonie (wa) ebenso wie der Verzicht auf das eigene Ich (mushi). Dies bedeutet nun nicht, da„ der Einzelne vo llig auf die Verwirklichung seiner eigenen Bedu rfnisse verzichtet, jedoch besteht ein anderes Problemlo sungsverhalten der Menschen. “JapanerÜ neigen dazu, die Beziehungen zueinander perso nlich zu regeln und Konflikte durch wechselseitiges Nachgeben zu lo sen. Der Rechtsstreit ist das letzte Mittel, um einen Streit zu beenden. Aufgrund seiner Sozialisation in Japan wei„ der Einzelne, welches Verhalten die Gruppe von ihm erwartet. So hofft man, da„ aus der Einfu hlung in das Problem die richtige Entscheidung gefa llt wird. Der Betroffene ist sich u die Sanktionen seiner Gruppe bei Nichterfu ber llung der Erwartungen im Klaren. Abschlie„ end la „ t sich feststellen, da„ in allen drei La ndern der Staat in gro„ em Ausma„ die Rahmenbedingungen fu Strategische Allianzen festlegt. Durch Verr gabe o ffentlicher Kredite, Subventionen oder Steuervergu nstigungen wird die Entscheidung eines Unternehmens fu oder gegen eine Strategische Allianz entscheir dend beeinflu„ t. 654 Je nachdem, welche Partei in dem jeweiligen Land die Regierungsverantwortung innehat, sind die Rahmenbedingungen liberaler oder auch sta rker eingeschra nkt. Insofern wird dieser Faktor sicherlich sowohl im Strategischen Entscheid, bei der Entscheidung fu oder gegen eine Strategische Allianz von Bedeutung sein, als r auch insbesondere in der Konfiguration und in der Managementphase.

654

Einige andere Autoren, wie z.B. Manfred Pohl bezweifeln, da„ es wirklich funktionierende Strategische Allianzen zwischen japanischen und ausla ndischen Unternehmen geben kann, weil der Einflu„ japanischer Unternehmen zu stark sei. Seiner Ansicht nach sind selbst international operierende japanische Unternehmen nach Philosophie und Managementstruktur in erster Linie japanische Unternehmen. Vgl. Pohl, M., in: Draguhn, W., 1993, S. 82-93

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Des weiteren mu„ sich die international ta tige Unternehmung u die gesamte ber Rechtsordnung des Gastlandes informieren, entscheidend sind aber insbesondere die folgenden Bereiche:
-

die Rechte des Einzelnen in Familie und Staat, die Zusammenschlu„ formen, Wettbewerbs- und Gesellschaftsrecht, Rechte und Pflichten der Gescha ftspartner, rechtliche Regelungen der Bescha ftigungsverha ltnisse inklusive der Rolle der Gewerkschaften,

-

Au„ enwirtschaftsgesetzgebung sowie die Steuergesetzgebung.

Eine Untersuchung all der vorgenannten Bereiche den Rahmen dieser Arbeit u berschreiten, so da„ hier prima r eine Ero rterung der wettbewerbsrechtlichen Aspekte erfolgt.

3.4.2 Kartellrechtliche Aspekte Bei Strategischen Allianzen handelt es sich um eine Form der Kooperation von Unternehmen, die in ihren Erscheinungsformen sehr vielschichtig sind. Aus diesem Grunde ist es schwierig, abstrakte Regeln fu ihre wettbewerbsrechtliche Einr scha tzung festzulegen.655 Die Form der Strategischen Allianz wird ha ufig gewa hlt, wenn eine Zusammenarbeit von Unternehmen notwendig erscheint, weil keiner der Partner alleine imstande wa re, das angestrebte Ziel aus eigener Kraft bzw. mit eigenen Ressourcen zu erreichen.656

655

Vgl. Hansen, K. (Hrsg.), 1993, S. 42 ff.; Sehr anschaulich ist auch die Untersuchung von Morasch, der erforscht hat, ob Strategische Allianzen ein Ersatz fu strategische Handelsr politik sein ko nnen. Vgl. Morasch, K., 1996 Schlie„ lich weist das Wettbewerbsrecht der EU notwendigerweise Bezu zu anderen polige tischen Bereichen auf. Vgl. Art. 3 EWGV. Dies gilt insbesondere fu die Industriepolitik. r Vgl. den Vertrag u die EU, Abl. Nr. C 1991 (1992), S. 1 und Immenga, U., 1994, S. 14 ber Vgl. Hollmann, H.H., 1992, S. 293-305

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Fu die zusta ndigen Wettbewerbsbeho rden kann diese Kooperation ein Instrument r zur Marktaufteilung oder zur Abschottung des Marktes darstellen.657 Deshalb mu ssen sich die Wettbewerbsbeho rden mit Strategischen Allianzen befassen. Allerdings du rfen nicht nur die mo glicherweise eintretenden Wettbewerbsbeschra nkungen kritisch betrachtet werden. Es darf auch nicht u bersehen werden, da„ insbesondere internationale Strategische Allianzen Verbindungen herstellen, die gegenseitiges Versta ndnis im Bereich der Wirtschaftspolitik, Unternehmenspolitik und Mentalita t des Partners fo rdern. Dabei gilt es, die Intention der Strategischen Allianz im konkreten Einzelfall zu erfassen. Handelt es sich um eine “positiveÜ, wu nschenswerte Zusammenarbeit der Unternehmen oder sind die Auswirkungen eher negativer Natur?658 Das deutsche Bundeskartellamt (BKartA) steht Strategischen Allianzen grundsa tzlich skeptisch gegenu und befu ber rchtet ein mo gliches abgestimmtes Verhalten zwischen aktuellen und potentiellen Wettbewerbern, wie auch den Austausch marktrelevanter Informationen. Des weiteren gibt das Amt zu bedenken, ob nicht durch eine gemeinsame Forschung & Entwicklung beispielsweise der Entdekkungswettbewerb ausgeschaltet wird, so da„ langfristig die Entwicklung und Verbreitung neuer Technologien ausbleibt.659

657 658

Vgl. auch die Stellungnahmen des BKartA, in: Basedow, J./ Jung, C., 1993, S. 32 ff. Claus-Dieter Ehlermann, ehemaliger Generaldirektor fu Wettbewerb, vertritt die Ansicht, r da„ Strategische Allianzen zwar auch zur Steigerung des Wettbewerbs beitragen ko nnen, gleichzeitig aber die Aufmerksamkeit der Wettbewerbsbeho rden erforderlich ist. Gema „ seiner Meinung ist eine zunehmende Zusammenarbeit zwischen konkurrierenden Unternehmen aufgrund der Globalisierung der Wirtschaft, der beschleunigten technologischen Entwicklung und des wachsenden Kapitalbedarfs unvermeidbar. Dennoch ko nnen Strategische Allianzen nicht pauschal positiv bewertet werden, da sie im Einzelfall den Wettbewerb auch negativ beeintra chtigen. “PositiveÜ Strategische Allianzen leisten einen Beitrag zur Verbesserung wirtschaftlicher Bedingungen oder unterstu tzen den technischen Fortschritt. Sie stellen keine Beeintra chtigung des Wettbewerbs dar. “NegativeÜ Strategische Allianzen bilden eine Gefahr fu den Wettbewerb, weil sie beispielsweise den Markt aufteilen. Vgl. r Ehlermann, C.-D., 1994, S. 647-648 Vgl. auch Ullrich, H., 1988, S. 121 ff.

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Strategische Allianzen wie auch alle anderen Formen der wirtschaftlichen Zusammenarbeit unterliegen dem Wettbewerbsrecht.660 Zudem werden die beteiligten Partner aufgrund ihrer autonomen Marktstellung u wichtige Wettbewerbber sparameter allein entscheiden, so da„ der Wettbewerb aufrecht erhalten bleibt. Ferner mu„ bedacht werden, da„ aufgrund der sta ndigen Verku rzung der Produktlebenszyklen eine F&E in entsprechendem Ausma„ kaum noch von einem Unternehmen allein bewa ltigt werden kann. Dies gilt auch fu Gro„ unternehmen, r die nicht allein nach ihrem Umsatz, sondern in erster Linie nach ihrem Ertrag beurteilt werden mu ssen. Hier mu„ daru entschieden werden, ob ein Unternehber men “objektivÜ in der Lage ist, bestimmte Aufwendungen allein zu tragen. Schlie„ lich wird der Wettbewerb durch Strategische Allianzen nicht nur verringert, sondern oft werden durch die Zusammenarbeit erst ada quate Mo glichkeiten geschaffen, ein gewisses Know-How anzuwenden und in marktfa hige Lo sungen einzubringen. Dementsprechend bewertet die EU-Kommission Strategische Allianzen auch als dynamischen Wettbewerbsfaktor, der den Proze„ der wirtschaftlichen Integration beschleunigt. Insbesondere sind durch Strategische Allianzen positive Effekte zu erwarten, wenn sie mit hohen Investitionen verbunden sind, so da„ neue Kapazita ten geschaffen werden. Gema „ Hollmann sollten solange keine Bedenken gegen Strategische Allianzen bestehen, wie diese eine Reziprozita t von Leistung und Gegenleistung beinhalten, der Entdeckungswettbewerb nicht ga nzlich ausgeschaltet wird und keine Gebietsaufteilungen, Quoten-, Preis- oder Mengenabsprachen existieren. Im folgenden werden die kartellrechtlichen Aspekte Japans, Deutschlands und Frankreichs kurz vorgestellt. Da Deutschland und Frankreich Mitglieder der Europa ischen Union sind, wird im Anschlu„ ebenfalls die Relevanz der Kartellrechtsvorschriften der Europa ischen Union kurz untersucht.

660

Vgl. Hollmann, H.H., 1992, S. 303; Entwurf einer Bekanntmachung der EG-Kommission u “Leitlinien fu die Beurteilung der kooperativen Gemeinschaftsunternehmen im Hinber r

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3.4.2.1 Das japanische Wettbewerbsrecht In Japan existieren schriftlich fixierte Gesetze seit dem fru 8. Jahrhundert, und hen sie sind zuru ckzufu hren auf chinesische Einflu 661 Im Laufe der Jahrhunderte sse. hat das Gesetz viele Ausgestaltungen angenommen. Mit der Internationalisierung Japans in der Meiji-Periode begann man, auch unterschiedliche westliche Gesetze in Betracht zu ziehen und diese dann, in modifizierter Form, zu u bernehmen. Zuerst u berwog der franzo sische Einflu„ , spa ter dann der deutsche und der englische. Dies geschah aus dem einfachen Grund, da„ die Japaner ihre Staatsvertra ge verbessern wollten, nach denen Ausla nder nicht dem japanischen Recht unterlagen.662 Allerdings verursachte die U bernahme kontinentaleuropa ischer Gesetze einige Schwierigkeiten, da die ro misch-rechtlichen, individualistischen Rechtsvorstellungen dem japanischen Denken fremd waren. Zuletzt diente insbesondere das deutsche Recht als Vorbild. Das a nderte sich durch den 1. Weltkrieg, als der Kontakt zu Deutschland unterbrochen wurde und fu hrte zu einer versta rkten Forderung nach einem Recht japanischer Pra gung. Daher ist das japanische Recht in seiner Ausgestaltung sehr vielfa ltig.663

Das japanische Kartellrecht ist sehr stark vom Kartellrecht der USA beeinflu„ t worden und a hnelt daher dem Recht anderer Industrienationen.664 Formal gesehen ist das Wettbewerbsrecht im AMG (Antimonopolgesetz) geregelt. Dieses wurde im Jahre 1947 mit dem Ziel etabliert, den lauteren und freien Wettbewerb zu fo rdern.665 Allerdings wurde das Wettbewerbsrecht bis in die ju ngste Vergangenheit

blick auf Art. 85 EWGVÜ (neu Art. 81 EWGV ô Anm. d. Verf.), Dok. IV/647/91-DE, S. E 661 662 663 Vgl. Hammitzsch, H. (Hrsg.), 1984, Sp. 1397 ff. Vgl. Hayes, L.D., 1992, S. 64 ff.; Hammitzsch, H. (Hrsg.), 1984, Sp. 1401 ff. Einerseits ist es durch kontinentaleuropa ische Einflu gepra gt und andererseits durch sse amerikanisches Recht, da die Amerikaner nach dem 2. Weltkrieg die japanische Verfassung gestaltet haben. Zudem flie„ t die eigene, japanische Sichtweise mit in die Rechtspraxis ein. Vgl. Rahn, G., 1991, S. 307 ff.; Fu eine vertiefende Analyse der historischen Entwicklung r des japanischen Rechts vgl. Ro hl, W., in: Baum, H./ Stiege, T. (Hrsg.), 1993, S. 39 ff. Vgl. Baum, H., 1995, S. 178 ff.; Igarashi, K., 1990, S. 167 Vgl. Heath, Ch., in: Baum, H./ Stiege, T. (Hrsg.), 1993, S. 122 ff.

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eher zo gerlich angewandt, da das Marktgeschehen in der Regel durch die aktive Industriepolitik des Wirtschaftsministeriums gepra gt ist. Erst seit 1990 hat die Bedeutung der Wettbewerbsbeho rde (FTC-Fair Trade Commission; Kë sei Torihiki linkai) auf Druck der USA zugenommen. Gema „ Art. 6 AMG ist es in Japan ansa ssigen Unternehmen untersagt, internationale Vertra ge abzuschlie„ en bzw. internationale Vereinbarungen zu treffen, die Klauseln enthalten, die zu einer unangemessenen Behinderung des Wettbewerbs oder zu unfairen Gescha ftspraktiken fu hren.666 Ziel ist es, wettbewerbsbeschra nkende Vereinbarungen durch Zugriff auf das in Japan ansa ssige Unternehmen zu verhindern. Gema „ Art. 6 II sind internationale Vertra ge, die mo glicherweise wettbewerbsverletzend sind, innerhalb von 30 Tagen nach Abschlu„ der Wettbewerbsbeho rde zu melden. Ob Strategische Allianzen demnach der Wettbewerbsbeho rde vorzulegen sind, ha ngt ganz von der spezifischen Ausgestaltung des Vertrages ab. An den umfangreichen Anzeigepflichten gegenu der Wettbewerbsbeho rde im ber japanischen Wettbewerbsrecht ist auffallend, da„ internationale Vertra ge der Kartellbeho rde vorgelegt werden mu ssen, wa hrend Vertra ge gleichen Typs, zwischen japanischen Gesellschaften geschlossen, keiner Genehmigung bedu rfen.667 Zudem gilt die Vorlagepflicht nur fu den japanischen Partner des internationalen r Vertrages.668 Das fu dazu, da„ im Falle eines Beschlusses der Kartellbeho rde hrt auch nur das japanische Unternehmen rechtliche Schritte einleiten kann. Da die Kartellbeho rde aber in der Regel zugunsten des japanischen Partners Einspru che erhebt und man in Japan “beho rdenfrommerÜ ist als in anderen La ndern, wird mit Beanstandungen der japanischen Firma nicht zu rechnen sein. Dennoch erlangt das japanische Recht seine Gu ltigkeit auch fu beteiligte ausla nr dische Unternehmen, sobald sich wettbewerbsbeschra nkende Ma„ nahmen auf dem japanischen Markt auswirken.

666 667 668

Vgl. ebenda, 1993, S. 122 ff.; Igarashi, K., 1990, S. 167 Vgl. Matsushita, M., 1993, S. 164 ff. Vgl. Simon, H., 1988

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Gema „ dem japanischen Antimonopoly Law ko nnen Strategische Allianzen unter das grundsa tzliche Kartellverbot fallen, wenn sie “die gescha ftlichen Aktivita ten anderer Unternehmer erheblich beschra nken oder andere Unternehmer vom Markt verdra ngenÜ.669 Die Interpretation dieser Begrifflichkeit wird dabei regelma „ ig von der Fair Trade Commission recht gro„ zu ausgelegt. Fu die Kooperation gig hrt zu einem Kartell, kann die Fair Trade Commission durch Unterlassungsverfu gungen, Entflechtungsverfu gungen oder a hnliche Ma„ nahmen die weitere Zusammenarbeit beschra nken. Ferner kann eine Strategische Allianz dem Fusionsverbot gema „ Art. 15 des Antimonopoly Law unterliegen, wenn von dem Zusammenschlu„ erhebliche wettbewerbsbeschra nkende Wirkungen ausgehen.

Allgemein gilt, da„ das Recht als Ordnung in Japan nicht gern akzeptiert wird. Ausla ndischen Unternehmen, die in Japan auf ihrem Recht z.B. wegen Vertragsbruches insistieren, steht der Rechtsweg nur sehr eingeschra nkt zur Verfu gung.670 Es gibt nur eine geringe Anzahl von Anwa lten, und die Richter sind in der Regel voreingenommen gegenu ber “parteilichen PartikularinteressenÜ. Des weiteren besteht eine Konsensmentalita t der japanischen Gesellschaft sowie Beschra nkungen der Gescha ftsta tigkeit ausla ndischer Anwa lte. Letztere du rfen keine japanischen Anwa lte einstellen oder mit ihnen eine Sozieta t begru nden. Zudem du rfen sie nur Klienten ihrer Heimatla nder vertreten, mu ssen eine fu hrige Ta tigkeit nfja im Heimatland nachweisen, und sie du rfen den Namen ihrer Kanzlei nicht offen fu hren. Diese Tatsachen tragen dazu bei, ausla ndische Investoren abzuschrecken, die die Konsequenzen des Scheiterns einer Zusammenarbeit fu rchten. Viel wichtiger aber als schriftliche Vertra ge sind in der japanischen Gescha ftspraxis die perso nlichen Beziehungen. Bei einer Strategischen Allianz sind die ge-

669 670

Vgl. Jorde, Th.M./ Teece, D., 1991; Hiroshi, I., 1986 Vgl. Hilpert, H.G./ Ernst, A., 1992, S. 381 ff.; Commission of the European Communities, 1994, S. 45; Hilpert, H.-G./ Laumer, H./ Martsch, S./ Nassua, Th., 1997, S. 291 ff.

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schlossenen Vertra ge la ngst nicht derart ausschlaggebend. Bindend ist jedoch immer die perso nliche Beziehung zum Vertragspartner, sofern diese existiert.671 Zusa tzlich ist das deutsche bzw. franzo sische Wettbewerbsrecht zu beachten, wie im Anschlu„ geschildert.

3.4.2.2 Das deutsche Wettbewerbsrecht Das deutsche Bundeskartellamt hat sich erstmals in den Jahren 1989/ 90 in seinem Ta tigkeitsbericht mit dem Erscheinungsbild der Strategischen Allianzen bescha ftigt. Es sah in ihnen die Gefahr, da„ der Wettbewerb der beteiligten Partner vermindert wird und hat deshalb eine Reihe von Strategischen Allianzen u berpru 672 ft.

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Im wirtschaftlichen Handeln von Unternehmen wirkt sich das unterschiedliche Rechtsbewu„ tsein vor allem in der Einhaltung von Vertra gen aus. Die Auffassung daru in welber, chem Grade Vertra ge bindend sind, differieren insbesondere zwischen europa ischen Industriela ndern und asiatischen - wie auch Schwellenla ndern. In europa ischen Kulturen ist ein gro„ es Vertragswerk Teil des ta glichen Gescha ftslebens. Der Vertrag dient dazu, eine prinzipielle U bereinstimmung in grundsa tzlichen Fragen zu erzielen und beinhaltet die Rechte und Pflichten der jeweiligen Vertragspartner. Ha ufig beinhaltet er sogar Strafen, wenn einer der Beteiligten das Regelwerk verletzt. Eine Hinzuziehung von Rechtsanwa lten in die Vertragsverhandlungen macht den Partnern bereits fru hzeitig deutlich, da„ ein Versto„ gegen den Vertrag unter Umsta nden recht teuer werden kann und da„ Versprechen auch dann eingehalten werden mu ssen, wenn sie “unbequemÜ werden. Dagegen stellt der Vertrag in Japan ha ufig ein vages Rahmenwerk dar, als ein Symbol fu r ein erzieltes Einversta ndnis zwischen den Vertragspartnern. Wichtiger als das Vertragswerk sind die perso nlichen Beziehungen. Da eine gute Zusammenarbeit ha ufig mehr als nur die strikte Einhaltung von Vertra gen bedeutet, bilden die perso nlichen Beziehungen die Grundlage fu eine flexible und ausdauernde Gescha ftsbeziehung, an der es Vertra gen ha ur fig mangelt. Gerade in asiatischen Kulturen mi„ t man dem “perso nlichen WortÜ gro „ ere Bedeutung zu als einem Vertragstext. Treffen nun Kulturen in Gescha ftsbeziehungen aufeinander, die derart unterschiedliche Auffassungen u Vertra ge und Gewohnheiten besitzen, kann es bei Vertragsabschlu ber ssen zu Mi„ versta ndnissen kommen und die Verhandlungsfu hrung sowie ein spa teres Zustandekommen der Zusammenarbeit werden bereits von vornherein erschwert. Da “die JapanerÜ versuchen, in den gescha ftlichen Vertragsverhandlungen eine Vertrauensbasis zum Partner zu schaffen, mu„ auch mit einer entsprechend la ngeren Verhandlungsdauer gerechnet werden. Zudem kann es in der Managementphase zu Problemen kommen, wenn aus diesen unterschiedlichen Auffassungen u vertragliche Bedeutsamkeit eine differenzierte Ansicht u ber ber die Erfu llung der Vertra ge resultiert. Vgl. Schu H./ Lasserre, Ph., 1996, S. 91 ff.; Baum, tte, H., in: F.A.Z. (Hrsg.), 1992, S. 118 ff.

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Zur Position des BKartA gegenu Strategischen Allianzen vgl. auch Dressel, L., 1991, S. ber 394-398; Malitius, S., in: Meinig, W. (Hrsg.), 1994, S. 347-367

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So stellt sich zuna chst die Frage, wann das deutsche Kartellamt einschreiten darf. Die Antwort liegt in  98 II des Gesetzes gegen Wettbewerbsbeschra nkungen (GWB).673 Demnach kann die Kartellbeho rde gegen alle Wettbewerbsbeschra nkungen vorgehen, die sich in Deutschland auswirken. Sobald eine Strategische Allianz geschlossen wird, deren Auswirkungen sich auf dem deutschen Markt offenbaren, gilt das deutsche Wettbewerbsrecht gema „  98 II GWB - sofern kein Vorrang des Gemeinschaftsrechts besteht.

Das deutsche Kartellrecht unterscheidet sich erheblich von den europa ischen Rechtsnormen.674 Nach dem deutschen Gesetz gegen Wettbewerbsbeschra nkungen ist im Falle einer Strategischen Allianz zu u berpru ob es sich um eine Fufen, sion gema „ den  23, 24 GWB (Fusionskontrolle) handelt und ob  1 GWB (Kartell-verbot) anwendbar ist. Findet  1 GWB Anwendung, kann das deutsche Recht - im Gegensatz zu europa ischem Recht - nicht zwischen “positivenÜ und “negativenÜ Strategischen Allianzen unterscheiden.675 Zum Ausgleich existiert das Enumerationsprinzip, das Ausnahmen im Einzelfall ermo glicht, nachdem eine eingehende Pru fung der Umsta nde von der deutschen Kartellbeho rde stattgefunden hat ( 2-8 GWB).

673

Vgl. Hansen, K. (Hrsg.), 1993, S. 148 ff.; Das GWB wurde am 27.07.1957 verk u ndet und trat am 01.01.1958 in Kraft. Seither sind einige Novellen ergangen, von denen insbesondere der Zweiten im Jahre 1973 eine entscheidende Bedeutung zukommt. In ihr wurde die Einfu hrung einer vorbeugenden Fusionskontrolle, die Abschaffung der Markenwarenpreisbindung und das Verbot des aufeinander abgestimmten Verhaltens erlassen. Das Gesetz sieht seine Aufgabe darin, den Bestand des Wettbewerbs sicherzustellen, um eine freiheitliche Ordnung der sozialen Beziehungen aller Marktbeteiligten zu gewa hrleisten. Vgl. Wettbewerbsrecht und Kartellrecht, 1993, S. 23 ff. Vgl. Hollmann, H.H., 1992, S. 293-305; Nordemann, W., 1994, S. 25 ff. Bezu glich der Voraussetzungen zur Anwendbarkeit von  1 GWB vgl. auch Scha fer-Kunz, J., 1995, S. 204 ff.

674 675

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Desweiteren entscheidet das BKartA anhand sog. Verwaltungsgrundsa tze,676 ob es sich um ein kooperatives oder konzentratives Gemeinschaftsunternehmen handelt. Wa hrend letztere der Fusionskontrolle unterliegen, fallen kooperative Vereinbarungen unter das Kartellverbot. Durch eine Entscheidung des BGH677 im Jahre 1985 wurde klargestellt, da„ die ÂÂ 1 und 23 ff. GWB auch nebeneinander anwendbar sind. In der Vergangenheit hat das BKartA bislang nur selten in Strategische Allianzen eingegriffen.678 Die ÂÂ 23 bis 24a GWB haben die Aufgabe, den Wettbewerb aufrecht zu erhalten und eine u berma „ ige Konzentration zu verhindern. Deshalb unterliegen Zusammenschlu ab einer bestimmten Gro „ enordnung gem. Â 23 I GWB einer Anzeisse gepflicht beim Bundeskartellamt.679

3.4.2.3 Das franzo sische Wettbewerbsrecht Das franzo sische Wettbewerbsrecht galt seit dem 2. Weltkrieg als ein Instrument der franzo sischen Wirtschaftspolitik.680 Es fo rderte die Konzentration auf den Ma rkten, um eine mo glichst gu nstige Gu terversorgung der Bevo lkerung zu gewa hrleisten. Erst in ju ngerer Zeit kam es zu einer sta rkeren Hervorhebung des Wettbewerbsprinzips. Im Jahre 1986 wurde das franzo sische Wettbewerbsrecht von Grund auf neu gestaltet. Mit der Verordnung vom 1. Dezember 1986 wurde die Preiskontrollverordnung von 1945 aufgehoben und die Preise freigegeben.681

676 677 678 679 680 681

Vgl. BKartA, 1979, S. 23 ff. Vgl. BGH, Entscheidung vom 01.10.1985, “MischwerkeÜ, WuW/ Entscheidungssammlung, S. 2169 Vgl. Basedow, J./ Jung, C., 1993, S. 117 ff. Vgl. Emmerich, V., 1991, S. 345 ff. Vgl. Stoffel, W.A., 1994, S. 105 ff. Bestimmte Preise, wie z.B. die von Mieten und Versicherungen wurden nicht freigegeben. Zudem ko nnen weiterhin in begrenztem Ausma„ Preiskontrollen in Krisensituationen und bei au„ erordentlichen Sto rungen des Marktes fu eine Dauer von max. 6 Monaten erlassen r werden. Vgl. Riedinger, T.T., in: von Boehmer, H., 1991, S. 377-404

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Insbesondere wurde die Regierung erma chtigt, o konomische und soziale Ma„ nahmen zu treffen, die das Ziel verfolgen, den Unternehmen eine gro „ ere Handlungsfreiheit zu geben sowie ein neues Wettbewerbsrecht zu verfassen. Der Zweck dieser Neuerung lag in der Beka mpfung der Preismi„ bra uche und im Schutz des Wettbewerbs. Aus diesem Grunde wurde mit der Verordnung Nr. 86-1243 vom 01.12.1986 ein Wettbewerbsrat etabliert. Dieser kann von Amts wegen ta tig werden oder auf Initiative des Wirtschaftsministers, der Unternehmen oder auch o ffentlicher Gebietsko rperschaften, wie gewerkschaftlichen Organisationen. Dann entscheidet dieser Rat, ob wettbewerbswidriges Verhalten vorliegt, wobei das Gesetz zwischen wettbewerbswidrigen Einzelma„ nahmen und wettbewerbsbeschra nkendem Verhalten differenziert.682 Wa hrend unter dem Begriff der “wettbewerbswidrigen Einzelma„ nahmenÜ solche Ma„ nahmen subsumiert werden, die einen wettbewerblichen Schaden fu die ber troffenen Kaufleute, Unternehmen oder Konsumenten darstellen, fallen unter den Begriff des “wettbewerbsbeschra nkenden VerhaltensÜ solche Ma„ nahmen, die sich nicht nur zwischen den betroffenen Vertragspartnern auswirken, sondern gleich-zeitig den funktionsfa higen Wettbewerb beeintra chtigen. Die Beka mpfung dieses Verhaltens obliegt dem neu etablierten Wettbewerbsrat (conseil de la concurrence). Das wettbewerbsbeschra nkende Verhalten kann dabei entweder in beschra nkenden Absprachen oder im Mi„ brauch einer marktbeherrschenden Stellung bestehen. Aber auch im franzo sischen Recht existieren Ausnahmen von diesem Gesetz, beispielsweise, wenn die Wettbewerbsbeschra nkung durch das Gesetz selbst gerechtfertigt wurde oder dem wirtschaftlichen oder technischen Fortschritt dient.

682

Vgl. Stoffel, W.A., 1994, S. 96 ff.

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Ferner existiert auch im franzo sischen Recht eine Fusionskontrolle.683 Diese dient der Beka mpfung einer zunehmenden Konzentration der Ma rkte. Die entsprechenden Bestimmungen wurden in die Verordnung von 1986 aufgenommen. Die Fusionskontrolle bescha ftigt sich mit all denjenigen Zusammenschlu ssen, die geeignet sind, den Wettbewerb zu beeintra chtigen.684 Der Wirtschaftsminister entscheidet nach Einholung einer Stellungnahme beim Wettbewerbsrat u die ber Zukunft des Zusammenschlusses. Insgesamt basiert das franzo sische Wettbewerbsrecht, a hnlich wie das deutsche, auf dem Mi„ brauchsprinzip. Eine Beurteilung wettbewerbsbeschra nkender Verhaltensweisen erfolgt aufgrund ihrer gesamtwirtschaftlichen Auswirkungen. Daher werden auch Strategische Allianzen erst nach erfolgtem Vertragsabschlu„ , wenn erste wirtschaftliche Erfolge erzielt wurden, beurteilt.

3.4.2.4 Aspekte des EU-Kartellrechts deutsch-franzo sicher Strategischer Allianzen Bei der Gru ndung einer deutsch-franzo sischen Strategischen Allianz sind aus wettbewerbsrechtlicher Perspektive die EU-Fusionskontrolle, die kartellrechtlichen Vorschriften der Europa ischen Union sowie das jeweilige nationale Kartellrecht zu beachten.685 Auf europa ischer Ebene ko nnen entweder die Art. 81 ff. EWGV Anwendung finden oder die am 21.09.1990 in Kraft getretene Verordnung Nr. 4064/ 89 des Europa ischen Rates u ber die Kontrolle von Unternehmenszusammenschlu ssen (FKVO). 686

683 684

Gesetz Nr. 77-806, vom 19.07.1977 Dies tritt ein, wenn die betroffenen Unternehmen im Inland einen Marktanteil von mind. 25 % innehaben oder einen Umsatz von mehr als 7 Mrd. Francs erzielen. Zudem ist notwendig, da„ mind. 2 der beteiligten Unternehmen je einen Umsatz von mehr als 2 Mrd. Francs erreichen. Vgl. Art. 38 II des CC (Code Civil). Vgl. Weil, K.G., in: Von Boehmer, H., 1991, S. 57-79 Vgl. Hansen, K. (Hrsg.), 1993, S. 146 ff.; Stoffel, W.A., 1994, S. 120 ff.

685 686

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Die Art. 81-97 EWGV bescha ftigen sich mit den Wettbewerbsregeln des Gemeinsamen Marktes, Art. 81 EWGV beinhaltet das Kartellverbot. Art. 81 Abs. I EWGV verbietet Vereinbarungen, Beschlu und abgestimmte sse Verhaltensweisen zwischen Unternehmen, die “den Handel zwischen Mitgliedstaaten zu beeintra chtigen geeignet sind und eine Verhinderung, Einschra nkung oder Verfa lschung des Wettbewerbs innerhalb des Gemeinsamen Marktes bezwecken oder bewirken.Ü Dieser Zwischenstaatlichkeitsklausel liegt das Verbotsprinzip zugrunde, d.h. derartiges Verhalten mu„ nicht erst von der Europa ischen Kommission untersucht und fu rechtswidrig erkla rt werden, sondern ist r schlichtweg verboten (Art. 81 II EWGV). Art 81 Abs. III EWGV bescha ftigt sich mit den Ausnahmen dieses Verbotes. Ferner existiert auch im europa ischen Wettbewerbsrecht eine Fusionskontrolle.687 Diese wurde als pra ventives Instrument etabliert. Das bedeutet, da„ Zusammenschlu mit gemeinschaftsweiter Bedeutung, die einen bestimmten Umsatz u sse berschreiten, der Kommission gemeldet werden mu ssen. Diese entscheidet dann u ber den Fortbestand oder eine mo gliche Ru ckabwicklung. Auf diese Art und Weise u berwacht die Kommission die Aufrechterhaltung des Handels zwischen den Mitgliedstaaten.

Grundsa tzlich gilt der Vorrang des Gemeinschaftsrechts vor nationalem Recht. Dabei ist das EU-Recht erheblich gro„ zu giger als das nationale Kartellrecht. So kann beispielsweise eine nach nationalem Gesetz verbotene Zusammenarbeit zwischen einem deutschen und einem franzo sischen Unternehmen gema „ Art. 81 III EWGV von Bru ssel freigestellt und damit zula ssig sein.688 Letztlich bleibt es je-

687

Verordnung Nr. 4064/89 vom 21. Dezember 1989 u die Kontrolle von Unternehmensber zusammenschlu ssen. Vgl. Scha fer-Kunz, J., 1995, S. 232 ff.; Miersch, M., 1991, S. 176193. Der Anwendungsbereich der Zusammenschlu„ kontrollVO unterscheidet sich von dem des Art. 81 EWGV, indem er auf A nderungen in der Marktstruktur abzielt. (Abl. Nr. L 395, S. 1) Die Ausnahmevorschriften der ÂÂ 2 ff. GWB ko nnen - gerade auch wegen ihrer teilweisen zeitlichen Begrenztheit - den Kooperationsformen der Strategischen Allianzen nicht mehr gerecht werden.

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doch eine Entscheidung fu den jeweiligen Einzelfall, ob eine Strategische Allianz r wu nschenswert ist oder untersagt werden sollte, da es sich nicht um einen Unternehmenszusammenschlu„ , sondern um eine Form der wirtschaftlichen Zusammenarbeit handelt.689 Wenn aber weder die FKVO noch die Art. 81 ff. EWGV Geltung beanspruchen, ist franzo sisches und deutsches Kartellrecht zu beachten.

3.5 Auswirkungen der Aufgabenumwelt Die Aufgabenumwelt ist das, was man als “Gesamtheit der wirtschaftlichen BeziehungenÜ beschreiben kann.690 Die Art und Weise dieser Beziehungen wird durch die Auspra gung der einzelnen Faktoren in den vorangehenden Schichten bestimmt. Da es im Rahmen dieser Arbeit nicht mo glich ist, auf einzelne Vertragspartner einzugehen, werden die deutsch-franzo sischen und die deutsch-japanischen Beziehungen der La nder zueinander kurz ero rtert.

3.5.1 Die deutsch-japanischen Wirtschaftsbeziehungen Bereits im Jahre 1861 wurde der erste Handelsvertrag zwischen Preu„ en und Japan geschlossen.691 Deutschland war ein wichtiger Lieferant von Industriegu tern fu Japan. Jedoch konnte der deutsche Export von Maschinen und Anlagen sich r erst in der 1. Dekade des 20. Jahrhunderts in Japan fest etablieren. Die Grundlage hierfu bildete der 1896 geschlossene Vertrag u die Handels- und Schiffahrt. r ber Vor Ausbruch des 1. Weltkrieges stand Deutschland an fu nfter Stelle der japanischen Importla nder. Wa hrend des Krieges kam der Handel dann zum Erliegen. Als Siegerland aus diesem Krieg hervorgegangen, besa„ Japan zuna chst wenig

689 690 691

Zur Problematik der Einzelfallbeurteilung vgl. auch Blancke, W., 1994, S. 77 ff. Vgl. Du lfer, E., 1995, S. 212 ff. Vgl. Kreft, H., in: Mayer, H.-J./ Pohl, M. (Hrsg.), 1994, S. 384-395

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Interesse, erneut den Handel mit Deutschland aufzunehmen. Nachdem sich die deutsche Industrie jedoch entwickelte, zeigte auch Japan wieder Interesse. Die Handelsbeziehungen wurden jedoch durch eine protektionistische Politik Japans erschwert. Zudem hatte man auf deutscher Seite Probleme mit der japanischen Konkurrenz, die mit ihren billigen Produkten Drittma rkte u berschwemmte692, wodurch auch die bilateralen Beziehungen weiter beeintra chtigt wurden. Durch die britische Seeblockade im 2. Weltkrieg wurde erneut der Handel unterbrochen. Niederlage und Besatzung fu hrten dazu, da„ beide La nder sich nach dem Krieg zuna chst um den Aufbau der eigenen Volkswirtschaft bemu hten. Die deutschjapanischen Wirtschaftsbeziehungen wurden nur langsam und von privater Seite wieder angeknu nachdem sich die wirtschaftliche und politische Lage im eigepft, nen Land gefestigt hatte. In den fu nfziger Jahren war der bilaterale Handel zuna chst unbedeutend. Im Juli 1960 haben beide La nder einen neuen Handelsvertrag unterzeichnet, der bis heute Gu ltigkeit besitzt. Seit 1970 sind die Zusta ndigkeiten der deutschen Handelsbeziehungen zu Japan in die Verantwortlichkeit der Europa ischen Gemeinschaft integriert.693 Daher finden nicht mehr nur bilaterale Gespra che statt, sondern regelma „ ig auch Konsultationen zwischen Verantwortlichen der Europa ischen Union und Japan. Deutschland ist heute Japans wichtigster Handelspartner in Europa. Es steht an zweiter Stelle der Abnehmerla nder japanischer Waren (hinter den USA). Dagegen nimmt Japan als Abnehmer deutscher Waren nur die sechste Stelle ein. Insgesamt bestehen im bilateralen Handel sehr gro„ e strukturelle Ungleichgewichte, die seit den siebziger Jahren stetig gro „ er geworden sind.694 Aufgrund der in den achtziger Jahren stark angewachsenen Anzahl von japanischen Expor-

692 693 694

Vgl. Pohl, M., in: Bundeszentrale fu politische Bildung, 1997, S. 52 ff.; Morhard, J.M.H., r 1989, S. 49 ff. Vgl. Korte, K.-R., in: Mayer, H.-J./ Pohl, M., 1994, S. 337 ff. Vgl. Kreft, H., in: Mayer, H.-J./ Pohl, M., 1994, S. 384 ff.

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ten nach Deutschland erreichte das Handelsbilanzdefizit 1984 erstmals die Grenze von zehn Milliarden. Zwar fu ein Abbau japanischer Importbarrieren Ende der hrte achtziger Jahre voru bergehend zu einem Ru ckgang des Defizits. Der mit der deutschen Wiedervereinigung einhergehende Importsog machte einen Ausgleich jedoch rasch wieder zunichte. Im Jahre 1992 lag der Saldo bei 23,2 Mrd. DM. Obwohl Zo lle, wie auch nicht-tarifa re Handelshemmnisse auf japanischer Seite, stark abgebaut wurden, ist der Zugang zum japanischen Markt schwierig. Die entscheidenden Barrieren liegen unter anderem in den Besonderheiten des japanischen Marktes, wie sie in den vorangehenden Kapiteln bereits dargestellt wurden.

3.5.2 Die deutsch-franzo sischen Wirtschaftsbeziehungen In den deutsch-franzo sischen Beziehungen lassen sich zwei Phasen unterscheiden.695 In der ersten Phase, bis zum Ende der fu nfziger Jahre, ging es beiden La ndern in erster Linie darum, das bilaterale Verha ltnis nach dem Krieg zu verbessern und in ein freundschaftliches Vertrauensverha ltnis umzuwandeln. In der zweiten Phase, mit der Unterzeichnung des Vertrages696 u die deutschber franzo sische Zusammenarbeit im Jahre 1963, bekam das bislang eher bilaterale Verha ltnis einen multilateralen Akzent. Eine Ursache dafu bildete die Gru r ndung der Montanunion 1951 sowie die Gru ndung der Europa ischen Wirtschaftsgemeinschaft (EWG) 1957, welche den Proze„ der europa ischen Einigung vorwa rts trieb.

Dennoch verliefen die deutsch-franzo sischen Beziehungen nicht immer reibungslos. Wa hrend Deutschland wirtschaftlich bereits sta rker industrialisiert war und sich einen ungehinderten Im- und Export wu nschte, vertrat Frankreich einen weniger liberalen, mehr auf Schutz der eigenen strukturschwachen Industrien (z.B.

695 696

Vgl. Gro„ e, E.-U./ Lu H.-H., 1993, S. 350 ff. ger, Der Vertrag besteht in erster Linie aus einem System regelma „ iger Konsultationen, z.B. der Staats- und Regierungschefs, der Au„ en- und Verteidigungsminister, etc.

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Maschinenbau, Landwirtschaft) bedachten Integrationskurs, da die Agrarerzeugnisse einen Schwerpunkt franzo sischer Exporte bilden.697 Mit dem Fall der Mauer, dem Beginn der deutschen Einheit, a nderten sich auch die deutsch-franzo sischen Beziehungen. Frankreich betrachtete sich nicht la nger als gleichberechtigten Partner und fu rchtete die politische Vormachtstellung Deutschlands und der D-Mark. Dies zeigte sich beispielsweise deutlich, als Deutschland sehr zu Kroatien und Slowenien anerkannte. Die u gig brigen EUStaaten zogen eher widerwillig nach. Diese Sorge erkla rt die Bemu hungen Frankreichs, Deutschland tiefergehend in den europa ischen Integrationsproze„ einzubinden. Wirtschaftlich hat auch Frankreich stark von der deutschen Wiedervereinigung profitiert. Durch die gewachsene Konsumgu ternachfrage konnte Frankreich seinen Export nach Deutschland deutlich steigern und damit sein Handelsbilanzdefizit verringern. Das wichtigste Ereignis in der Zukunft deutsch-franzo sischer Beziehungen stellt die Europa ische Wirtschafts- und Wa hrungsunion dar, deren Realisation bereits im Gange ist.

3.6 Fazit und Lebensphasen-Matrix Da die Literaturauswertung aufgezeigt hat, da„ die Beurteilung der einzelnen Faktoren im Strategischen Entscheid und in der Konfiguration nahezu identisch ist, werden diese beiden im Modell zu nur einer Phase - der Initiierungsphase zusammengefa„ t, um die U bersichtlichkeit und Aussagekraft des Modells zu erho hen. Die Ergebnisse des vorangehenden Kapitels werden nun in einer “Lebensphasen-MatrixÜ zusammengefa„ t.

697

Vgl. Renfert, C., in: Von Boehmer, H., 1991, S. 1-7; Bellers, J./ Demuth, A., 1993, S. 28

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Wie in Kapitel 3.1 bereits festgestellt, beeinflu„ t das jeweilige Klima eines Landes das Arbeitsverhalten der Menschen. Gerade in der Phase der Initiierung, in der noch keine Entscheidung fu oder gegen eine Strategische Allianz gefallen ist, r dient das Klima als ein Kriterium zur Orientierung fu die Auswahl des Partnerr landes. Dies gilt gleicher-ma„ en fu Japan, Deutschland und Frankreich, weil mit r dem jeweiligen Klima eine gewisse Mentalita t und Arbeitseinstellung der Bevo lkerung verbunden ist. In sehr hei„ en La ndern ist der Tages- und Arbeitsrythmus anders als in klimatisch gema „ igten Zonen. Ob sich ein deutsches Unternehmen bei der Partnersuche fu ein Unternehmen aus r Japan oder Frankreich entscheidet, wird sich jedoch weniger am Klima festmachen lassen. Japan beinhaltet insofern ein Risikopotential, als hier versta rkt die Gefahr der Unternehmens- oder Ressourcenzersto rung durch Erd- und Seebeben droht. Im Rahmen der Partnerwahl und im Management ist das Klima zwar durchaus von Bedeutung, jedoch nur indirekt ursa chlich im Rahmen der Bildung einer Strategischen Allianz. Nachdem in der Initiierungsphase bereits die Entscheidung fu die Etablierung einer Strategischen Allianz gefallen ist, werden in den weiteren r Phasen andere, unternehmensspezifischere Faktoren, die die kulturelle Umwelt bilden, bedeutsamer. A hnliches gilt fu das Vorhandensein von Ressourcen und die Qualita t der Infrar struktur im jeweils angestrebten Partnerland. Wa hrend es in der Initiierungsphase von gro„ er Bedeutung ist, welche Rohstoffe im Partnerland vorhanden sind, ist dies im Rahmen des Managements nur noch von untergeordneter Bedeutung. Fu die Wahl des Partners sind die vorhandenen Ressourcen insofern relevant, als r beachtet werden mu„ , ob und inwieweit der Partner vorhandene Ressourcen nutzt und verwertet oder ob diese in gewu nschtem Ausma„ bereitgestellt werden ko nnen. Dies gilt jedoch branchenspezifisch und ist gleicherma„ en fu deutschr franzo sische und deutsch-japanische Strategische Allianzen entscheidend.

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Wichtig ist in erster Linie, da„ ein Unternehmen, welches sich auf Partnersuche befindet, u ausreichende Informationen verfu um alle diese Aspekte in seine ber gt, Entscheidungsfindung mit einzubeziehen. Dem Kommunikationsverhalten kommt in der Initiierungsphase keine Bedeutung zu. Erste Relevanz erlangt es in Zusammenhang mit der Auswahl eines Gescha ftspartners. Hier ist die Skepsis eines “deutschen PartnersÜ gegenu dem asiatiber schen Sprachraum unter Umsta nden weiter verbreitet als gegenu der franzo siber schen Sprache, die fu “den Europa erÜ weniger befremdend erscheint. r In der Phase des Managements der Strategischen Allianz kommt der Kommunikation eine sehr bedeutende Rolle zu. Dies gilt fu Japan sta rker als fu Frankr r reich. Zum einen existiert das Problem des Dolmetschers (Vgl. Kapitel 3.2.1.1). Zum anderen wird in Japan mit der Sprache nicht nur Kommunikation betrieben, sondern sie verdeutlicht auch die hierarchische Situation der Gespra chspartner. Problematisch ist die Kommunikation dennoch in deutsch-franzo sischen wie auch in deutsch-japanischen Allianzen, wie die Ausfu hrungen in Kapitel 3.2.1.1 gezeigt haben. Das eher emotionale Verhalten “der FranzosenÜ fa llt im Vergleich aber weniger stark ins Gewicht und liegt somit dem Deutschen in der Regel na her als das Japanische. Dennoch stellt die Kommunikation fu den Erfolg der Strategir schen Allianz einen der wichtigsten Faktoren im Bereich des Managements dar.

Betrachtet man die Auspra gung des Faktors Individualismus versus Kollektivismus, so la „ t sich die These vertreten, da„ dieser fu deutsch-franzo sische Strategir sche Allianzen in allen drei Entwicklungsphasen nur eine untergeordnete Bedeutung besitzt. Deutschland und Frankreich sind individualistisch orientierte La nder, die sich in ihrer Entscheidungsfindung und bei der Mitarbeiterauswahl fu gescha ftliche Verr handlungen a hneln. In beiden La ndern ist es durchaus u blich, nur einen Mitarbeiter zu autorisieren, wichtige Entscheidungen zu treffen. Zudem ist in beiden La ndern das zwischenmenschliche Verha ltnis am Arbeitsplatz durch die Aufgabenorientierung bestimmt, so da„ sich entscheidungsbefugte Per-

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sonen aufgrund der a hnlichen Mentalita t mit weniger Konfliktpotentialen aufgrund individualistischen oder kollektivistischen Verhaltens konfrontiert sehen. Bei Verhandlungen zwischen “DeutschenÜ und “JapanernÜ ist eine differenzierte Betrachtung notwendig. Hier sollten die Entscheider daru informiert sein, da„ ber “JapanerÜ in ihrem Verhalten von dem “der Europa erÜ abweichen. Dies gilt einerseits in der Initiierungsphase, wie versta rkt auch in der Phase der Wahl des Partners und im Management. Gerade in der Managementphase, in der direkten Zusammenarbeit mit dem Partner, ko nnen zahlreiche Probleme entstehen, wenn z.B. im Rahmen der Entscheidungsfindung die Gruppe keinen Konsens findet (Vgl. die Ausfu hrungen in Kapitel 3.2.2 bzw. 3.2.2.1). Die Art und Weise, in der eine Gesellschaft die “ZeitÜ wahrnimmt, ist eng verbunden mit ihrer Kultur. Im Rahmen der Initiierungsphase ist es zwar bedeutsam, da„ die entscheidungsbefugten Personen u die unterschiedliche Wahrnehmung ber der Zeit informiert sind. Tatsa chlich werden sie dies in ihre Entscheidung fu oder r gegen eine Strategische Allianz kaum mit einbeziehen. Dies gilt gleicherma„ en fu die Partnerwahl. r Offensichtliche Unterschiede und Differenzen treten erst in der Managementphase auf, wenn es zu perso nlichen Kontakten und Verhandlungen kommt. Da die Planung und Strategieentwicklung eines Unternehmens eng mit dessen Wahrnehmung der Zeit verflochten ist, wird hier offensichtlich, da„ “die FranzosenÜ und “die DeutschenÜ eine prima r lineare Auffassung der Zeit besitzen und “die JapanerÜ eher eine zyklische Zeitauffassung. Dies offenbart sich in der Dauer von Verhandlungen ebenso wie in der Realisierung von Projekten. Dennoch ko nnen die Unterschiede sowohl zwischen Deutschland und Frankreich als auch zwischen Deutschland und Japan gleichschwer gewichtet werden, da es in Verhandlungen ebenso fu “DeutscheÜ schwierig sein kann, sich dem polychronir

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schen Verhalten “der FranzosenÜ anzupassen, wie auch die Sichtweise “der JapanerÜ zu akzeptieren.698 Die Religion als verhaltensbeeinflussender Faktor spielt im Unternehmen in der Initiierungsphase nur eine untergeordnete Rolle. In deutsch-japanischen Strategischen Allianzen ist die Religion aber ein entscheidender Faktor bei der Partnerwahl und im Management. Beim Aufeinandertreffen deutsch-japanischer Gescha ftspartner mu ssen beide Partner gut u die Ursachen ber bestimmter Verhaltensweisen informiert sein. Dies ist wichtig, um die Reaktionen des Gegenu bers zu verstehen. So pra gt die Religion die Ausgestaltung sozialer Beziehungen, indem sie z.B. den Hintergrund fu das ausgepra gte Rollenbewu„ tr sein “des JapanersÜ in der hierarchischen Gruppe und fu seinen Wunsch nach r Harmonie bildet. Zudem kann es zu Fehlinterpretationen von Verhaltensweisen kommen, wenn “der JapanerÜ einer Entscheidung scheinbar zustimmt, obwohl man sicher ist, da„ er diese nicht befu rwortet. Dagegen spielt die Religion in deutsch-franzo sischen Strategischen Allianzen, aufgrund der gleichen im Land vorherrschenden Religionsstro mungen, bei der Partnerwahl und im Management eine untergeordnete Rolle. Hier werden die kulturellen Unterschiede deutsch-franzo sischer und deutsch-japanischer Strategischer Allianzen deutlich.

Die Verteilung von Macht in einer Unternehmung ist in der Initiierungsphase nur von untergeordneter Relevanz. Zwar mu„ man sich u berlegen, welche Person auf welcher Hierarchiestufe fu eine mo gliche Zusammenarbeit kontaktiert wird, anr sonsten ist dieser Faktor zu Beginn einer Strategischen Allianz aber eher zu vernachla ssigen. Wichtiger wird die Machtdistanz in der Phase der Partnerwahl und im Management. Bei der Auswahl des Partners sollte man sich daru im Klaren sein, wie ber die hierarchische Ordnung in der gewu nschten Partnerunternehmung strukturiert

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Hall hat bereits vor einigen Jahren festgestellt, da„ auch die deutsche und die franzo sische Art mit der Zeit umzugehen, nicht zusammenpassen - “like oil and water, the two systems

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ist. Je nachdem, ob die Unternehmens-Hierarchie eher horizontal oder vertikal strukturiert ist, lassen sich daraus Ru ckschlu sse auf den Verlauf der Entscheidungsfindung und auf die weitere Zusammenarbeit ziehen. Noch bedeutsamer wird der Faktor der Machtdistanz in der Managementphase. Hier sollten Informationen vorliegen, wie der hierarchische Entscheidungsweg beim angestrebten Partnerunternehmen verla uft, damit bekannt ist, wer befugt ist, Entscheidungen zu treffen und zu Verhandlungen entsandt wird. Fu Frankreich r und Japan liegen die Machtdistanz-Werte recht hoch, so da„ hier ein vergleichsweise autorita rer Fu hrungsstil festgestellt wurde. In Japan dient die hierarchische Ordnung ferner dazu, die Harmonie aufrecht zu erhalten. Wenn z.B. Entscheidungen in diesen La ndern auf ho herer Ebene getroffen werden, mu„ befu rchtet werden, da„ Untergebene weniger selbsta ndig arbeiten und auf Anweisungen ihres Vorgesetzten warten. Diese Faktoren mu ssen beru cksichtigt werden, wenn man mit einem Partner aus einem unterschiedlichen Kulturbereich zusammenarbeiten mo chte. Da sich Frankreich und Japan erheblich mehr a hneln als Deutschland und Frankreich oder Deutschland und Japan, gelten auch hier die Aussagen fu beide Arten von Strategischen Allianzen. r

Die Rollenverteilung der Geschlechter ist in Japan sta rker ausgepra gt als in Deutschland und Frankreich.699 Wa hrend dies in der Initiierungsphase noch nicht beru cksichtigt werden mu„ , ist es im Rahmen der Partnerwahl und in der Managementphase insbesondere fu die Zusammenarbeit zwischen einem deutschen r und einem japanischen Unternehmen von gro„ er Bedeutung. Beide Seiten sollten u das jeweils unterschiedliche Rollenversta ndnis im Partnerland gut informiert ber sein. Wie sich gezeigt hat, ist dies insbesondere bedeutsam, wenn eine westliche Gescha ftsfrau zu Verhandlungen nach Japan reist. Dort werden sie regelma „ ig do not mixÜ. Hall, E.T./ Hall, M.R., 1990, S. 13 699 Die gro „ ere kulturelle A hnlichkeit zwischen Deutschland und Frankreich zeigt sich z.B. in der ho heren Anzahl erwerbsta tiger Frauen. Wa hrend in den neunziger Jahren in Deutschland und Frankreich durchschnittlich 60-80 v.H. der Frauen erwerbsta tig waren, lag diese Quote in Japan bei ca. 30 v.H. Vgl. Bundeszentrale fu politische Bildung, 1997, S. 27 ff.; r Statistisches Bundesamt, 1996, S. 45

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gro „ ere Probleme erwarten, als wenn sie ihr Unternehmen in anderen europa ischen La ndern repra sentiert (Bezu glich potentieller Probleme vgl. auch Kap. 3.3.2.4). Somit ergeben sich durchaus erhebliche Unterschiede zwischen deutschfranzo sischen und deutsch-japanischen Strategischen Allianzen.

Betrachtet man die Bedeutung von Gewerkschaften und Unternehmerverba nden, stellt man fest, da„ der Grad organisierter Arbeitnehmer in Deutschland, Frankreich und Japan stetig gesunken ist. Dennoch sind sie in allen drei La ndern entscheidend an der Ausgestaltung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen beteiligt. Fu die Entwicklungsphasen der Strategischen Allianz spielen sie insbesondere in r der Initiierungsphase eine sehr wichtige Rolle. Zuna chst determinieren sie die Rahmenbedingungen, mit denen sich ein Unternehmen in den ersten beiden Phasen auseinandersetzen mu„ . Indem sie beispielsweise die Arbeitsbedingungen bestimmen, geben sie wichtige Vorgaben fu potentielle Investoren. r Bei der Wahl des Partners und in der Managementphase sind die Gewerkschaften insofern von Bedeutung, als sie die Arbeitsbedingungen entscheidend mitgestalten. So ist es durchaus wichtig zu erfahren, wieviele Arbeitnehmer gewerkschaftlich organisiert sind, ob entsprechende Tarifvertra ge existieren und wie ha ufig im Betrieb in den letzten Jahren gestreikt wurde. Auch diese Aussagen gelten wiederum gleicherma„ en fu deutsch-franzo sische und deutsch-japanische Strategische r Allianzen.

Die Parteien wirken bei der Gesetzgebung mit und beeinflussen dadurch die gesetzlichen Gegebenheiten fu potentielle und aktuelle Investoren. Au„ erdem lenr ken der Staat und die Parteien die Wirtschaft, indem sie z.B. eine bestimmte Art der Unternehmensbesteuerung realisieren und o ffentliche Auftra ge, Kredite oder Subventionen vergeben. In Japan kommt hinzu, da„ die Regierungspartei auf Spenden aus der Wirtschaft angewiesen ist und die Unternehmen so selbst Einflu„ nehmen ko nnen.

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Diese Rahmenbedingungen mu ssen in der Initiierungsphase, bei der Wahl des Partners und im fortdauernden Management, sowohl in deutsch-franzo sischen als auch in deutsch-japanischen Strategischen Allianzen, sta ndig beru cksichtigt werden, damit die Manager auf A nderungen flexibel reagieren ko nnen.

Die Kartellrechtsgesetzgebung spielt bereits in der Initiierungsphase eine wichtige Rolle. Hier fa llt die Entscheidung, in welcher Rechtsform eine geplante Zusammen-arbeit ausgestaltet wird. Entscheiden sich die Manager fu die Form der Strategischen Allianz, ist die Karr tellrechtsproblematik besonders bedeutsam. Schlie„ lich mu„ sichergestellt sein, wie weit die partnerschaftliche Verflechtung reichen soll, in welcher Richtung die Zusammenarbeit erfolgt und ob eine Anzeige bei der jeweils zusta ndigen Kartellbeho rde erfolgen mu„ . Auch bei der Wahl des Partners ist das Kartellrecht relevant. Es mu„ sowohl die Gro „ e (i. S. von  23GWB) des gewu nschten Partners beru cksichtigt werden als auch die entsprechenden unterschiedlichen Rechtsvorschriften Japans, Deutschlands oder Frankreichs. In der Phase des Managements nimmt die Bedeutung des Kartellrechts leicht ab. Dennoch ist bei der Entwicklung der Kooperation zu beachten, ob die Zusammenarbeit permanent intensiver wird, so da„ die Kartellbeho rden eine zuvor zula ssige Allianz spa ter untersagen. Die Kartellrechtsgesetzgebung ist insofern gleicherma„ en fu Japan wie auch fu r r Frankreich zu beachten, als die nationalen franzo sischen Vorschriften fu deutsche r Unternehmen ebenso fremd sind wie die japanischen Gesetze. Lediglich das europa ische Wettbewerbsrecht steht gemeinsam u den deutsch-franzo sischen Alliber anzen.

Die bilateralen Beziehungen der La nder untereinander sind bei der Entscheidung fu oder gegen eine Strategische Allianz ebenfalls von Bedeutung. In der Initiier rungsphase werden sie wichtig, wenn beispielsweise die Verflechtungsintensita t bedacht wird. Das Verha ltnis der Staaten und jeweiligen Regierungen liefert

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wichtige Rahmendaten fu die unternehmerische Zusammenarbeit. So ko nnen r eventuell existierende Handelsabkommen oder beschleunigte Zulassungsverfahren zweier La nder in bestimmten Bereichen fu eine Kooperation sehr vorteilhaft sein. r Auch fu die Wahl des Partners und das Management der Allianz sind die Bezier hungen der La nder untereinander von Bedeutung, da man wissen mu„ , ob der Handelspartner stabilen, verla „ lichen Rahmenbedingungen unterliegt oder ob Regierungswechsel einhergehen mit einer vera nderten Au„ enwirtschaftspolitik. Betrachtet man die Lebensphasen-Matrix, la „ t sich abschlie„ end feststellen, da„ sich bei vier der zwo lf untersuchten Faktoren unterschiedliche Gewichtungen in den einzelnen Phasen zwischen deutsch-franzo sischen und deutsch-japanischen Strategischen Allianzen erkennen lassen. Damit scheint zumindest die Literaturanalyse die zu Beginn des 2. Kapitels aufgestellte These widerlegt zu haben. Ausgangspunkt der Untersuchung war es, da„ der Erfolg deutsch-franzo sischer Allianzen aufgrund der kulturellen A hnlichkeit nicht von kulturellen Faktoren beeinflu„ t wird. Dagegen sollte der Erfolg Strategischer Allianzen in unterschiedlichen Kulturbereichen sehr wohl von kulturellen Faktoren abha ngig sein. Es hat sich offenbart, da„ trotz der scheinbaren kulturellen Na he zwischen Deutschland und Frankreich erhebliche Differenzen in verschiedenen Bereichen genauso existieren wie zwischen Deutschland und Japan. Alle untersuchten Faktoren mu ssen gleicherma„ en beachtet werden, um sich auf Probleme mit dem ausla ndischen Partner vorzubereiten. Lediglich bei vier der untersuchten Faktoren (Kommunikationsverhalten, Individualismus versus Kollektivismus, Religion, Rolle der Frau) kann eine gro „ ere kulturelle A hnlichkeit zwischen Deutschland und Frankreich anhand der ausgewa hlten Literatur festgestellt werden. Die bestehenden Unterschiede sind jedoch immer noch derart gro„ , da„ sie die an Strategischen Allianzen beteiligten Unternehmen vor gro„ e Probleme stellen und damit den Erfolg beeintra chtigen ko nnen.

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Schlie„ lich kann festgestellt werden, da„ alle untersuchten Faktoren zu einem fru heren oder spa teren Zeitpunkt fu das Bestehen und den Erfolg der Strategir schen Allianz im Markt relevant sind und da„ sich Unternehmen der Unterschiede bewu„ t sein mu ssen, um daraus zu lernen und die Strategische Allianz zu einem Erfolg zu fu hren.

Was ergibt sich nun daraus als Konsequenz fu die einzelnen Entwicklungsphasen r der Strategischen Allianzen? Werfen einzelne Phasen gro „ ere Probleme auf als andere? Letztere Frage la „ t sich durchaus bejahen. Die Unternehmen stehen immer dann vor gro„ en Herausforderungen, wenn sie in direkte Interaktion mit ihren angestrebten - Partnern treten. Da dies in erster Linie in der Partnerwahl und in der Managementphase der Fall ist, stellt die umfangreiche Informationsbeschaffung im Vorfeld fu die Unternehmen einen entscheidenden Erfolgsfaktor dar. r

Wie dies in der Realita t aussieht, wird in Kapitel 5 exemplarisch anhand einer Untersuchung in der Automobilindustrie dargestellt. Zuvor erfolgt jedoch eine Analyse dieser Branche, um die Rahmenbedingungen der Allianzen zu verdeutlichen.

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4.

Die Internationale Marktsituation in der Automobilindustrie

Um die Motivation zur Bildung Strategischer Allianzen in der Automobilbranche und damit die Erwartungen, welche in diese Form der Zusammenarbeit gesetzt werden zu verdeutlichen, untersucht dieses Kapitel die Situation, in der sich die Akteure der Automobilindustrie befinden. Kapitel 4.1.1 gibt zuna chst einen U berblick u die Entstehung der heutigen jaber panischen Automobilbranche sowie ihres europa ischen Pendants, wobei die Besonderheiten fu Deutschland und Frankreich herausgearbeitet werden. r In Kapitel 4.2 werden die ersten Schritte der japanischen und europa ischen Hersteller betrachtet, sich auf ausla ndischen Ma rkten zu etablieren, da diese Phase als Vorstufe die Ausgangsvoraussetzungen fu die verschiedenen La nder schuf, mit r denen sie in das Zeitalter der Globalisierung eintraten. Die Marktsituation in der Automobilbranche hat sich im Zuge der Globalisierung signifikant vera ndert und damit der Bildung von strategischen Allianzen Vorschub geleistet. Die strukturellen Vera nderungen der Automobilindustrie in diesen Jahren sollen im einzelnen in Kapitel 4.3.1 erla utert werden. Die Implikation fu die r zunehmende Anzahl strategischer Allianzen in dieser Branche sind Gegenstand des Kapitels 4.3.2. In Kapitel 4.4 werden wichtige standortspezifische Kosten der betrachteten La nder verglichen. Anschlie„ end wird noch eine relativ junge Kooperation, die Allianz zwischen den beiden Herstellern Renault und Nissan, genauer betrachtet, um die Motivation und Verfahrensweisen Strategischer Allianzen an einem konkreten Beispiel aufzuzeigen. Kapitel 4.6 entha lt eine theoretische Betrachtung der internationalen Automobilindustrie aus der Sicht der Institutioneno konomik.

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4.1 Nationale Hintergrunde 4.1.1 Japan Bei der Entwicklung der japanischen Automobilindustrie kann man, auf Seiten der Unternehmen, nach dem 2. Weltkrieg grundsa tzlich zwei unterschiedliche strategische Ausrichtungen unterscheiden. Wa hrend einige Hersteller, wie z.B. Nissan, in den fu nfziger Jahren in hohem Ausma„ die Kooperation mit ausla ndischen Partnern suchten, stand es fu Kiichiro Toyoda, der die “Toyota Motor CompanyÜ r 1937 mit 3123 Mitarbeitern gru ndete700 fest, da„ das Unternehmen bei der Automobilproduktion auf ausla ndische Partner oder die U bernahme bereits bestehender Hersteller verzichten wu 701. rde Zu diesem Zeitpunkt war die Nachfrage nach japanischen Automobilen zuna chst gering, da die Aufnahmefa higkeit des Binnenmarktes gering, und die japanischen Autos, von dem im internationalen Vergleich niedrigen Reifegrad des Know-hows gepra gt, von vielerlei technischen Ma ngeln gekennzeichnet waren. Vor diesem Hintergrund erschien die Strategie Toyotas gegenu dem Vorgehen von Nissan ber zuna chst als ru cksta ndig.702 Bezu glich der japanischen Wirtschaftspolitik und deren Einflu„ auf die Entwicklung der dortigen Automobilindustrie herrschte nach dem Krieg zuna chst Unstimmigkeit innerhalb der japanischen Regierung, ob es Sinn machen wu rde, in Japan eine eigene Automobilindustrie aufrechtzuerhalten. Wa hrend das MITI den Automobilbau zu einem strategischen nationalen Sektor ausbauen wollte, lehnten die meisten anderen Ministerien, die Bank of Japan und zuna chst auch die amerikanische Milita rverwaltung dies kategorisch ab. Die Argumentation verlief dahingehend, da„ man sich aufgrund der Kapital- und Rohstoffknappheit sowie der

700 701 702

Vgl. Rudolph, H., 1996, S.189; Keller, M., 1994, S. 137 ff. Vgl. Schwarz, K., 1994, S.138 Es sollte sich jedoch herausstellen, da„ Toyota mit seiner strategischen Ausrichtung den richtigen Weg eingeschlagen hatte, wobei der Grundstein fu eine erfolgreiche Unternehr mensgeschichte gelegt wurde, innerhalb derer auch das in vielerlei Hinsicht als vorbildlich angesehene Prinzip der “Lean ProductionÜ bzw. des “Toyota Production SystemsÜ hervorgebracht wurde. Vgl. Schwarz, K., 1994, S.140

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technologischen Ru cksta ndigkeit im Automobilbau auf die Sektoren mit komparpativen Vorteilen konzentrieren, und im u brigen die Kraftwagen aus den USA importieren solle703. Mit der amerikanischen Verwicklung in den Koreakrieg entwickelte sich die Lage in Japan zugunsten der Automobilindustrie. Im Laufe dieses Krieges bestellten die Amerikaner von den japanischen Unternehmen Fahrzeuge im Gesamtwert von 23 Mio. US-$, und halfen damit vor allem den gro„ en Produzenten Toyota und Nissan aus der Krise704. Zudem wurde die gesamte Wirtschaft la ngerfristig stimuliert, so da„ , mit einer gewissen Zeitverzo gerung, in Japan ein regelrechter PKW-Boom einsetzte. In den darauffolgenden Jahren (ca. bis 1970) entwickelte sich die japanische Automobilindustrie zu einer der modernsten der Welt, wobei sie ihr deutsches Pendant in dieser Zeit bezu glich der Produktionszahlen u berholte (so wurden 1970 in Japan mit ca. 3,2 Mio. Stu bereits geringfu mehr PKW hergestellt als in der ck gig BRD, wa hrend es 1961 noch 250 000 im Vergleich zu 1,75 Mio. in Deutschland waren; die Produktion der Lastwagen und Busse betrug 1970 in Japan ungefa hr das dreifache der deutschen Produktion705). Nach allgemeiner Ansicht ist dieser Erfolg in hohem Ma„ e auf eine konsequente Politik von staatlicher Fo rderung, Marktzugangsbeschra nkungen (fu Exporte und r Investitionen) und einer Exportfo rderung zuru ckzufu hren. So wurde anfangs zuna chst der Technologieimport gefo rdert, wobei die Lizenzgebu hren fu die Produktionsverfahren von der ansonsten sehr rigiden Kapitalexr portkontrolle freigestellt wurden, und Zulieferteile und Produktionsmaschinen die noch nicht selbst hergestellt werden konnten, zollfrei nach Japan importiert. Au„ erdem wurden vom MITI technische Kooperationen mit ausla ndischen Herstellern angeregt, die, mit Ausnahme von Toyota und einem zweiten Unternehmen

703 704 705

Vgl. Seitz, K., 1994, S.164 Vgl. Schwarz, K., 1994, S.144 Vgl. Fuss, M.A./ Waverman, L., 1992, S. 24 ff.

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namens Prince, durchgefu wurden706(so kooperierte etwa Nissan mit Austin hrt und MitsuMitsubishi mit Willys). Innerhalb weniger Jahre erlangten die japanischen Kooperationsunternehmen auf diese Weise gro„ e Autonomie in der Teileproduktion, dem technischen Bereich und im Design. Um Finanzierungen zu erleichtern, wurden zuna chst im Rahmen der Steuerpolitik gu nstige Abschreibungsregelungen, vor allem bezu glich der den Rationalisierungsproze„ beschleunigenden Maschinen, eingefu hrt. Weiterhin wurden von der Entwicklungsbank (“Japan Development BankÜ) zinsgu nstige Kredite zur Verfu gung gestellt und direkte Subventionen eingesetzt. Gro„ e Bedeutung kam auch der Fo rderung und gleichzeitigen Umstrukturierung des Zuliefersektors zu. Da dieser urspru nglich von einer starken Fragmentierung in viele kleine, finanzschwache Betriebe mit ungenu genden Skalenertra gen und fehlendem Forschungs- und Entwicklungspotential gepra gt war, wurde er als struktureller Schwachpunkt fu das Entstehen einer leistungsstarken Automobilinr dustrie angesehen707. Aus diesem Grund initiierte das MITI mehrere Ma„ nahmen, die letztlich erfolgreich waren und zu einem engen Verbund leistungsstarker Zulieferer und Automobilproduzenten fu hrten708. Der in drei Schritte unterteilte Ma„ nahmenkatalog sah zuna chst die Selektion der vermeintlich sta rksten und u berlebensfa higsten Zulieferunternehmen vor, die mit verbilligten Krediten und Steuervergu nstigungen gefo rdert wurden. Die restlichen Unternehmen wurden dazu angehalten, nach Mo glichkeit mit den auserwa hlten Zulieferanten zu fusionieren. Diese Phase fu hrte zusa tzlich zu der Konzentration zu einer Modernisierung des Zuliefersektors, so da„ das MITI in einem zweiten Schritt eine deutliche Kostenminderung fu alle Teile forderte (um 25%), die die r Lieferanten auch realisierten. Weitere Ma„ nahmen des MITI zur Perfektionierung

706 707 708

Vgl. Schwarz; K., 1994, S.146 Vgl. ebenda, 1994, S.148 Vgl. Seitz, K., 1994, S.168 ff.

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der Ziele scheiterten an dem Widerstand der inzwischen bereits zu gro„ und ma chtig gewordenen Unternehmen.709 Die Modernisierung des Zuliefersektors war aber nicht allein ein Verdienst des MITI. Auch die Hersteller selbst trugen dazu bei, indem sie zahlreiche, selbst entwickelte und finanzierte Hilfsprogramme durchfu hrten. Die Ma„ nahmen wurden von massiven Kapitalmarktbeschra nkungen (Devisenbewirtschaftung) begleitet, um ausla ndische Konkurrenten auszuschlie„ en. Aber auch extrem hohe Zo lle auf PKW - Einfuhren (bis zu 40%) und, in Ausnutzung der Tatsache, da„ die japanischen Automobile in aller Regel mit vergleichsweise kleinen Motoren ausgeru waren, eine nach Hubraum gestaffelte Umsatzsteuer stet (zwischen 15 und 50%), trugen dazu bei, da„ der Importanteil am japanischen Automobilmarkt von 90% im Jahre 1954 auf 0,5% im Jahre 1970 zuru ckging710. Die Bemu hungen des MITI bezu glich einer Umstrukturierung des Herstellersektors blieben weitgehend erfolglos. Diese Tatsache relativiert, zumindest fu die r Automobilbranche, die weit verbreitete Annahme, da„ die moderne japanische Industrie unter einer strengen Federfu hrung der Politik entstanden sei.711 So war es das Ziel des MITI, das damals sehr erfolgreiche amerikanische Produktionssystem fu Japan zu u r bernehmen. Um dieses Prinzip, das u gro„ e Stu ber ckzahlen einer relativ engen Modellpalette Kosten- und Preisvorteile - “economies of scaleÜ - ermo glichte, durchzusetzen, sollte die zersplitterte Industrie zu wenigen gro„ en Unternehmen zusammengefa„ t werden, die sich wiederum jeweils auf bestimmte Fahrzeugtypen konzentrieren sollten. Dieses Vorhaben scheiterte jedoch am Widerstand der Branche und der Markt entwickelte sich in die entgegengesetzte Richtung, wobei die Anzahl der Hersteller Anfang der sechziger Jahre zu-

709 710 711

Vgl. Schwarz, K., 1994, S. 149 ff. Vgl. Seitz, K., 1994, S. 168 ff. So wurde der Begriff “Japan IncorporatedÜ gepra gt, der die enge solidarische Zusammenarbeit zwischen Gewerkschaften, Management und Regierung mit dem Ziel, die “Nummer EinsÜ - “Ichi-banÜ - der Welt zu werden, kommentierte. Vgl. Schwarz, K., 1994, S.152; Seitz, K., 1994, S. 168 ff.

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nahm und der Marktanteil der beiden gro „ ten Hersteller, Toyota und Nissan, zuru ckging.712 Ein weiterer Versuch des MITI, welches der U berzeugung war, da„ der Erfolg auf dem Binnenmarkt mit dieser Struktur auf dem Weltmarkt nicht zu wiederholen sei, zielte darauf ab, die Branche um den Kern Toyota / Nissan zu gruppieren, und die Industrie davon zu u berzeugen, da„ sie ausla ndische Kapitalbeteiligungen ablehnen mu sse. Auslo ser fu diesen neuerlichen Versuch war eine bevorstehende r GATT-Runde, fu welche die Japaner bereits eine Liberalisierung ihrer bis dahin r sehr protektionistischen Handelspolitik zugesagt hatten. Jedoch auch dieser Versuch scheiterte, wobei viele Hersteller mit ausla ndischen Unternehmen kooperierten, um bei den Konzentrationsbemu hungen des MITI nicht ihre Eigensta ndigkeit zu verlieren. Aber nicht nur bezu glich der Marktstruktur, sondern auch bezu glich der Produktionsstruktur bestanden Differenzen zwischen dem MITI und den Herstellern. Eine Kopie des amerikanischen Modells im Sinne des Ministeriums erschien den Herstellern (allen voran Toyota) nicht praktikabel, da sie davon u berzeugt waren, da„ der japanische Markt fu eine Massenfertigung im amerikanischen Stil zu klein r und heterogen sei. Also verfolgte man einen Weg, der mehr Flexibilita t versprach713,und der der Organisation des Humankapitals besondere Aufmerksamkeit widmete, die spa ter weltweit als vorbildlich eingescha tzt wurde und in ausgereifter Form die Grundlage der “Lean ProductionÜ darstellte714. Die Besonderheiten dieses Personalmanagements bestanden in praktisch lebenslangen Bescha ftigungsverha ltnissen, wobei von den Angestellten eine ungleich ho here Fa higkeit und Effektivita t als bei der Massenfertigung verlangt wurde. Eine wichtige Rolle spielten in dieser Beziehung auch die Gewerkschaften, die, von der Amerikanern als unerla „ lich fu ein demokratisches System betrachtet, r

712 713 714

Vgl. Schwarz, K., 1994, S. 155 ff. Vgl. Seitz, K., 1994, S. 169 ff. Vgl. Schwarz, K., 1994, S. 158 ff.; Streib, F./ Ellers, M., 1994, S. 316 ff.

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nach dem Krieg verfassungsrechtlich geschu waren (nachdem sie zuvor vom tzt japanischen Staat unterdru wurden; siehe Kap.3.3.3.1). Eine radikale Haltung ckt der Arbeitervertretungen in nicht erwartetem Ausma„ paralysierte die wirtschaftlichen Aktivita ten zunehmend und veranla„ te in der folgenden Zeit die Unternehmen, sich in einer konzertierten Aktion gegenseitig zu unterstu tzten, und als Ausweg aus der mi„ lichen Lage Betriebsgewerkschaften zu gru nden.715 So entstanden Gewerkschaften, die an den Einzelunternehmen orientiert waren, und “..die ihre Loyalitat bzw. ihre Forderungen an die Ziele bzw. an die Leistungsfahigkeit nicht des gesamten Sektors, sondern des konkreten Arbeitgebers knu pftenÜ.716 Dabei wurde das Interesse an der Firmentreue durch das Seniorita tsprinzip gesteigert, und der Kontakt bzw. die Zusammenarbeit zwischen Arbeitern und Management auf allen betrieblichen Ebenen intensiviert. Durch diese gegenseitige Abstimmung war eine langfristige Interessengleichheit gegeben, und zu einem gewissen Ma„ wurde so der Einflu„ und die Verantwortung fu die Entwicklung der r Unternehmen geteilt.717 Ein weiteres Charakteristikum der japanischen Fertigung war schon damals das “Just in TimeÜ - Prinzip, die Anlieferung von Zulieferteilen zum Produktionszeitpunkt, das eigentlich aus der Not geboren wurde, da man sich keine gro„ en Teilelager leisten konnte (wie sie in den USA oder Europa zu diesem Zeitpunkt die Regel waren), dessen Vorteile aber dazu fu hrten, da„ dieses Prinzip spa ter auch au„ erhalb Japans als wichtiger Faktor zur Kosteneinsparung angesehen wurde. Wa hrend der Absatz der Automobile auf dem Binnenmarkt schnell zunahm, erwies sich der Export der japanischen Fahrzeuge, die zu sehr auf die heimischen Verha ltnisse zugeschnitten waren und zudem noch Qualita tsma ngel aufwiesen, zuna chst als sehr schwierig.718 Erst allma hliche Anpassungen an die Anforderungen der ausla ndischen Ma rkte (insbesondere der USA) und durch den Erfolg auf

715 716 717 718

Eine ausfu hrliche Analyse liefert Rudolph, H., 1995, S.127-149 Schwarz, K., 1994, S.161 Vgl. Streib, F./ Ellers, M., 1994, S. 316 ff. Vgl. Keller, M., 1994, S. 144 ff.

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den heimischen Ma rkten ermo glichte Preissenkungen fu hrten dazu, da„ die japanische Automobilindustrie ihre Exporte an Fahrzeugen steigern konnte.

4.1.2 Frankreich und Deutschland Die Automobilproduktion in Europa entwickelte sich in den fu nfziger Jahren trotz der Verwu stung, die der zweite Weltkrieg hinterlassen hatte, erstaunlich schnell.719 Charakteristisch fu die Produktionsstruktur war dabei in der Regel das r von den USA u bernommene Prinzip der Massenfertigung. Dieses Prinzip wurde erst so spa t u bernommen (In dem Ford- Werk “Highland ParkÜ wurde schon seit 1910 die Massenfertigung praktiziert), da vor dem Krieg die Zersplitterung Europas in viele kleine und durch Protektionismus abgeschottete Ma rkte die Realisierung von “economies of scaleÜ verhinderte720. Die zunehmende europa ische Integration ab den 1950er Jahren und der damit verbundene Abbau der innereuropa ischen Handelshemmnisse sorgten dann jedoch fu einen gro„ en gemeinsamen r Markt, der es ermo glichte, da„ die europa ischen Hersteller (vor allem Frankreichs, Italiens, Gro„ britanniens und Deutschlands) sehr bald zu den US-amerikanischen “Big ThreeÜ (General Motors, Ford Motor Co. und der Chrysler Corporation) aufschlie„ en konnten.721 Bezu glich der Produkte der europa ischen Automobilhersteller lassen sich zwei grundsa tzliche Kategorien unterscheiden. Dies waren zum einen (auch bezu glich des Verbrauchs) gu nstige Kleinwagen, und auf der anderen Seite teure Modelle des gehobenen Segments, die u starke Motoren und erstklassige Qualita t verber fu gten. In diese Kategorie fielen in Deutschland hauptsa chlich die Fahrzeuge von

719 720 721

Vgl. Schwarz, K., 1994, S. 118 ff.; Keller, M. 1994, S. 144 ff. Vgl. ebenda, 1994, S. 118 ff. Ein Extrem stellte dabei das Beispiel von Volkswagen dar, da nur ein Modell, der “Ka ferÜ, mit dem Ziel einer mo glichst hohen Stu ckzahl produziert wurde. Diese Strategie a hnelte der Produktion des Ford T - Modells anfangs des zwanzigsten Jahrhunderts, mit dem Unterschied, da„ der “Ka ferÜ auch in anderen Farben als in schwarz angeboten wurde. Diese Monokultur eines “Ein-Produkt-BetriebesÜ, an der VW lange Zeit festhielt, fu hrte spa ter dazu, das das Unternehmen ernsthafte Schwierigkeiten bekam, als der “Ka ferÜ nicht mehr nachgefragt wurde. Vgl. ebenda, 1994, S. 118 ff.

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Daimler-Benz und BMW. Kennzeichnend war dabei die Konzentration auf innovative Technik, wie sie spa ter durch den Audi - Werbe - Slogan “Vorsprung durch TechnikÜ ausgedru wurde.722 ckt In Frankreich stellten die Automobile lange Zeit das erfolgreichste Exportgut dar, wobei die franzo sischen Wagen anfangs den Ruf genossen, qualitativ hochwertig, benzinsparend und robust zu sein. Im Rahmen der Verstaatlichung vieler Unternehmen wurden einige in den Status einer “RegieÜ erhoben. Zu diesen Unternehmen, welche eine Art Vorbildfunktion erfu sollten, geho rte auch Renault, wo 1946, erstmals im kontinentalen Eurollen pa, die Massenfertigung eingefu wurde.723 Erst im Jahre 1996 wurde Renault hrt privatisiert. Seitdem ha lt der franzo sische Staat noch 44,2 % der Firmenanteile, wa hrend sich 55.8% in privater Hand befinden.724

4.2 Die Phase der Internationalisierung Die internationale Situation war in den ersten Jahren nach dem Krieg zuna chst von einer dominanten Stellung der amerikanischen “Big ThreeÜ gepra gt, die den damals gro „ ten Markt der USA beherrschten, und auch in Europa u Produktiber onssta tten verfu gten. Diese Situation, in der sich diese drei Unternehmen gegenseitig als die einzigen Konkurrenten auf einem nahezu geschlossenen Heimatmarkt betrachteten, fu hrte zu einem tru gerischen Gefu der Sicherheit, wobei hl man lange Zeit die ausla ndische Konkurrenz und in hohem Ma„ e auch die Wu nsche der eigenen Kunden ignorierte. Auch ersten Erfolge der ausla ndischen Hersteller mit fu amerikanische Verha ltr nisse kleinen und sparsamen Automobilen, dem “Ka ferÜ von Volkswagen ab den fu nfziger Jahren, und spa ter seitens der Japaner mit einigen ihrer Produkte wurde

722 723

So wurden relativ fru etwas Fu h nf-Gang-Getriebe, Scheibenbremsen, Benzineinspritzung und Frontantrieb realisiert. Vgl. ebenda, 1994, S. 122 ff. Zu den Vorteilen des “RegieÜ-Status geho rte, da„ der Staat per Gesetz fu sa mtliche Schulr den aufkommen mu„ te, wobei er aber das Management einsetzte und Rechenschaft u die ber langfristige Unternehmensstruktur verlangte.

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zuna chst keine Beachtung geschenkt. Erst im Zuge der O lkrise 1973/1974 wurde deutlich, da„ man auf diese Art und Weise den zuvor eher unbedeutenden Herstellern aus Japan und Europa den Zugang zum damals wichtigsten Automobilmarkt der Welt erleichtert hatte.725 So kam es, da„ ausla ndische Hersteller kontinuierlich ihre Vertriebsnetze in den USA ausbauten, wobei vor allem die Japaner im Laufe der siebziger Jahre zunehmend als Gefahr fu die heimischen Hersteller angesehen wurden. Im Jahre 1980 r machte der Import japanischer Automobile (ca. 1.8 Mio.) zahlenma „ ig mehr als die Ha lfte des gesamten Automobilimports der USA aus, wobei die Produktion der heimischen Hersteller kaum die doppelte Stu ckzahl der Importe erreichte.726 Dies fu hrte angesichts der schwierigen Lage der amerikanischen Hersteller und der drohenden Arbeitsplatzverluste dazu, da„ man ab 1981 Importbeschra nkungen fu japanische Automobile aushandelte. Interessant ist in diesem Zusammenhang r auch, da„ zu Beginn der achtziger Jahre eine Forderung der amerikanischen Automobilgewerkschaft UAW nach einer japanischen Fertigung auf amerikanischem Boden mit dem Zweck einer Angleichung der Arbeitsbedingungen und einem damit verbundenen Wettbewerbsausgleich beim amerikanischen Wirtschaftssachversta ndigenrat auf Unversta ndnis stie„ , und von dem Transportministerium folgenderma„ en kommentiert wurde. “The greatest source of Japanese advantage is structural: process and product technology which yield major productivity gains. U.S. management must commit major ressources to matching these productivity accomplishments if our industry is to regain competitive healthÜ.727 Da„ die Japaner dennoch eigene Fertigungssta tten in den USA errichteten, lag in deren Eigeninteresse begru ndet. Sie konnten sich dadurch von Wa hrungsverschiebungen und Protektionismus weitgehend unabha ngig machen, und aufgrund der Marktna he ihre Marktkenntnisse verbessern. Nachdem Honda schon zuvor mit dem Bau

724 725 726 727

Vgl. www.autointell.com/european_companies/renault/renault.htm Vgl. Keller, M., 1994, S. 137 ff. Vgl. Fuss, M.A./ Waverman, L., 1992, S. 18 Schwarz, K., 1994, S. 185

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einer Automobilfabrik in Ohio begonnen hatte, folgten im Verlauf der 1980er Jahre bis auf Daihatsu alle japanischen Automobilhersteller diesem Beispiel, teilweise in Kooperation mit den amerikanischen Herstellern728. Den Montagewerken folgten im Laufe der Zeit auch die Zulieferunternehmen: zuna chst die Teile und Zubeho rhersteller, spa ter die u brige Zulieferindustrie wie Stahlfirmen, Chemieunternehmen und Reifenhersteller. Im Laufe der achtziger Jahre ist so in den USA eine komplette japanische Automobilindustrie entstanden, deren Produktion sich 1990 auf 1,3 Millionen Personenkraftwagen belief.729 Die wirtschaftlichen Kontakte zwischen Japan und der europa ischen Gemeinschaft waren in den fu nfziger und sechziger Jahren weitgehend zu vernachla ssigen, da man sich in Japan bezu glich der Auslandsma rkte zuna chst auf den su dostasiatischen Raum und spa ter, wie auch die EG, auf die USA konzentrierte, und die Europa er auf der anderen Seite zudem damit bescha ftigt waren, den Integrationsproze„ voranzutreiben. Das a nderte sich Anfang der siebziger Jahre, als speziell in der Automobilbranche die Japaner mit starken Zuwachsraten auf den europa ischen Ma rkten aufwarten konnten.730 Ausschlaggebend dafu war unter anderem die Tatsache, da„ die japanischen Herr steller aufgrund einer zunehmenden Sa ttigung des heimischen Marktes weitere Absatzma rkte erschlie„ en wollten und die Situation auf dem amerikanischen Markt durch neue Importzo lle erschwert wurde.731 Die O lkrisen 1973/1974 und 1979 fo rderten dabei in Europa die Nachfrage nach kleineren, sparsamen Automobilen, die zwar auch von den europa ischen Herstellern angeboten wurden, dies aber in der Regel zu einem schlechteren Preis-Leistungs-Verha ltnis. Das starke Auftreten der Japaner auf den europa ischen Ma rkten veranla„ te verschiedene La nder (vor allem Frankreich und Italien) zu protektionistischen Ma„ -

728 729 730

Vgl. Seitz, K., 1994, S. 178 ff. Vgl. ebenda, 1994, S. 182 So stieg die Anzahl der Automobilimporte aus Japan im Verlauf der siebziger jahre allein in Deutschland von praktisch Null auf 200.000 Einheiten. Vgl. Fuss, M.A./Waverman, L., 1992, S. 20 Vgl. Schwarz, K., (1994), S. 198 ff.

731

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nahmen und der Versuch einer gemeinsamen EG-Politik scheiterte. Die japanischen Exporte nach Europa konzentrierten sich dabei auf die nicht protegierten Ma rkte732, wodurch dort prima r der Marktanteil der Hersteller anderer La nder zuru ckging. Vor allem in Deutschland, wo sich die Politik mit protektionistischen Ma„ nahmen zuru ckhielt, profitierten die Hersteller von den Umsatzeinbu„ en der europa ischen Konkurrenten auf dem deutschen Markt einerseits, und von der fehlenden japanischen Konkurrenz auf den protegierten Ma rkten andererseits. Vor diesem Hintergrund wurde der Ruf nach der Kommission der europa ischen Wirtschaftsgemeinschaft laut, die daraufhin mit verschiedenen Stellen in Japan verhandelte, jedoch nicht viel mehr als eine vage Verpflichtung der Japaner zur Selbstbeschra nkung ihrer Automobilexporte erreichte.733 Obwohl auch in Europa erkannt wurde, da„ zur Lo sung des Problems der mangelnden Konkurrenzfa higkeit das Produktivita tsdefizit gegenu den Japanern ber aufgeholt, und die europa ischen Hersteller eine a hnliche Flexibilita t in Bezug auf sich schnell vera ndernde Nachfragebedingungen entwickeln mu ten, verhinderte „ die protektionistische Politik zuna chst eine derartige Anpassung. Diese Politik fu u eine ku hrte ber nstliche Verengung des Anbietermarktes zu einer Verringerung des Anpassungsdrucks auf die Unternehmen.734

4.3 Die Internationale Automobilindustrie auf dem Weg zur Globalisierung 4.3.1 Strukturelle Entwicklungen Die Entwicklungen der Industriestruktur in der Automobilbranche seit Mitte der achtziger Jahre kann man zuna chst anhand der fu Porterschen Industriestruktunf relemente erla utern.735 Diese sind im einzelnen die Markteintrittsschranken, die Intensita t der Rivalita t zwischen den Unternehmen, die Bedrohung durch Substi-

732 733 734

Vgl. Seitz, K., 1994, S. 204 Vgl. Schwarz, K., 1994, S. 202 ff. Vgl. ebenda, 1994, S. 205

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tutprodukte, die Verhandlungsmacht der Zulieferer und die Verhandlungsmacht der Abnehmer. Die Marktzutrittsbarrieren sind in der Automobilindustrie im Bereich der Massenfertigung extrem hoch. Es wird davon ausgegangen, da„ sich die Mindestproduktionsmenge zum Erreichen der Gewinnschwelle auf 250.000 bis 500.000 Einheiten bela uft, wobei fu die Optimierung der Kostenstruktur bei gewissen Aktivita r ten der Wertscho pfungskette durchaus weit ho here Produktionsmengen notwendig sind.736 Die Markteintrittsschranken wurden im Laufe der letzten Jahre aufgrund nachlassender Automobilkonjunktur und zunehmender Sa ttigung der Ma rkte weiter erho ht.737 In vielen Ma rkten hat zuna chst der starke Auftritt japanischer Automobilhersteller die Intensita t des Wettbewerbs signifikant verscha rft, wobei die amerikanischen Hersteller in besonderem Ma„ e Marktanteile an die japanischen Konkurrenten abtreten mu„ ten. Aber auch europa ischen Herstellern ist durch die Automobilhersteller aus Japan eine zunehmend sta rkere Konkurrenz erwachsen, die sich durch Bildung eigener Produktionskapazita ten auf europa ischem Boden zu einer konstanten Gro „ e auf dem europa ischen Markt entwickelt haben. Diese Entwicklung, im Zusammenhang mit einer zunehmenden Marktsa ttigung, hat zu einer erheblichen Verscha rfung des Wettbewerbs gefu 738 hrt. Eine weitere signifikante Entwicklung der Industriestruktur in den letzten Jahren liegt in dem Anstieg der Fixkosten in der Automobilindustrie. In dem Ma„ e, in

735 736 737

Vgl. Hammes, W., 1994, S. 329 ff. , und Porter; M.E., 1990 Vgl. ebenda, 1994, S. 330 Die zunehmende Sa ttigung der Triadema rkte Westeuropa, Nordamerika und Japan ist ein Grund fu die Verscha rfung der Rivalita t zwischen den existierenden Unternehmen der Aur tomobilindustrie. Vgl. Wolters, H./ Hocke, H., in: Wolters, H./ Landmann, R./ Bernhart, W./ Karsten, H./ Arthur D. Little International (Hrsg.), 1999, S. 13 Im Jahre 1995 bestanden in der Weltautomobilproduktion U berkapazita ten von mehr als 12 Mio. Einheiten, wobei diese Zahl auf der Annahme eines Zwei-Schicht-Systems beruht und hohe U berstunden oder Drei-Schicht-Systeme nicht beru cksichtigt. Japan ha lt einen u berproportional hohen Anteil an den U berkapazita ten mit ca. 4 Mio. PKW. Insgesamt entfielen 43 % der U berkapazita ten auf die Region Asien-Pazifik, 16 % auf Nordamerika, 5 % auf Su damerika, 9 % auf Osteuropa und 27 % auf Westeuropa. Vgl. IMB, 1998, S. 30 ff; IG Metall, 1998, S. 21 ff.; Europa ische Kommission, 1997

738

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dem die Automation zu einer Verringerung des Arbeitskra ftebedarfs im Produktionsbereich gefu hat, wurde die Fertigung zunehmend zu einer Fixkostenaktivihrt ta t739. Auch der Bereich der Forschung und Entwicklung ist durch einen sprunghaften Anstieg des Investitionsbedarfs zu einer Fixkostenaktivita t geworden und eine signifikante Verku rzung der Modellzyklen erschwert zusa tzlich die Amortisierung dieser Fixkosten. Das bedeutet, da„ immer ho here Investitionen in die Forschung und Entwicklung in einer immer ku rzer werdenden Zeitspanne amortisiert werden mu ssen.740 Das Problem der kurzen Modellzyklen wird durch die zunehmende Komplexita t und Vielfalt der Produkttechnologieverscha rft.741 So sind heute beispielsweise komplizierte elektronische Komponenten die der Sicherheit bzw. Bequemlichkeit der Fahrzeuginsassen dienen, oder die Belastungen der Umwelt durch die Emissionen der Motoren reduzieren sollen, bis auf wenige Ausnahmen obligatorisch. Die Umweltbelastung durch Abgase ist, zusammen mit der drohenden Knappheit an Roho l in der ferneren Zukunft, auch Anla„ fu das Bemu r hen der Hersteller, alternative Antriebskonzepte zu entwickeln, wodurch die Kosten in diesem Bereich weiter in die Ho he steigen und ein Unsicherheitspotential bezu glich dem Einsatz finanzieller Ressourecen entsteht.742

739 740 741 742

Vgl. Ohmae, K., 1994, S. 59 Vgl. Hammes, W., 1994, S. 336 Karsten, H./ Sommerlatte, T., in: Wolters, H./ Landmann, R./ Bernhart, W./ Karsten, H./ Arthur D. Little International (Hrsg.), 1999, S. 11 ff. Wa hrend im Moment bezu glich der Ressourcenschonung der Dieselmotor, der in den letzten Jahren gerade aufgrund signifikant steigender Kraftstoffpreise mit Hilfe teilweise komplizierter Technik eine Wandlung vom phlegmatischen (tra gen) LKW- und Landmaschinenantrieb zum hochmodernen Allzweckantrieb durchgemacht hat, Stand der Technik ist, wird fu die Zukunft bei den verschiedenen Herstellern mit Elektromotoren, Hybridantrieben (eir ne Kombination von Verbrennungsmotor und Elektroantrieb), der Brennstoffzelle (die Technik beruht auf der Umkehrung des Prozesses der Elektrolyse zur Erzeugung von Energie) und den alternativen Brennstoffen Methanol bzw. Ethanol sowie Erdgas experimentiert. Dabei ist noch ungewi„ , welches der genannten Konzepte sich am Markt durchsetzen wird, wobei ein Alleingang einzelner Hersteller aufgrund beno tigter neuer Infrastrukturen (z.B. Tankstellennetz fu Wasserstoff) teilweise schwierig, wenn nicht unmo glich sein kann. Der r Druck auf die Automobilhersteller, umweltfreundliche Fahrzeuge anzubieten, aber auch ihre Kosten zu senken und damit die Verkaufspreise in Grenzen zu halten, wird versta rkt durch Fortbewegungsmittel, welche als Substitutprodukte zum Automobil angesehen werden ko n-

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Eine weitere Gefahr kann fu die Automobilhersteller die Verhandlungsmacht r ihrer Zulieferer bzw. Abnehmer darstellen. Die Verhandlungsmacht der Zulieferer ist dann gro„ , wenn die Zulieferindustrie einen ho heren Konzentrationsgrad aufweist als die des Abnehmers, die gelieferten Produkte als wichtiger Input zum Gesamtprodukt angesehen werden ko nnen und zudem stark differenziert sind, so da„ dem Hersteller bei einem Lieferantenwechsel hohe Kosten, sogenannte “switching costsÜ drohen743. Bis zu Beginn der neunziger Jahre waren diese Bedingungen in der Automobilindustrie kaum gegeben, wobei sich die Zulieferer in einem weitgehend polypolistischen und durch scharfen Wettbewerb gekennzeichneten Markt bewegten und sich einer gro„ en Marktmacht der Hersteller gegenu saber hen. Die Erkenntnis, da„ der Produktivita tsnachteil der europa ischen und amerikanischen Hersteller gegenu ihren japanischen Konkurrenten zu einem gro„ en Teil ber in der Beschaffungspolitik begru ndet war, fu hrte zu Vera nderungen in den Beziehungen zwischen Herstellern und Zulieferanten.744 Wa hrend die klassische Vorgehensweise der Automobilhersteller darin bestand, Teile und Komponenten u ber eine Vielzahl von Zulieferunternehmen zu kaufen, werden heute zunehmend komplexe, teilweise bereits vormontierte Systeme beschafft, wobei die in der Anzahl reduzierten Lieferanten ha ufig fru hzeitig in die Entwicklung integriert werden.745 Diese Vorgehensweise ermo glicht beispielsweise Kosteneinsparungen in der Logistik und Verwaltung, wobei durch die fru Einbindung des Lieferanten he

nen. Diese werden in erster Linie durch Busse und Bahn repra sentiert, wobei letztere sowohl Personen- als auch Gu tertransporte u bernimmt. Noch scheint die Bedrohung der Automobilhersteller durch diese Substitute in der Triade nicht sehr gro„ zu sein, da das Kraftfahrzeug als individuelles Fortbewegungsmittel gescha tzt wird und die Preise fu den o fr fentlichen Personenverkehr zudem, zumindest in Deutschland relativ hoch sind. Angesichts permanent steigender Kraftstoffpreise und drohender Verkehrsinfarkte ko nnen die Substitutprodukte in Zukunft aber durchaus an Bedeutung gewinnen. Vgl. Knell, W., in: Wolters, H./ Landmann, R./ Bernhart, W./ Karsten, H./ Arthur D. Little International (Hrsg.), 1999, S. 218 ff. 743 744 745 Vgl. Hammes (1994), S.340 Vgl. Wolters, W., in: Wolters, H./ Landmann, R./ Bernhart, W./ Karsten, H./ Arthur D. Little International (Hrsg.), 1999, S. 61 ff. Vgl. Seitz, K., 1994, S. 173

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Anpassungsschwierigkeiten weitgehend vermieden werden ko nnen. Mit Hilfe eines gemeinsamen “Simultaneous EngineeringÜ kann eine Serienreife erheblich schneller realisiert werden und ein bedeutender Wettbewerbsvorteil entstehen.746 Auf der anderen Seite wird jedoch auch deutlich, da„ die gelieferten Produkte in ihrer Bedeutung fu das Gesamtprodukt des Herstellers zunehmen, und die Kosten r eines Lieferantenwechsels steigen. Zudem bewirken die gestiegenen Anforderungen an die Lieferunternehmen einen Konzentrationsproze„ . Scha tzungen gehen davon aus, da„ sich die Anzahl der direkten Lieferanten der ersten Ebene bis zum Jahre 2005 auf ca. 350 reduziert haben wird747 (von ehemals 10.000 Anfang der siebziger Jahre). Damit ko nnte eine gro „ ere Macht der verbliebenen Zulieferanten entstehen, auch wenn die Abha ngigkeit auf beiden Seiten, sowohl bei Herstellern als auch bei Lieferanten, zunimmt. Die Verhandlungsmacht der Abnehmer ist dagegen um so bedeutender, je sta rker folgende Charakteristika zutreffen:748
-

die Abnehmergruppe ist gro„ und kauft gro„ e Produktmengen in Relation zum gesamten Output der Hersteller die Abnehmer sind nur geringen “switching costsÜ ausgesetzt die Abnehmer ko nnen eine glaubwu rdige Ru ckwa rtsintegrations-Drohung ausu ben

-

-

der Output der Industrie ist fu die Abnehmergruppe nur von geringer Bedeur tung

Lediglich das zweite Kriterium fu eine hohe Verhandlungsmacht der Ka ufer ist r fu die Automobilindustrie erfu weswegen man auf eine eher geringe Verr llt,

746

In der Literatur existieren vielfa ltige Untersuchungen, die sich mit der Entwicklung der Automobilunternehmen und der Gestaltung der Beziehungen zwischen Herstellern und Zulieferern bescha ftigen. Vgl. Cusumano, M.A., 1985; Clark, K.B./ Chew, W.B./ Fujimoto, T., 1987; Demes, H., 1989; Abend, J.M., 1991; Clark, K.B./ Fujimoto, T., 1991; Womack, J.P./ Jones, D.T./ Roos, D., 1991; Kaufmann, C., 1993; Spies, S., 1994; Heide, J.B./ Stump, R.L., 1995 Vgl. Wolters, W., in: Wolters, H./ Landmann, R./ Bernhart, W./ Karsten, H./ Arthur D. Little International (Hrsg.), 1999, S. 73 ff.

747

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handlungsmacht der Abnehmer schlie„ en ko nnte. Das Gescha ft im Automobilhandel wandelte sich jedoch in den letzten Jahren von einem Verka ufermarkt mit Verteilermentalita t zu einem Ka ufermarkt mit Verdra ngungswettbewerb. So fu hrten auch unterlassene Anpassungsma„ nahmen innerhalb der Vertriebsorganisationen wegen einer deutlichen U berbesetzung der Vertriebsnetze zu einem heute gro„ en “IntrabrandwettbewerbÜ, wobei sich die durchschnittlichen Renditen des Kfz-Gewerbes seit einigen Jahren auf einem Niveau von lediglich einem Prozent Umsatzrendite vor Steuern bewegen749. Durch den Aufbau von U berkapazita ten verbunden mit der Abschwa chung der Nachfrage bzw. der zunehmenden Marktsa ttigung auf den Triadema rkten hat sich die Verhandlungsmacht der Abnehmer signifikant erho ht.750 Dieser Sachverhalt findet auch Ausdruck in dem Angebot preisgu nstiger, hochwertiger, relativ junger Gebrauchtwagen und einem niedrigen Finanzierungssatz fu Neuwagen.751 r Zusammenfassend ko nnen folgende Entwicklungstendenzen, welche die Vera nderungen in der Industriestruktur der Automobilindustrie seit Anfang der neunziger Jahre charakterisieren, festgehalten werden752:
-

Nachlassendes Wachstum des weltweiten Absatzes von Automobilen in Verbindung mit dem Markteintritt neuer (z.B. koreanischer) Unternehmen und

748 749 750

Vgl. Hammes, W., 1994, S. 341 ff. Vgl. Landmann, R.H., in: Wolters, H./ Landmann, R./ Bernhart, W./ Karsten, H./ Arthur D. Little International (Hrsg.), 1999, S. 77 ff. Die Nachfragedynamik neuer Ma rkte in Asien oder Osteuropa reichte nicht aus, um die Wachstumsverlangsamung in der Triade zu kompensieren. Zwar gaben einige Entwicklungs- und Schwellenla nder neue Impulse, jedoch verhinderten in diesen La ndern in der Regel Schuldenkrise und Devisenknappheit ein wirksames Wachstum der Nachfrage. Vgl. Abend, J.M., 1991, S. 73 ff.; Wards Automotive International (eds.), 1996; Knibb, B., in: OECD, (Hrsg.), 1997, S. 101-126 Man kann versuchen, die Verhandlungsmacht der Abnehmer durch die Differenz zwischen dem Finanzierungssatz, der vom Ha ndler beim Kauf eines Automobils in Rechnung gestellt wird und dem gegenwa rtigen Zinsniveau, welches beispielsweise durch die durchschnittliche Umlaufrendite am Kapitalmarkt abgebildet werden kann, zu messen. Ist der Finanzierungssatz niedriger, deutet das auf eine relativ hohe Verhandlungsmacht der Abnehmer hin. In Deutschland kann man dann beispielsweise bei einer durchschnittlichen Umlaufrendite von derzeit gut 5%, und Finanzierungssa tzen, die sich mehrheitlich auf einem (zum Teil erheblich) niedrigeren Niveau bewegen, von eine relativ hohen Verhandlungsmacht der Ka ufer schlie„ en. Vgl. Hammes, W., 1994, S. 342 ff.

751

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dem fortgesetzten Ausbau der Produktionskapazita ten verscha rfen den Wettbewerb und fu hrten zu einem harten Kampf um Marktanteile.
-

Der Konzentrationstrend der letzten Jahrzehnte hat die Automobilindustrie in ein Angebotsoligopol verwandelt.

-

Der Globalisierungsproze„ ha lt unvermindert an, jedoch konnte sich ein “WeltautoÜ aufgrund der noch immer heterogenen lokalen Ma rkte bisher nicht durchsetzen. Die Fixkosten haben sich u berproportional erho ht. Hohe Produktentwicklungskosten ko nnen im Falle eines Mi„ erfolges eines neuen Modells das gesamte Unternehmen gefa hrden. Durch die Verku rzung der Modellzyklen wird dabei eine Amortisation der Anfangsinvestitionen immer schwieriger.

-

-

Die Bedeutung des Faktors Zeit hat stark zugenommen. Automobilhersteller sind einem hohen Unsicherheitspotential bezu glich zuku nftiger Entwicklungstendenzen (z.B. hinsichtlich alternativer Antriebstechnologien) ausgesetzt.

-

Spezielle Nischenprodukte werden wichtiger, jedoch gestaltet sich die Amortisierung der Kosten aufgrund des geringen Produktionsvolumens in diesem Bereich als sehr schwierig.

-

Vera nderungen der Rahmenbedingungen wie z.B. ho here Kosten des Autofahrens infolge von Umweltschutzauflagen werden die Attraktivita t der Substitutprodukte wie den o ffentlichen Nahverkehr, Schienenverkehr usw. erho hen.

Im folgenden Kapitel soll im Zuge einer Literaturanalyse untersucht werden, inwieweit diese Strukturvera nderungen der zunehmenden Bildung Strategischer Allianzen Vorschub leisten, wodurch auch die Motivation, welche hinter diesen Allianzen steht, aufgezeigt werden kann.

752

Vgl. Hammes (1994), S.343

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4.3.2 Implikation fur die Bildung Strategischer Allianzen Im Rahmen dieses Kapitels werden die zuletzt aufgefu hrten Faktoren der strukturellen Vera nderungen in der Automobilindustrie dahingehend u berpru ob sie fu ft, r die beteiligten Unternehmen eine Veranlassung darstellen ko nnen, strategische Allianzen einzugehen.

Dem Umstand, da„ die von den etablierten Automobilherstellern bisher hauptsa chlich bedienten Ma rkte an ihre strukturellen Wachstumsgrenzen gesto„ en sind, tragen diese Unternehmen grundsa tzlich mit Hilfe zweier neuer Wachstumsdimensionen Rechnung753: Da die Erfolgschancen fu eine herko mmliche, in erster Linie auf mengenorienr tiertes Volumenwachstum setzende Strategie immer schlechter wurden, verlagerte man sich auf eine Strategie, welche einerseits das Wachstum durch Ausweitung der Produktpalette, und andererseits das Wachstum durch raumgreifende Ausdehnung der Unternehmensaktivita ten sta rker betonte. Bezu glich der ersten Teilstrategie zielen die Unternehmen auf eine Pra senz in allen wesentlichen Produktklassen bzw. auf die Bedienung von Marktnischen ab, wodurch die Konkurrenz unter den etablierten Herstellern weiter verscha rft wird754. Die raumgreifende Ausdehnung der Aktivita ten bedeutet dagegen eine Pra senz (mit eigenen Fertigungskapazita ten) in allen Ma rkten mit gro„ em Wachstumspotential, um an der Erschlie„ ung zuku nftiger Ma rkte angemessen partizipieren zu ko nnen. Es erscheint angebracht, durch die Bildung strategischer Allianzen Synergieeffekte zu nutzen bzw. aufgrund der Nutzung bereits vorhandener Produktions-

753 754

Vgl. Pries, L., 1999, S. 27 ff. Um trotz der vorhandenen Marktsa ttigungstendenzen eine erho hte Nachfrage zu induzieren, strebten einige Hersteller eine Verku rzung der Modellzyklen, eine Individualisierung von Volumenmodellen (Sondermodelle) oder das Angebot spezieller Freizeit-, Umwelt- oder Stadtautos an. Einhergehend mit sinkenden Stu ckzahlen je Modellvariante resultiert daraus ein verscha rfter Preis-, Kosten- und Leistungswettbewerb. Damit fand in der Automobilindustrie ein U bergang vom quantitativen zum qualitativen Wachstum statt. Vgl. Mei„ ner et

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kapazita ten und Vertriebsnetze die Pra senz auf den verschiedenen Ma rkten kostengu nstiger zu realisieren.755 Auf den traditionellen Ma rkten Japan, Amerika und Europa werden ebenfalls zur Kostensenkung Strategische Allianzen gegru ndet, da die Automobilindustrie, im Rahmen einer evolutionszyklischen Betrachtung, dort als “reifeÜ Branche betrachtet werden kann, und in dieser Phase der Entwicklung einer Branche die Kostenstrukturen im Unternehmen immer wichtiger fu das erfolgreiche Bestehen im r Wettbewerb werden.756 Dabei spielt auch der Umstand eine wichtige Rolle, da„ trotz der fortschreitenden Globalisierung weiterhin gewisse Eigenheiten lokaler Ma rkte innerhalb der Triade zu beachten sind, wodurch sich die Komplexita t und die Kosten des Wettbewerbs weiter erho hen. Mit Hilfe eines “lokalenÜ Allianzpartners ko nnen sich die Unternehmen besser auf diese Eigenheiten einstellen und somit den Absatz ihrer Produkte erleichtern. Fu solche Kooperationen innerhalb der Triade gibt es zahlreir che Beispiele. So kooperiert die Daimler-Benz AG schon la ngere Zeit mit Mitsubishi in Japan im Rahmen von Technologie- bzw. Marketing- und Vertriebsabkommen, wobei der deutsche Hersteller beim Absatz seiner Fahrzeuge auf das Mitsubishi-Vertriebsnetz in Japan zuru ckgreifen kann757. Ein Kooperationsabkommen zwischen Toyota wie auch Nissan mit Volkswagen sieht die Lieferung deutscher Motoren fu japanische Kraftfahrzeuge vor. Fu die japanischen Herr r

al., 1994, S. 13 ff.; Wolters H., 1995, S. 11 ff.; Beger, R., in: Meinig, W. (Hrsg.), 1994, S. 21 ff.; Hausotter, A., 1994, S. 63 ff.; Schmidt, W.P., 1993, S. 11 ff. 755 So kooperierte beispielsweise Daimler-Benz Mitte der 90er Jahre mit verschiedenen lokalen Unternehmen in Su dkorea (Ssangyong Motor Company), Vietnam (AutoStar), Singapur (u.a.Sembawang), Indonesien (PT Indomobil), Indien (Telco) und Ru„ land (Avtokron). Vgl. Mu ller-Stewens, G./ Gocke, A., 1995, S. 114 ff. Bezu glich der Ausweitung der Produktpalette kooperiert Daimler-Benz beispielsweise seit 1994 mit dem schweizerischen Elektronikkonzern SMH (Societe Suisse Microelectronique et d`Horlogerie SA) um das Konzept eines wirtschaftlichen Kleinstwagens zu realisieren, wobei man gemeinsam die Micro Compact Car AG mit Sitz in Renningen gru ndete. Im Mai 1998 fusionierte Daimler-Benz letztlich mit der amerikanischen Chrysler Corporation, deren Modellpalette und geographischen Verkaufsra ume ideal zur Erga nzung des MercedesBenz-Programms erschienen. Vgl. Appel, H./ Hein, C., 1998, S. 74 Vgl. Hammes, W., 1994, S. 344 ff. Vgl. Schweer, D., 1995, S. 227

756 757

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steller liegt der Zweck dieser Zusammenarbeit in dem Versuch, den europa ischen Wertscho pfungsanteil ihrer Automobile zu erho hen, um so um so einen reibungslosen Absatz japanischer Wagen im EG-europa ischen Markt zu gewa hrleisten758. Diese Abkommen stellen jeweils auch eine Anpassung an lokale Ma rkte dar, da beide japanische Produzenten natu rlich ihre Automobile problemlos auch ohne die Unterstu tzung von Volkswagen herstellen ko nnten, die Eigenheit des EG-Marktes aber die Erreichung eines gewissen lokalen Wertscho pfungsanteils bedingt. Die durch einen Konzentrationsproze„ der vorangegangenen Jahre entstandene oligopolistische Struktur der Automobilindustrie hatte signifikante Auswirkungen auf die Art der Unternehmensbeziehungen in dieser Branche759. Die verbliebenen Wettbewerber hatten inzwischen Unternehmensgro „ en erreicht, die bei geplanten U bernahmen bzw. Fusionen einerseits Integrations-, Finanzierungs- und Koordinationsprobleme aufwerfen, und andererseits die Kartellaufsichtsbeho rden auf den Plan riefen. Daraus folgt, da„ U bernahmen und Fusionen als Mittel zur Erschlie„ ung externer Synergien zunehmend schwieriger wurden und gleichzeitig Strategische Allianzen an Bedeutung zunahmen. Strategische Allianzen bieten zudem Mo glichkeiten, um auf die Erho hung der Fixkosten aufgrund der steigenden Entwicklungskosten zunehmend komplexer Produkte zu reagieren. Diese stellt im Zusammenhang mit der Verku rzung der Modellzyklen eine gro„ e strategische Herausforderung fu die Unternehmen der r Automobilindustrie dar. Gerade fu kleinere Hersteller mit relativ geringen Stu r ckzahlen wurde diese Entwicklung zu einem ernsthaften Problem. Orientieren sich die Preise prima r an den variablen Kosten, konzentrieren sich die Manager vor allem darauf, den Gewinn durch Kostensenkung bei Werkstoffen, Lo hnen und Arbeitsstunden zu erho hen. Dagegen geht es ihnen in einem Umfeld, in dem die Preise zunehmend von den Fixkosten abha ngen darum, den Grenzdeckungsbeitrag, also den Absatz zu steigern760. Dadurch sind die Manager gezwungen, ihre

758 759 760

Vgl. Hammes, W., 1994, S. 346 Vgl. ebenda, 1994, S. 345 Vgl. Ohmae,K., 1994, S. 61

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Fixkosten auf ein gro „ eres Absatzgebiet umzulegen. Aus diesem Sachverhalt ergibt sich das Gebot, Unternehmensbu ndnisse einzugehen, umdurch die Kooperation mit anderen Herstellern die Entwicklungskosten auf ein weit gro „ eres Volumen und mehrere Partner zu verteilen. Was die immer ku werdenden Modellzyklen anbetrifft, so wird es fu die Herrzer r steller immer wichtiger, fru hzeitig mit den eigenen Produkten zur Serienreife und zum weltweiten Verkauf zu kommen, um so im Verlauf des relativ kurzen Lebenszyklus eines Modells ein zur Amortisation der Fixkosten ausreichendes Absatzvolumen zu ermo glichen761. Der Faktor Zeit ist insofern von gro„ er Bedeutung, als der Marktanteil der Unternehmen wa chst, die ein Produkt als erste auf den Markt bringen, und u einen positiven Zusammenhang zwischen Marktanber teil und ROI auch deren Gewinn steigt762. Deshalb ist es von besonderer Bedeutung, da„ die Zeitspanne zwischen Produktentwicklung und der Markteinfu hrung mo glichst kurz ist. Den Zusammenhang dieses Sachverhaltes mit der Motivation zur Bildung strategischer Allianzen beschreibt Ohmae folgenderma„ en: ß Man kann aus eigener Kraft neue Produkte unter einer etablierten Marke herausbringen und eigene Absatzsysteme aufbauen - ja alles selbst machen - wenn man genu gend Zeit, Geld und Glu ck hat. Doch alle drei Ressourcen sind knapp bemessen. Insbesondere fehlt den Unternehmen heute schlicht die Zeit, um in der Triade einen neuen Markt nach dem anderen zu erschlie en. Dieses ß Kaskadenö Modell der Expansion ist nicht mehr anwendbar. Vielmehr mu man heute in allen bedeutenden Markten gleichzeitig prasent sein, wenn man seine Konkurrenten daran hindern will, eigene Erfolgspositionen aufzubauen. Die Globalisierung la t dem Zauderer keine Chance. Die Unternehmen sind auf Partnerschaften angewiesen, und sie brauchen sie jetzt.ö763

761 762 763

Vgl. Hammes, W., 1994, S. 348 ff. Vgl. Burt, D.N./ Doyle, M., 1994, S. 35 ff. Ohmae, K., 1994, S.62;

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Er fu hinzu, da„ in einer Umwelt, in der keine Option vollkommen ist, Alliangt zen oftmals den schnellsten, am wenigsten risikobehafteten und zudem gewinntra chtigsten Weg zur globalen Expansion darstellen.764 Der Zeitfaktor stellt auch im Zusammenhang mit der Unsicherheit bezu glich zuku nftiger Entwicklungstendenzen, wie sie beispielsweise bei den alternativen Antriebstechnologien herrscht, einen wichtigen Grund zur Bildung Strategischer Allianzen dar.765 So wurde 1988 von General Motors, Ford und Chrysler gemeinsam das United States Council for Automotive Research (USCAR) gegru ndet. Der Zweck dieses Bu ndnisses besteht darin, den technologischen Fortschritt der amerikanischen Hersteller gegenu der weltweiten Konkurrenz zu sichern, wobei ber ausschlie„ lich Grundlagenprojekte durchgefu werden, die aus kartellrechtlichen hrt Gru nden von der US-Regierung zu genehmigen sind. Zusa tzlich zu dem USCARProjekt sind die drei gro„ en Hersteller der USA mit der Clinton-Regierung im September 1993 die “Partnerschaft fu die neue FahrzeuggenerationÜ eingegangen. r Das Ziel ist die Entwicklung eines Mittelklassewagens mit gu nstigem Kraftstoffverbrauch. Seine europa ische Entsprechung findet USCAR im European Council for Automotive Research (EUCAR), das 1992 von neun europa ischen Herstellern gegru n-

764

Als anschauliches Beispiel fu diesen Sachverhalt kann die Entwicklung des Minivans r “VoyagerÜ durch den amerikanischen Hersteller Chrysler dienen. Das neuartige Konzept dieses Fahrzeugs, welches den Nutzwert eines Kleinbusses mit den Fahreigenschaften einer Limousine verbinden soll, bescherte dem Unternehmen zwischen 1983 und 1990 gro„ en Erfolg auf dem amerikanischen Markt, da Chrysler als erster diesen Fahrzeugtyp auf den Markt brachte und auf diese Weise wertvolle Zeitvorteile realisieren konnte. Als es jedoch darum ging, diesen Absatzerfolg auf dem europa ischen Markt zu wiederholen, erwies sich die Tatsache, da„ Chrysler - als einziger amerikanischer Hersteller - keine Produktionssta tten in Europa zur Verfu gung hatte als gro„ es Problem. Ein Aufbau eigener Produktionssta tten ha tte den Verlust wertvoller Zeitvorteile bedeutet, da die europa ische Konkurrenz mit der Herstellung bzw. Entwicklung entsprechender Fahrzeuge bereits begonnen hatte. So war der “EspaceÜ von Renault bereits auf dem Markt, und ein Gemeinschaftsprojekt der vier Hersteller Peugeot, Citro n, Fiat und Lancia in Planung. Die Lo sung dieses Problems bestand fu Chrysler in der Bildung einer strategischen Allianz mit dem o sterreichischen r Steyr-Daimler-Puch-Unternehmen. Die Montage des Minivans in O sterreich erlaubte zusa tzlich eine Anpassung an den europa ischen Markt, dessen Besonderheiten der Einbau eines dort gefragten Dieselmotors Rechnung trug. Vgl. Hammes, W. 1994, S. 349 ff.; Mu llerStewens, G./ Gocke, A., 1995, S. 119 ff. Vgl. Hammes, W., 1994, S. 350

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det wurde und eine verbesserte Koordination bei der Formulierung von Forschungsantra gen an die Europa ische Kommission, welche ausgewa hlte Forschungsvorhaben aller Branchen unterstu tzen wollte, zum Ziel hatte766. Eine Kooperation zwischen unterschiedlichen Unternehmen aus allen Teilen der Triade stellt die “California Fuel Cell PartnershipÜ dar, die im Januar 1999 von DaimlerChrysler, Ford, dem Brennstoffzellenhersteller Ballard Power Systems, BP, Shell, Texaco und zwei kalifornischen Regierungsbeho rden gegru ndet wurde. Ihr Ziel ist es, die Brennstoffzelle als alternativen Antrieb weiterzuentwickeln. Bis zum Sommer 2000 schlossen sich zudem unter anderem die Hersteller Honda, Volkswagen, Nissan, Hyundai, Toyota und General Motors an767. Um die Praxistauglichkeit des Antriebskonzeptes zu testen, la uft zur Zeit ein Versuch, in dessen Rahmen Brennstoffzellenautos und -busse zwischen Sacramento und San Francisco verkehren. Zusammenfassend kann man feststellen, da„ die strukturellen Vera nderungen in der Automobilindustrie eine starke Zunahme Strategischer Allianzen zur Folge hatte, da eine Erschlie„ ung externer Synergien fu die Hersteller inzwischen unr umga nglich geworden ist. Da die Unternehmen mittlerweile Gro „ enordnungen erreicht haben, bei denen U bernahmen oder Fusionen aufgrund von Koordinations- und Finanzierungsproblemen erschwert werden, nehmen Strategische Allianzen als Alternative zur Reaktion auf die strategischen Herausforderungen an Bedeutung zu. Wa hrend amerikanische und japanische Automobilhersteller schon seit Mitte der achtziger Jahre in dieser Form kooperierten, u berdeckte ein dauerhafter Automobilboom in Europa zu dieser Zeit die Schwa chen in der Produktionsstruktur europa ischer Hersteller.768 Als dieser Boom zu Beginn der neunziger Jahre zu Ende ging, wurde deutlich, da„ die europa ischen Unternehmen mit den vorhandenen Strukturen den vera nderten Bedingungen nicht gewachsen sein wu rden.

766 767 768

Vgl. Mu ller-Stewens, G./ Gocke, A., 1995, S. 123 ff. Vgl. www.cafcp.org Diekmann, A., 1992, S. 45 ff.

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So wurden in der Automobilindustrie inzwischen eine derart gro„ e Zahl sich u berlappender meist bilateraler Abkommen gebildet, da„ sich eine quasi spinnwebartige Verflechtung zwischen den Unternehmen herausgebildet hat.769 Da die Zusammenarbeit in Form von Strategischen Allianzen in der Automobilindustrie an Bedeutung zugenommen hat und zahlreiche dieser Kooperationen zwischen Partnern unterschiedlichster Kulturkreise gebildet wurden bzw. werden, erscheint es angebracht, die Erfolgsfaktoren speziell fu diese Allianzen zu unterr suchen.

4.4 Determinanten des Marktrahmens: Standortbedingte Kostenbelastungen der Automobilindustrie Um die Beschreibung der Rahmenbedingungen, in denen die untersuchten Strategischen Allianzen gebildet werden, zu erga nzen, sollen hier einige wichtige standortspezifische Kosten in den betrachteten La ndern verglichen werden.

Regierungen gestalten Kostenstrukturen, um ausla ndische Investitionen und Produktionsstandorte zu beeinflussen.770 Diese Kostenstrukturen nehmen dabei indirekt Einflu„ auf Strategische Allianzen, indem sie die Rahmenbedingungen bilden, vor denen Unternehmen produzieren. Gemeinsame Anstrengungen im Rahmen einer Kooperation ko nnen helfen, die Kosten und das Risiko zu reduzieren. Die Untersuchung beschra nkt sich an dieser Stelle auf eine vergleichende Darstellung einiger wesentlicher Kostenfaktoren des deutschen, franzo sischen und japanischen Produktionsstandortes. Dabei handelt es sich um standortbezogene Kosten der Faktoren Arbeit und Kapital, die von den Produzenten nicht unmittelbar zu beeinflussen sind.

769 770

Vgl. Hammes, W., 1994, S. 352 ff. Vgl. VDA, 1996; Diez, W./ Meffert, H./ Brachat, H., 1994

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Durch tarifliche, betriebliche und staatliche Regulierungen erha lt der Faktor Arbeit an den jeweiligen nationalen Standorten unterschiedliche Preise, so da„ dies die Partnerwahl erheblich beeinflussen kann. Ein Vergleich der Arbeitskosten zwischen Japan, Deutschland und Frankreich verdeutlicht die Unterschiede in der direkten Belastung der Unternehmen.

Lohnkosten je Bescha ftigtenstunde (1997 in DM) Japan Deutschland Frankreich 45,17 64,07 35,48

Lohnzusatzkosten (1997 in Prozent) 22,0 80,9 79,6

Abbildung 4.1:

Lohn- und Lohnzusatzkosten der Automobilindustrie, in: Gesamtverband der metallindustriellen Arbeitgeberverbande 1999, Tabellen 19.1/19.2

Insbesondere in Frankreich aber auch in Japan ist der Einsatz des Faktors Arbeit kostengu nstiger als in Deutschland. Dementsprechend hat sich die Anzahl Bescha ftigter in den letzten Jahren in Deutschland reduziert. Wa hrend Tarifvereinbarungen die Ho he des Entgeltes der Bescha ftigen festlegen, regulieren Gesetzesvorgaben die Ho he der Lohnzusatzkosten. Hier zeigt sich, da„ diese in Deutschland und Frankreich ho her liegen als in Japan. Hohe tarifliche Leistungen und gesetzliche Lohnzusatzkosten bilden Standortnachteile, die die Preis- und Wettbewerbsfa higkeit mindern ko nnen.

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282

Anzahl Bescha ftigte in 1.000 (1995) Japan Deutschland Frankreich 770.3 697.8 322.4

Anzahl Bescha ftigte in 1.000 (1990) 788.8 822.4 345.0

Abbildung 4.2:

Anzahl Beschaftigte in der Automobilindustrie, in: VDA, 1996, S. 7, aktualisierte Zahlen

Neben den Arbeitskosten sind die betrieblich oder tariflich vereinbarten Arbeitszeiten ausschlaggebend fu die Kosten der Produktion und damit indirekt fu die r r Wettbewerbsfa higkeit. Dabei entscheidet die Verfu gbarkeit des Faktors Arbeit sowohl u den Nutzungsgrad der Produktionsmaschinen als auch u den Nutber ber zungsgrad des Humankapitals. Die Arbeitszeit des hochqualifizierten Humankapitals ist insbesondere fu betriebliche Bereiche wie Forschung & Entwicklung r relevant.

Frankreich

1.610

Deutschland

1.506

Japan

1.930

0

500

1.000 1.500 2.000 2.500 Stunden

Abbildung 4.3:

Effektiv geleistete Arbeitsstunden in der Automobilindustrie 1997771, in: VDA, 1996, S. 9, aktualisierte Zahlen

771

Diese beinhalten U berstunden, Fehlzeiten, Urlaubs- und Feiertage. Vgl. VDA, 1996, S. 9, aktualisierte Zahlen

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In Japan ist die effektive Jahresarbeitszeit im Vergleich zu Deutschland nahezu 25 % und im Vergleich zu Frankreich rund 20 % la nger.772 Ursache sind sowohl ho here tariflich vereinbarte Arbeitszeiten, die regelma „ ige Ableistung von U berstunden sowie ein geringerer Anspruch auf Urlaubs- und Feiertage.773 Somit besitzt Japan bezu glich des Faktors Arbeit einen Standort- und Kostenvorteil vor Deutschland und Frankreich.

Die Kostenbelastung des Faktors Kapital wird im wesentlichen durch die Gesamtsteuerbelastung determiniert. Die steuerliche Belastung thesaurierter Gewinne beinhaltet alle Ertrags- und Substanzsteuern, die die Produzenten der Automobilindustrie aus den nicht-ausgeschu tteten Gewinnen an den Staat entrichten. Diese beeinflu„ t entscheidend den Einsatz unternehmenseigenen Kapitals zur Finanzierung von Forschung & Entwicklung oder zur Finanzierung von Wachstum.

Steuerliche Belastung thesaurierter Gewinne 1997 (in %) Japan Deutschland Frankreich Abbildung 4.4: 59,7 56,2 56,3

Steuerliche Belastung thesaurierter Gewinne 1997, in: Institut der deutschen Wirtschaft (Hrsg.), 1998, S. 14

772

Japanische Automobilunternehmen werden sehr zentralistisch gesteuert. Zwar kann es zwischen einzelnen Betrieben eines Konzerns geringfu gige Abweichungen in der Arbeitszeit geben. In der Regel folgen jedoch alle Werke dem konzerneinheitlichen Schichtplan und die Regelungsvielfalt europa ischer Konzerne ist japanischen Unternehmen fremd. Insgesamt liegt das Niveau der Arbeitszeiten in der japanischen Automobilindustrie u dem Durchber schnitt japanischer Unternehmen der Wirtschaft oder Industrie. Vgl. Lehndorff, S./ Bosch, G., 1993, S. 215 ff. In Zeiten der Rezession (wie z.B. 1992/ 93) ko nnen japanische Unternehmen ihre U berstunden abbauen und damit ihre Kapazita ten senken, ohne Entlassungen vornehmen zu mu ssen. Vgl. Lehndorff, S./ Bosch, G., in: Heiduk, G./ Pascha, W., 1995, S. 142-177

773

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Japanische, deutsche und franzo sische Unternehmen unterliegen einer hohen steuerlichen Belastung von 55-60 % der nicht-ausgeschu tteten Gewinne, so da„ sich hier kaum Kostenvorteile fu eines der drei La nder ergeben. r Zusammenfassend la „ t sich feststellen, da„ hinsichtlich der steuerlichen Belastung des Faktors Kapital die Rahmenbedingungen Deutschlands und Frankreichs mit denen Japans vergleichbar sind. Bezu glich des Faktors Arbeit ist der Produktionsstandort Deutschland im Vergleich zu Japan und Frankreich durch hohe Lohnund Lohnzusatzkosten und die geringe Arbeitszeit teuer. Diese Faktoren u berkompen-sieren mo glicherweise die positiven Standortqualita ten wie die gute Infrastruktur, technisches Know-How oder politische Stabilita t und stehen dem Ziel der Gesamtkostensenkung der Unternehmen entgegen.

4.5 Die Kooperation zwischen Renault und Nissan Als Beispiel fu eine Kooperation auf dem Automobilsektor zwischen einem japar nischen und einem franzo sischen Unternehmen wird in diesem Kapitel die Zusammenarbeit zwischen Renault und der Nissan Motor Co. Dargestellt, um die Verfahrensweisen und Ziele einer solchen Kooperation an einem konkreten Beispiel zu verdeutlichen. Am 27. Ma rz 1999 ku ndigten Louis Schweitzer, Vorstandsvorsitzender bei Renault, und Yoshikazu Hanawa, Pra sident der Nissan Motor Co. die U bereinkunft u eine globale Zusammenarbeit an, die das Entstehen des weltweit viertgro „ ten ber Automobilherstellers mit sich brachte.774 Renault ha lt seither 36,8 % der Anteile der Nissan Motor Co. und 22,5 % der Anteile von Nissan Diesel (Nissan selbst hat die Option auf eine spa tere Kapitalbeteiligung an Renault), und besitzt zusa tzlich Wandelschuldverschreibungen, welche es dem Unternehmen ermo glichen, seinen Anteil an dem japanischen Her-

774

Vgl. www.autointell.com/european_companies/renault/renault_nissan.htm; Kobe, G., 1999, S. 18 ff.

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steller jederzeit zu erhalten bzw., bei beiderseitigem Einversta ndnis, auch zu erho hen. So will man eine entscheidende Rolle bei der Sanierung des zuna chst mit ca. 20 Mrd. $ verschuldeten japanischen Unternehmens u bernehmen.775 Um dieses Ziel zu erreichen, wurden 3 Fu hrungskra fte von Renault in die japanische Unternehmensleitung entsandt, welche das Management des angeschlagenen Herstellers sta rken, und dafu sorgen sollen, da„ Nissan bis Ende Ma rz 2001 wier der Gewinne verbuchen kann. Darunter ist auch Carlos Ghosn, der Vizepra sident von Renault, dem allgemein der Verdienst zugesprochen wird, seinem eigenen Unternehmen zum Aufschwung verholfen zu haben. Zusa tzlich werden 40 leitende Angestellte von Renault die Sanierung des japanischen Herstellers unterstu tzen. Die Strategische Richtung der Zusammenarbeit wird von einer transnationalen Organisation, dem “Global Alliance CommitteeÜ vorgegeben, welcher Schweitzer, Hanawa und jeweils fu Fu nf hrungskra fte der obersten Ebene der beiden Unternehmen angeho ren. Zur Ausscho pfung synergetischer Potentiale werden elf unternehmensu bergreifende Teams eingesetzt, von denen vier fu die Produktplanung r und -strategie, Motorenentwicklung, Fahrzeugtechnik sowie die Beschaffung und Logistik verantwortlich sind. Den restlichen Teams wird der Bereich des Marketing und Vertriebs in sieben geographischen Regionen (Japan, Asien-Pazifik, Nord- und Zentralamerika, Su damerika, Europa sowie Tu rkei, Ruma nien, Afrika und der mittlere Osten) anvertraut. Bis auf die Produktplanung und -strategie (die eine gemeinsame Fu hrung praktiziert) werden diese Teams von einem Manager aus einem der Unternehmen geleitet, dessen Ernennung allein auf seiner Kompetenz und Eignung beruht. Der Stellvertreter wird dabei jeweils automatisch ein Manager des anderen Unternehmens sein. Die Unternehmen versprechen sich bei der Zusammenarbeit von den jeweiligen Sta rken des Partners, die im Vorfeld untersucht wurden, zu profitieren. Die Vorteile des japanischen Herstellers liegen dabei in einer starken Pra senz auf dem japanischen und US-amerikanischen Markt, beides Gebiete, in denen der franzo si-

775

Vgl. O.V., 1999a, S. 35

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sche Hersteller kein gutes Image hat.776 So ko nnten in den USA franzo sische Automobile unter der Marke Nissan verkauft werden, und damit die Kosten zur Schaffung eines neuen Images fu Renault eingespart werden. Dabei ist es wiederr um mo glich, diese Fahrzeuge in einem unausgelasteten Fertigungswerk des japanischen Unternehmens in Mexiko herzustellen. In Europa hingegen, wo beide Hersteller rentabel wirtschaften, wird es keine Verschmelzung von Produktpaletten oder Produktionssta tten geben, das Design und der Charakter der Modelle sollen sich weiterhin unterscheiden. Allerdings werden die Modelle einer Fahrzeugklasse in Zukunft auf den gleichen Fahrgestellen basieren und im Laufe der na chsten zehn Jahre soll sich die Anzahl der von beiden Herstellern produzierten Fahrgestelle von 34 auf 10 reduziert haben. Auch bezu glich der Motoren strebt man eine gemeinsame Produktlinie an. Insgesamt werden Synergien in den Bereichen Beschaffung, Produktstrategie sowie Forschung und Entwicklung angestrebt, so da„ sich die erwarteten Kosteneinsparungen allein fu die Periode zwischen 2000 und 2002 auf 3,3 Mrd. US$ ber laufen.777 Grundsa tzlich gilt innerhalb der Renault-Nissan Allianz, da„ jeweils das Unternehmen mit der sta rkeren geographischen Pra senz das andere unterstu Wa htzt. rend Nissan die Entwicklung von Renault in Nordamerika, Japan und Australien unterstu fu Renault die gemeinsame Marketing-Organisation in Europa. Das tzt, hrt mittelfristige Ziel der Allianz in Europa ist ein Marktanteil von 17%, wobei die Verkaufsorganisation auf einem Ha ndlernetzwerk gemeinsamer Gescha ftspartner basiert, die ihre markenbezogenen Verka ufe und Kundendienste in erweiterten Verkaufsgebieten koordinieren778. Dabei besteht die Mo glichkeit, aufgrund besserer geographischer Abdeckung und bedeutend ho herer Verkaufszahlen, signifikante Mengeneffekte - economies of scale - zu realisieren. Fu die Kunden bester hen weiterhin getrennter Verkauf und Kundendienst, nur solche Aktivita ten, die

776 777 778

O.V., 1999, S. 35 Vgl. www.autointell.com/european_companies/renault/renault_nissan.htm Vgl. www.autointell.com/asian_companies/nissan/nissan_europe.htm

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keinen direkten Kontakt zum Kunden mit sich bringen und keinen Bezug zur Markenidentita t haben, werden zusammengelegt (z.B. Ersatzteilmanagement, Logistik und Verwaltung). Beide Marken unterstu tzen sich gegenseitig in der Erweiterung ihrer Produktpaletten. Nissan wird Lieferwagen des franzo sischen Herstellers vertreiben, und Renault wird im Bereich der “Sports Utility VehiclesÜ (SUV) sein Angebot um einige Produkte von Nissan erweitern.779 Bezu glich der Erschlie„ ung neuer Ma rkte wird Nissan zudem die Organisation und Infrastruktur von Renault im Su den des amerikanischen Kontinents nutzen. Das langfristige Ziel des japanischen Herstellers ist dabei, einen Absatz von mindestens 150.000 Fahrzeugen pro Jahr auf dem Mercosur (Mercado Commun del Cono Sur), der die La nder Argentinien, Brasilien, Paraguay und Uruguay umfa„ t, zu erreichen. Die Allianz Renault-Nissan strebt bis 2010 einen gemeinsamen Marktanteil von 15% an780. Die beiden Unternehmen werden dabei in verschiedenen Bereichen kooperieren, wie beispielsweise in der Fertigung, der Beschaffung, dem Vertrieb und der Verwaltung. Aufgrund der starken Pra senz des franzo sischen Herstellers, der sich schon seit 1995 versta rkt auf dem su damerikanischen Markt engagiert, hat Nissan die Mo glichkeit, seine Markteintrittskosten zu minimieren und kann sich auf die Sta rkung seiner Produktlinie konzentrieren. Das erste Modell, ein Pick-up mit der Modellbezeichnung Frontier, wird Nissan ab 2002 in dem brasilianischen Renault-Werk in Curitiba herstellen. In der Beschaffungspolitik dieses Modells werden 90 % der Zulieferanten mit denen von Renault u bereinstimmen. Fu einen spa teren Zeitpunkt ist die Produktion weiterer Nissanr Modelle innerhalb des Mercosur geplant. Beide Unternehmen streben zudem Synergien durch die Zusammenarbeit auf dem nordafrikanischen Markt an. In Marokko, wo Renault traditionell eine starke Pra senz besitzt und bis Ende August 2000 mit 27,4 % des gesamten Marktes die fu h-

779 780

Bezu glich der Zusammensetzung der jeweiligen Modell-Paletten vgl. auch Boyer, R./ Freyssenet, M., 1999, S. 22 ff. Vgl. www.autointell.com/news-2000/june-2000/June-06-00-p01.htm

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rende Marke darstellte, will Nissan mit der Hilfe des franzo sischen Herstellers seine Verkaufszahlen signifikant erho hen781. Die Beteiligung Renaults an dem angeschlagenen japanischen Hersteller war dabei fu das franzo sische Unternehmen anfangs nicht ohne Risiko. Es bestand zudem r keine dringende Notwendigkeit fu eine Allianz mit einem Unternehmen wie Nisr san, da man zumindest fu die na chsten Jahre von der erfolgreichen Unternehr menspolitik ha tte profitieren ko nnen, welche Renault im vorangegangenen Jahrzehnt zu einem profitabel wirtschaftenden Unternehmen gemacht hat782. Ma„ geblich beteiligt an diesem Erfolg war neben Ma„ nahmen zur Kostensenkung und der Verbesserung der Qualita t die innovative Produktpolitik, mit der Renault einen neuen Kundenkreis erschlie„ en konnte. Die Produktpalette von Nissan umfa„ t dagegen eine gro „ ere Auswahl an eher klassischen Automobilen, die sich durch mechanische Perfektion und Zuverla ssigkeit, aber auch durch eine gewisse Unscheinbarkeit und hohe Komponentenvielfalt auszeichnen. Die angespannte Situation des Unternehmens ist auf die ausgedehnte Rezession in Japan und eine hohe Verschuldung der Banken der Nissan-Gruppe zuru ckzufu hren. Die japanische Produktion von 1,28 Mio. Einheiten bedeutete Ende der neunziger Jahre eine Kapazita tsauslastung von lediglich 53 %783. So geho rt es auch zu dem Sanierungsplan, in Japan die Kapazita ten von Nissan zu verringern und bis Ma rz 2001 sollen drei Fertigungswerke in Japan geschlossen werden. Neben nachhaltigen Kosteneinsparungen und neuer Dynamik, gerade mit Hilfe der Mo glichkeiten, welche die Allianz bietet, soll weiterhin eine Erneuerung der Produktpalette den weltweiten Absatz und die Ertragskraft steigern.

781 782 783

Vgl. www.autointell.com/news-2000-2/Oktober-2000/October-17-00-p6.htm Vgl. Boyer, R./Freyssenet, M., 1999, S.22 Vgl. www.autointell.com/News-1999/october-1999/news_of_October-19-99-pl.htm

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4.6 Die aktuelle Situation in der Automobilindustrie aus institutioneno konomischer Sicht Dieses Kapitel untersucht die strukturelle Entwicklung in der Automobilindustrie aus theoretischer Sicht. Dabei wird die Analyse vom Standpunkt des bereits in Kapitel 1.2.3 vorgestellten Transaktionskostenansatzes durchgefu hrt. Da sich die Ausfu hrungen von Williamson bezu glich der Transaktionskostentheorie schwerpunktma „ ig auf die vertikale Dimension der betrieblichen Zusammenarbeit beziehen, in der internationalen Entwicklung der Automobilindustrie jedoch auch horizontale Strategische Allianzen eine bedeutende Rolle spielen, wird zuna chst die U bertragbarkeit des Ansatzes auf horizontale Dimensionen erla utert. Weiterhin wird versucht, eine Verbindung zwischen dem theoretischen Erkla rungsansatz zur Bildung Strategischer Allianzen und den tatsa chlichen Entwicklungen in der Automobilbranche herzustellen. Kapitel 4.4.2 untersucht den Zusammenhang zwischen Transaktionskostenansatz und der Problematik interkultureller Beziehungen, welche auch in der Automobilbranche durch die ansteigende Zahl internationaler bzw. globaler Kooperationen zunehmend an Bedeutung gewinnt. Abschlie„ end wird die Transaktionskostentheorie als Erkla rungsansatz einer kritischen Analyse unterzogen.

4.6.1 Strategische Allianzen als horizontale Hybridformen zwischen Markt und Hierarchie Obwohl die Ausfu hrungen Williamsons bezu glich des Transaktionskostenansatzes in der Literatur ha ufig auf die horizontale Betrachtungsweise angewandt werden, ist dessen Definition des Begriffes der Transaktion eindeutig auf vertikale Vertragsbeziehungen zugeschnitten und deshalb ohne weiterfu hrende U berlegungen nicht ohne weiteres auf die horizontale Dimension anzuwenden.784 Transaktionen finden nach Williamson zwischen technologisch separierbaren aufeinanderfolgen-

784

Vgl. Opdemom, P. 1998, S. 52

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den Aktivita ten eines Produktionsprozesses statt, und das bedeutet, da„ sie zwischen den vertikal angeordneten Produktionsstufen angesiedelt sind.785 Einer der Autoren, der die Ausfu hrungen Williamsons (nachhaltig) soweit modifizierte, da„ sie als Erkla rungsansatz fu horizontale Strategische Allianzen u r bertragbar sind, ist Domro s786. die Erweiterung des Erkla rungsanspruches wird mo glich, indem die Betrachtung von Transaktionen zwischen technologisch separierbaren Aktivita ten (d.h. den unterschiedlichen Produktionsstufen), durch die Betrachtung von Interaktionen zwischen Wirtschaftssubjekten ersetzt wird. Die Analyse bezieht sich dabei auf die institutionelle Bewa ltigung von Schnittstellenproblemen, jedoch werden diese Schnittstellen nicht mehr technologisch u Akber tivita ten sondern durch die agierenden Wirtschaftssubjekte selbst definiert. Beide Definitionen sind unter bestimmten Bedingungen kompatibel, da interagierende Wirtschaftssubjekte den gleichen gegenseitigen Abha ngigkeiten ausgesetzt sind wie Institutionen in ihren Aktivita ten auf hintereinandergelagerten Produktionsstufen. Damit kann die gleichzeitige, komparative Betrachtung der Transaktionskosten von Markt, Kooperation und Hierarchie auf die horizontale Ebene u bertragen, und die strategische Allianz analog als hybrides, horizontales institutionelles Arrangement betrachtet werden. Dabei ko nnen als die beiden Extreme, abha ngig von der Spezifita t der Investitionen auf der Marktseite, Handelsvertra ge, und auf der Seite der Hierarchie, U bernahmen bzw. Fusionen angesehen werden787. Auch Opdemom hat analog zur Argumentation Williamsons formuliert: “Die neuen technisch-o konomischen Entwicklungen auf den Markten ..... erfordern neue Tatigkeiten, die unter Beibehaltung der alten Institutionen zu steigenden Transaktionskosten fu hren wu rden. Strategische Allianzen sind entsprechend dem Transaktionskostenansatz dann eine effiziente institutionelle Option, wenn sie im Vergleich zur Zusammenschlu alternative (Hierarchie) und gegenu ber dem eigenstandigen Agieren (Markt) geringere Transaktionskosten aufweisen oder

785 786 787

Vgl. Coase, R., 1937, Williamson, O.E., 1975, 19 81 und 1985 Vgl. Domro s, C., 1994, S. 99 ff. Vgl. Schoppe (1995), S. 159

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gro ere Flexibilitat der Unternehmensfu hrung zu geringeren Transaktionskosten mo glich istÜ.788 Im Zusammenhang mit der Automobilindustrie wird deutlich, da„ durch die neuen Herausforderungen der Globalisierung ein Alleingang einzelner Hersteller, z.B. bei der Erschlie„ ung neuer Ma rkte, mit hohen Transaktionskosten verbunden wa re. Dies sind beispielsweise Such- und Informationskosten zur Anbahnung und zum Abschlu„ von Vertra gen. Man kann diese U berlegungen mit den Ausfu hrungen Picots vergleichen, der den Transaktionskostenansatz in der vertikalen Dimension auf distributionspolitische Entscheidungen u bertrug.789 Er bezeichnet ihn als eine o konomische, die Effizienzfrage in den Mittelpunkt stellende Theorie zur Erkla rung und Gestaltung einer Handels- bzw. Distributionsstruktur. Dabei geht es um die Frage, ob es - im Sinne einer “Make-or-BuyÜ-Entscheidung - sinnvoller ist, die Distribution durch eigene Verkaufsorgane durchzufu hren, oder am Markt verfu gbare Handelsunternehmen einzusetzen. Es wird versucht, diejenige Distributionsform ausfindig zu machen, die eine zielgerichtete Aufgabenerfu llung zu den niedrigsten Kosten ermo glicht, wobei die Daseinsberechtigung des Handels bzw. einzelner seiner Betriebsformen nur gegeben ist, wenn die Kosten der Anbahnung eines Gescha ftes, des Vertragsabschlusses und des Vollzugs sowie der Anpassung an vera nderte Bedingungen fu mindestens einen der Marktpartner geringer sind, als sie es ohne dessen Hinr zuziehung wa ren.790 Diese U berlegungen kann man auf horizontale Strategische Allianzen in derr Automobilindustrie u bertragen, da vergleichbare Kostenarten durch die Zusammenarbeit mit anderen Herstellern verringert, bzw. auf mehrere Partner verteilt werden ko nnen. Strategische Allianzen stellen diesbezu glich eine Alternative dar, wenn einerseits die Kosten einer Zusammenarbeit geringer ausfallen als die Transakti-

788 789 790

Opdemom, P., 1998, S. 53 Vgl. Picot, A., 1986 Vgl. Nieschlag, R./ Dichtl, E./ Ho rschgen, H., 1994, S. 474 ff.

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onskosten einer reinen Marktlo sung, und andererseits die Koordinationskosten einer U bernahme bzw. einer Fusion zu hoch sind. Wie bereits in Kapitel 4.3 erwa hnt, ko nnen einzelne Hersteller nur schwer ohne externe Synergien u berleben, und U bernahmen oder Fusionen in der Automobilindustrie werfen aufgrund ihrer Unternehmensgro „ en neben Finanzierungsproblemen auch Integrations- und Koordinationsprobleme auf. Betrachtet man die obigen Ausfu hrungen, kann auch aus der Sicht der Transaktionskostentheorie die Bildung Strategischer Allianzen als eine Antwort auf die neuen Herausforderungen angesehen werden.791 Auch ein weiteres Motiv, welches im vorhergehenden Kapitel untersucht wurde, der Gesichtspunkt der technologischen Innovationen, kann mit Hilfe des Instrumentariums der Transaktionskostentheorie untersucht werden.792 Eine Untersuchung der besonderen Bedingungen, die sich aus der Beru cksichtigung von Innovationen fu die Erkla rung von Strategischen Allianzen ergeben und eine Erla uter rung, warum sie auch in dynamischer Sichtweise ein komparativ effizientes institutionelles Arrangement darstellen, bietet Domro s.793 Eine Strategische Allianz ist deshalb vergleichsweise attraktiv, weil sie die Aneignung der Ertra ge aus den Innovationen aufgrund realisierbarer Zeit- und Kostengewinne eher ermo glicht, wenn durch eine schnelle internationale Diffusion das Neuerungswissen von vielen Wirtschaftssubjekten genutzt werden kann. Wenn heute Innovation arbeitsteilig - auch unternehmensu bergreifend - organisiert wird, zum Beispiel mit dem Ziel, Entwicklungszeiten von Produkten zu verku rzen, ko nnen bei kooperierenden Unternehmen verschiedene Schritte des Innovationsprozesses gleichzeitig erfolgen. Diese gegenseitigen Abha ngigkeiten sind auf der einen Seite im Rahmen von Transaktionen u den Markt nicht mehr zu bewa ltiber gen. Auf der anderen Seite ist die Integration aller beteiligten Ressourcen - etwa mittels einer Fusion - aufgrund des speziellen Charakters von Innovationsprozes-

791 792 793

Vgl. auch Osborn, R.N./ Baughn, C.C., in: Culpan, R. (ed.), 1993, S. 63 ff. Vgl. Culpan, R. (ed.), 1993, S. 16 ff. Vgl. Domro s, C., 1994, S. 116 ff. und Opdemom, P. 1998, S. 55

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sen sowohl mit dem Mangel relativer Inflexibilita t als auch mit verringerten Leistungsanreizen verbunden.

4.6.2 Interkulturelle Beziehungen im Licht des Transaktionskostenansatzes Mit der Ausdehnung der Unternehmensta tigkeiten der Automobilhersteller auf andere La nder und Kontinente nehmen auch die kulturellen Unterschiede zwischen den Allianzpartnern zu. Ein erfolgreiches Management dieser Kulturunterschiede kann dazu beitragen, die Transaktionskosten innerhalb der Kooperation zu senken.

Wie jeder Marktteilnehmer befinden sich die Allianzpartner in einer Situation der unvollkommenen Information (begrenzte Rationalita t), wobei sie Kenntnisse u ber die Intention bzw. das Verhalten ihres Partners sowie Eigenschaften und Wert der zu transferierenden Leistung in Erfahrung bringen mu ssen. Im Rahmen interkultureller Kooperationen ko nnen mehrere Faktoren zu einer Erho hung der Transaktionskosten, welche fu die befriedigende U berwindung dieses Informationspror blems beitragen, fu hren.794 Dazu geho ren alle diejenigen Probleme, die in Kapitel 3 bereits ero rtert wurden, wie z.B. verbale und non-verbale Kommunikation, Unterschiede in der zeitlichen Wahrnehmung, religio se Unterschiede u.v.a.m. Diese Hemmnisse gestalten Verhandlungen regelma „ ig aufwendiger und formaler. So entstehen im interkulturellen Zusammenhang z.B. Transaktionskosten in Form von Kommunikationskosten, wobei diese in international ta tigen Unternehmen aufgrund der Kulturdivergenz zwischen den Kommunikationspartnern ceteris paribus ho her ausfallen als in nationalen Unternehmen oder solchen, die nur bei geringer Kulturdivergenz ta tig sind.795 Der Grad der Kulturdivergenz bezeichnet

794 795

Vgl. Jahnke, R., 1996, S. 62 Vgl. Griese, J., in: Staehle, W.H./ Conrad, P., 1992, S. 164 ff.

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dabei den Grad des “Nicht-verstehen-ko nnensÜ einer anderen Kultur und wird von Jahnke folgenderma„ en definiert:796 ß Der Kulturdivergenzgrad bezeichnet das Ma an kulturell bedingter Divergenz von bewu ten Eigen- und Fremdkulturkenntnissen bzw. unbewu ten, metagelagerten Interpretationsschemata zweier oder mehrerer Kommunikationspartner unterschiedlicher perso nlicher Enkulturationö . Fu eine Verknu r pfung von Transaktionskosten- und Informationsu berlegungen ist zudem eine Beschreibung von Marktunvollkommenheiten notwendig, deren Beru cksichtigung die Verringerung bzw. Vermeidung der Transaktionskosten erst ermo glicht797. Dabei kann man zwischen strukturellen und transaktionellen Unvollkommenheiten differenzieren. Zu den strukturellen Marktunvollkommenheiten za hlen Markteintrittsbarrieren, staatliche Interventionen sowie ra umliche Unvollkommenheiten wie z.B. fehlende Infrastrukturen. Transaktionelle Marktunvollkommenheiten umfassen die externen Beziehungen von Unternehmen, das Skalenpotential im Produktionsbereich sowie kognitive Unvollkommenheiten des Informationsstandes und damit der Risikoeinscha tzung bzw. der Risikobewa ltigung. Letzlich bedu rfen international ta tige Unternehmen in besonderem Ma„ e der externen Informationsbeschaffung, wobei die fu das Erhalten der zur Risikominir mierung bzw. Chancengenerierung notwendigen vertraulichen wirtschaftlichen oder politischen Informationen ha ufig nur von einheimischen Verantwortungstra gern zu erlangen sind. Strategische Allianzen ko nnen eine geeignete Lo sung fu r diese Problematik darstellen und die interkulturelle Kompetenz stellt in deren Rahmen auch aus der Sicht der Transaktionskostentheorie einen notwendigen Faktor dar.

796 797

Jahnke, R., 1996, S. 60 Vgl. ebenda, 1996, S. 65 ff.

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4.6.3 Beurteilung der Transaktionskostentheorie als Erkla rungsansatz fur die Organisationsstruktur in der Automobilbranche Die Transaktionskosteno konomik liefert einen Erkla rungsansatz dafu warum r, Unternehmen als o konomische Institutionen existieren und worauf die Koordinationsstrukturen dieser Institutionen zuru hrbar sind.798 Weiterhin zeigt sie aus ckfu einem bestimmten Blickwinkel auf, unter welchen Bedingungen die Wahl einer konkreten Organisationsform bei verschiedenen Alternativen als vorteilhaft gelten kann, wobei auch institutionelle Zwischenformen wie Kooperationen beru cksichtigt werden. In Kapitel 4.6.1 wurde eine solche Argumentation fu das Beispiel der r Automobilbranche und die darin auftretenden strategischen Allianzen angewandt. Dennoch hat der Aussagewert des Transaktionskostenansatzes seine Grenzen. Zu den Ma ngeln za hlt zuna chst der Fokus der Argumentation auf die Transaktionskosten, wobei andere Kostenarten zwar nicht vernachla ssigt, aber auch nicht explizit beru cksichtigt werden.799 Erschwerend kommt bei dieser Problematik dazu, da„ keine exakte Me„ barkeit der Transaktionskosten existiert, und so nur u eine ber komparative Abscha tzung mit Hilfe von Plausibilita tsu berlegungen argumentiert wird, die eine “ceteris paribusÜ- Bedingung fu die Produktionskosten verschieder ner Institutionsformen voraussetzt, welche in der Realita t kaum erfu sein du llt rfte. Eine weitere Unzula nglichkeit des Transaktionskostenansatzes ist die Vernachla ssigung der Rolle des Staates zur Koordination o konomischer Aktivita ten800. Der Einflu„ gesetzlicher und politischer Institutionen wird zwar dadurch beru cksichtigt, da„ sie fu die Ho he der organisationsformspezifischen Transaktionskosten r relevant sind, die Tatsache, da„ in regulierten Industrien oder Ma rkten die gesetzlichen Bestimmungen einen entscheidenden Einflu„ auf das Kooperationsverhalten haben ko nnen, wird jedoch nicht explizit beru cksichtigt.

798 799 800

Vgl. Opdemom, P., 1998, S. 56; Bezu glich einer kritischen Analyse der Leistungsfa higkeit des Transaktionskostenansatzes vgl. auch die Dissertaion von Do ring, H., 1998. Vgl. Domro s, C., 1994, S. 80 ff. Vgl. Opdemom (1998), S.57

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Auch der jeweilige historische Kontext, z.B. inForm der sozio-o konomischen Umwelt, wird vernachla ssigt, obgleich eine Organisationsform oder Institution, die in einem Kontext u berlegen ist, durchaus in einem anderen den Vergleich verlieren kann.801 Schlie„ lich handelt es sich bei neuen Lo sungsversuchen ha ufig um kleinere Weiterentwicklungen bereits vorhandener Lo sungen. Da sich diese alten Lo sungen aber in Anpassung an vergangene Anforderungen aus der Umwelt herausgebildet haben, tragen sie mo glicherweise mehr zur Erkla rung neuerer Lo sungen bei als abstrakte Effizienzbetrachtungen. Allgemein wird der Einflu„ von Motiven, die nicht auf blo„ e, objektivierbare Kostenvorteile abstellen, nicht hinreichend beru cksichtigt. Gerade im interkulturellen Kontext kann der Transaktionskostenansatz dennoch ein brauchbares Instrument zur Bewertung der Kosten darstellen, die durch kulturell bedingte Unterschiede und daraus resultierende Probleme bei der Zusammenarbeit entstehen, da auch diese Kosten nicht exakt me„ bar sind. Die speziellen Probleme, die in der Kommunikation bzw. in der Unvollkommenheit der Information liegen, treten bei der internationalen Vernetzung der Automobilindustrie zwangsla ufig auf und stehen einer reibungslosen Abwicklung der Gescha ftsta tigkeiten im Wege. Wie stark diese Problematik in der Praxis ausgepra gt ist, wird anhand einer empirischen Untersuchung von Strategischen Allianzen in der Automobilbranche bezu glich der in Kapitel 3 aufgefu hrten Erfolgsfaktoren - im folgenden Kapitel verdeutlicht werden.

801

Vgl. Hodgson, G.M., 1988, S. 215 ff; Dow, G.K., 1987, S. 35 ff.

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5. Empirische U berprufung der Relevanz ausgewa hlter Erfolgsfaktoren am Beispiel bilateraler Kooperationen in der Automobilindustrie 5.1 Zielsetzung der Untersuchung Sind kulturell bedingte Unterschiede tatsa chlich in den vier Lebensphasen der Entwicklung Strategischer Allianzen bedeutsam und in welchem Ausma„ ? Lassen sich vermuten la „ t? Unterschiede zwischen deutsch-franzo sischen und deutsch-

japanischen Strategischen Allianzen nachweisen, wie dies die Literaturanalyse

Wie bereits eingehend in Kapitel 2 erla utert, setzte in den achtziger Jahren eine Diskussion bezu glich Kulturbedingtheit und Kulturfreiheit ein. Seitdem befa„ t sich insbesondere die amerikanische Wissenschaft umfangreicher damit, wie sich kulturelle Einflu auf die Zusammenarbeit von Managern unterschiedlicher Nasse tionen auswirken. Erst seit ju ngerer Zeit bescha ftigt sich auch die deutsche Wissenschaft mit diesem Pha nomen. Ausgehend von der Grundannahme, da„ Strategische Allianzen eine neue Organisationsform darstellen, bedeutet dies, da„ dem Zusammentreffen von deutschen und franzo sischen sowie deutschen und japanischen Managern eine besondere Relevanz fu den Erfolg oder Mi„ erfolg Strategischer Allianzen zukommt. Die r folgende empirische Untersuchung soll am Beispiel der Automobilindustrie aufzeigen, inwieweit die in Kapitel 3 ausgewa hlten kulturellen Erfolgsfaktoren in der Praxis zu Reibungsverlusten und Problemen auf dem Weg der Entwicklung und Durchfu hrung Strategischer Allianzen fu hren ko nnen. Ziel der Untersuchung ist es, durch eine Unternehmensbefragung die Faktoren aufzuzeigen, die Schwierigkeiten bei der zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit deutscher und franzo sischer sowie deutscher und japanischer Unternehmen verursachen, sowie relevante Daten zu ermitteln, die die Grundlage fu eine kulturverr gleichende Analyse bilden. Dazu wurde ein Fragebogen erstellt, der in drei Abschnitte unterteilt ist (s. Anhang dieser Arbeit):

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-

Interne Daten zur Statistik (Kap. 5.2), Zielsetzung der Kooperation (Kap. 5.3) und spezielle Aspekte der Kooperation (Kap. 5.4).

In Kapitel 2 wurde die These aufgestellt, da„ kulturelle Faktoren weniger entscheidend fu den Erfolg Strategischer Allianzen in La ndern mit a hnlichem kultur rellen Hintergrund sind. Diese Aussage sollte fu die La nder Deutschland und r Frankreich besta tigt werden. Das hei„ t aber auch, da„ die kulturellen Faktoren in La ndern mit unterschiedlichen kulturellen Rahmenbedingungen, wie z.B. zwischen Deutschland und Japan, sehr wohl ursa chlich fu den Erfolg der Zusammenr arbeit sind. Wenn Deutschland und Japan kulturell sehr unterschiedlich sind, mu te diese These gleicherma„ en fu Frankreich und Japan gelten. Um diese Fra„ r gestellung zu verifizieren, werden im folgenden auch franzo sisch-japanische Strategische Allianzen in die Untersuchung mit einbezogen.

5.1.1 Erfolgsfaktorenansa tze In der Literatur existieren eine Reihe quantitativer und qualitativer Ansa tze zur Ermittlung strategischer Erfolgsfaktoren.802 ß Erfolgsfaktoren sind solche Entscheidungen und Bedingungen von Unternehmen, die den Erfolg und Mi erfolg
803 unternehmerischen Handelns entscheidend beeinflussen.ö

Die quantitativen Ansa tze beruhen auf statistischen Me„ gro „ en, wie z.B. Umsatz, ROI (return on investment) oder Marktanteil. Qualitative Untersuchungen stu tzen sich dagegen auf subjektive Aussagen und Bewertungen.804

802 803

Vgl. Bronder C./ Pritzl, R. (Hrsg.), 1992, S. 36 ff.; Albach, H., 1992; Bleicher, K., in: Bronder C./ Pritzl, R. (Hrsg.), 1992, S. 267 ff. Wilpert, B./ Trommsdorff, V., 1991, S. 49

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Die vorliegende Untersuchung lehnt sich an den phasenbezogenen Ansatz von Wilpert/ Trommsdorff an, die eine a hnliche, qualitativ orientierte Untersuchung fu deutsch-chinesische Joint-Ventures durchgefu haben.805 In diesem Phasenr hrt ansatz wird der Proze„ der Zusammenarbeit in unterschiedliche Lebensphasen eingeteilt. Dies ist durchaus fu Strategische Allianzen u r blich, wie die Darstellung der ein-schla gigen Literatur in Kapitel 1 aufgezeigt hat. Zur Systematisierung der Erheb-ung und Auswertung wird (wie bereits am Ende des 3. Kapitels) eine Matrix erstellt, die eine Kombination aus Phasenbezug und kulturellen Faktoren darstellt.806 Hierdurch kann aufgezeigt werden, wie sich der Einflu„ der Erfolgsfaktoren im zeitlichen Verlauf a ndert und welche Probleme in welcher Phase versta rkt auf-treten. Schlie„ lich la „ t sich vergleichen, welche Unterschiede in der Bedeutsamkeit der Faktoren zwischen Literatur und Empirie bestehen.

Da es schwierig ist, den Erfolg Strategischer Allianzen zu messen, werden in der Studie folgende Fragen gestellt:

804

Aufgrund der Vielfalt der Kooperationsziele der beteiligten Unternehmen stellt die Auswahl empirischer Erfolgsma„ sta be ein gro„ es Problem dar. Eine Reduktion der Erfolgsmessung auf klassisch-o konomische Kenngro „ en wie Erlo se und Kosten wird der strategischen Bedeutung von Kooperationen nicht gerecht. Bei qualitativen Ma„ gro „ en stellt sich die Frage nach der Operationalisierung. Damit erscheint die perzipierte Effektivita t aus Sicht der Beteiligten, erga nzt durch weitere kooperationsspezifische Parameter aus den Lebensphasen der Strategischen Allianz, den (individuellen) Voraussetzungen der beteiligten Unternehmen am ehesten gerecht zu werden. Auch Bleeke und Ernst verwenden in einer empirischen Studie des Erfolges Strategischer Allianzen den Ma„ stab der individuellen Zielerreichung. In der vorliegenden empirischen Untersuchung beurteilen die Beteiligten fu ihren spezifir schen Fall die Zufriedenheit mit der Kooperation. Bei dieser Art der Interpretation bleibt jedoch zu beru cksichtigen, da„ die Erfolgsbeurteilung durch eine Vielzahl von Faktoren beeinflu„ t wird. Gerade bei einer kleinen Stichprobe, wie in dieser Arbeit, ist die Anzahl untersuchter Strategischer Allianzen fu eine statistische, rein quantitative Auswertung zu gering ist. Selbst r wenn die vorliegende Untersuchung nicht repra sentativ ist, liefert sie doch interessante Aussagen, die praxisrelevant sind und die Grundlage fu weitere Forschungen in der Kooperatir onsproblematik bilden ko nnen. Vgl. auch die Studien von Peters, T.G. & Waterman, R.H., 1982; Wilpert, B./ Trommsdorff, V., 1991, S. 50 ff.; Lorange, P./ Roos, J., 1992, S. 179; Bleeke, J./ Ernst, D., 1992, S. 118 ff.; Ruekert, R.W./ Walker, O.C., 1987, S.3; Bucklin, L.P./ Sengupta, S., 1993 Vgl. auch Wilpert, B./ Trommsdorff,V., in: Schuchardt, C.A., 1989, S. 2 ff. Vgl. die Lebensphasen-Matrix in Kapitel 3.6

805 806

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1. Wie zufrieden sind Sie bezu glich Ihrer Ziele und Erwartungen, die Sie im Vorfeld an die Strategische Allianz gestellt hatten? 2. Wu rden Sie den selben Weg noch einmal beschreiten? 3. Wie beurteilen Sie das Verha ltnis der Investitionssumme zu der projektierten Gewinnaussicht? Bei der Beantwortung dieser Fragen mu„ te eine Bewertung entlang einer Skala von eins bis vier vorgenommen werden, die von 1 = sehr zufrieden/ ja, ganz sicher bis zu 4 = gar nicht zufrieden/ nein, sicherlich nicht, reichte.807

Die Fragen sollen aufzeigen, ob die Entscheidungstra ger der Unternehmen mit ihrer Entscheidung aus o konomischer Sicht zufrieden sind und ob die Erwartungen, die sie perso nlich an die Kooperation gestellt haben, erfu wurden. Wirtllt schaftliche Kennziffern zur Ermittlung des Erfolges, also beispielsweise eine Umsatzsteigerung im Verlauf der Strategischen Allianz, wurden nicht abgefragt, da eine Strategische Allianz zufriedenstellend verlaufen kann, obgleich z.B. die Umsa tze oder der ROI eines Unternehmens in den folgenden Jahren sinken.

In der vorliegenden Untersuchung werden jeweils beide Partner einer Allianz befragt, so da„ sich aufzeigen la „ t, ob und inwiefern unterschiedliche Auffassungen der Partner u die Relevanz einzelner Faktoren oder in der Zielsetzung zu ber Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit gefu haben. Fu die Lebensphasen der hrt r Kooperation werden ausgewa hlte Probleme zur Debatte gestellt und ebenfalls eine Beurteilung hinsichtlich ihrer Relevanz (auf einer Skala von 1-4) vorgenommen.

5.1.2 Datenerhebung Die Untersuchung wurde sowohl durch perso nliche Interviews bei ausgewa hlten Unternehmen der deutschen Automobilindustrie als auch durch schriftliche Befra-

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gung in ausgewa hlten franzo sischen und japanischen Unternehmen in der Automobilindustrie durchgefu 808 Dabei lag den Interviews als Gespra chsleitfaden hrt. derselbe Fragebogen zugrunde wie der schriftlichen Befragung.809

Insgesamt wurden fu deutsch-franzo sische, zehn deutsch-japanische und sieben nf franzo sisch-japanische Strategische Allianzen810 untersucht. Von diesen zweiundzwanzig ausgewa hlten Strategischen Allianzen sind dreiunddrei„ ig (von insgesamt vierundvierzig) Fragebo gen auswertbar.811 Aus den sieben untersuchten franzo sisch-japanischen Allianzen (vierzehn Fragebo gen) wurden fu Fragebo gen nicht zuru nf ckgesandt. Dabei handelt es sich um zwei franzo sische und drei japanische Unternehmen.

807

Im Fragebogen wurde intentional eine gerade Anzahl von Skalenpunkten (1-4) ausgewa hlt, damit der Antwortende nicht die Mo glichkeit hat, regelma „ ig die strategische Mitte anzukreuzen. Gegenstand der Analyse sind Produzenten von Personenkraftwagen (PKW) nach DINNorm 70010. Unter einem PKW versteht die DIN-Norm einen Kraftwagen, der nach seiner Bauart und Einrichtung hauptsa chlich zum Transport von Personen, deren Gepa ck und/ oder von Gu bestimmt ist und max. neun Sitzpla tze hat. tern Gespra chs- bzw. Interviewpartner war grundsa tzlich eine an der Gru ndung der Strategischen Allianz ma„ geblich beteiligte Person des betreffenden Unternehmens. Der Fragebogen wurde gema „ der Backtranslationmethode von einem Muttersprachler ins Franzo sische und anschlie„ end von einer weiteren Person wieder ins Deutsche u bersetzt. Dies wurde ebenfalls mit dem japanischen Fragebogen praktiziert, um die Fragen mo glichst eindeutig zu gestalten. Vgl. bezu glich der methodischen Vorgehensweise Brislin, R.W., 1981, S. 431 ff. Arbeitsdefinition: Im Rahmen der vorliegenden Untersuchung handelt es sich bei den Strategischen Allianzen um bilaterale, vertragliche Kooperationen auf horizontaler Ebene, in der die Partner rechtlich selbsta ndig verbleiben. Diese Allianzen sind ha ufig auf den Lebenszyklus einer technischen Entwicklung oder eines Produktes begrenzt und weisen eine grenzu berschreitende Dimension auf. Gerade in der Automobilindustrie findet man heutzutage regelrechte Netzwerke Strategischer Allianzen. Diese Abkommen sind mittlerweile derart komplex, da„ es selbst fu Exr perten schwierig ist, einen genauen U berblick u aktuelle Bu ber ndnisse und deren Inhalt zu erlangen. Versucht man, aus der wissenschaftlichen Literatur und aus der Presse Informationen zu erhalten, erfa hrt man zwar durchaus Neugru ndungen, selten jedoch Details u ber eine Beendigung der Zusammenarbeit. Auch die Unternehmen selbst sind mit Informationen sehr zuru ckhaltend. Den Firmen wurde eine vertrauliche Analyse ihrer Daten zugesichert, so da„ die Namen der Unternehmen und ihrer Ansprechpartner nicht genannt werden. Eine gute U bersicht u die aktuellen Kooperationen bieten die Broschu “Verflechtunber ren gen der internationalen AutomobilherstellerÜ, von Wards Automotive International, 1995 und JAMA, 1998

808

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Von den fu deutsch-franzo sischen Allianzen sind alle Fragebo gen auswertbar nf bzw. die Interviews erfolgreich verlaufen. Von den zehn deutsch-japanischen Allianzen (20 Fragebo gen) haben drei Unternehmen nicht geantwortet. Dies entspricht sechs fehlenden Fragebo gen japanischer Unternehmen. Es besteht fu jede Strategische Allianz die Antwort jeweils eines Partners. Dies r resultiert nicht zuletzt daraus, da„ alle deutschen Unternehmen perso nlich interviewt wurden und so je eine Antwort fu die Kooperationen vorliegt, an denen ein r deutsches Unternehmen beteiligt ist. Die Befragung der japanischen Unternehmen gestaltete sich weitaus schwieriger. Trotz der vorliegenden japanischen U bersetzung war die Ru cklaufquote eher gering. Von den sieben japanischen Unternehmen haben lediglich vier geantwortet, obwohl telefonisch vorher ein Ansprechpartner ausgewa hlt und der Fragebogen zur Erinnerung ein zweites Mal versandt wurde.

Zwei Strategische Allianzen waren zum Zeitpunkt der Untersuchung bereits beendet, wurden aber, sofern mo glich, in die vorliegende Studie mit einbezogen. Dabei handelt es sich um eine deutsch-franzo sische und eine deutsch-japanische Kooperation, die in den Jahren 1992 bzw. 1993 beendet wurden.

5.2 Interne Daten zur Statistik Betrachtet man die Unternehmensgro „ e der 14 untersuchten Unternehmen, so la „ t sich feststellen, da„ die Anzahl der Bescha ftigten von ca. 9.000 Mitarbeitern im kleinsten Unternehmen bis hin zu ca. 260.000 Mitarbeitern im weltweit gro „ ten Unternehmen reichte. Der Umsatz der untersuchten Firmen bewegte sich zwischen 2,6 Mrd. DM und 120 Mrd. DM weltweit.

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> 150.000 29%

< 50.000 36%

< 50.000 50 - 100.000 100 - 150000 > 150.000

100 - 150000 21%

50 - 100.000 14%

Abbildung 5.1: Anzahl Beschaftigter der untersuchten Unternehmen

> 100 Mrd. 8% 1 - 5 Mrd. 31% 50 - 100 Mrd. 23% 1 - 5 Mrd. 5 - 50 Mrd. 50 - 100 Mrd. > 100 Mrd.

5 - 50 Mrd. 38%

Abbildung 5.2: Umsatz der untersuchten Unternehmen

Bei der Auswertung der Fragebo gen fa llt auf, da„ dieser ausschlie„ lich von Personen des ma nnlichen Geschlechts beantwortet wurde, bzw. diese auch Gespra chspartner waren. Dabei handelt es sich um Personen, die aufgrund ihrer Funktion an

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den Verhandlungen zu Strategischen Allianzen beteiligt waren, z.B. aus der Unternehmenssteuerung, Finanzdirektion oder Business Development.

5.3 Zielsetzung der Kooperation 5.3.1 Strategische Allianzen in unterschiedlichen Unternehmensbereichen Insgesamt wurden zweiundzwanzig Strategische Allianzen untersucht. Bei der Frage nach dem Unternehmensbereich bzw. der Funktion, in der die Zusammenarbeit erfolgt, ergibt sich folgendes Bild:

Anzahl Strategischer Allianzen (S.A.)

8 7 6 5 3 4 1 3 3 2 0 1 1 0 F&E F&E/ B&P B&P B&P/ Vertrieb Vertrieb 1 3 3 3 4

Franzosischjapanische S.A. Deutschjapanische S.A. Deutschfranzosische S.A.

Abbildung 5.3: Strategische Allianzen nach Unternehmensfunktionen

Im Bereich der Forschung & Entwicklung existieren vier Kooperationen. Hier handelt es sich um eine deutsch-franzo sische und drei deutsch-japanische Strategische Allianzen.

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In der Beschaffung & Produktion bestehen sechs Strategische Allianzen, davon drei deutsch-japanische und drei franzo sisch-japanische.812 Eine Kombination von Beschaffung & Produktion und Forschung & Entwicklung gibt es fu eine r deutsch-franzo sische Strategische Allianz und eine weitere ist fu das Jahr 1998 r geplant. Eine Kombination aus Beschaffung & Produktion und Vertrieb existiert fu vier r Strategische Allianzen, davon drei deutsch-franzo sische und eine deutschjapanische. Eine reine Vertriebsallianz besteht ebenfalls in drei deutschjapanischen und vier franzo sisch-japanischen Kooperationen.

Die Mehrzahl der deutsch-japanischen Allianzen bestehen in der Beschaffung & Produktion und im Vertrieb. Dies bezeichnet man bereits als funktionsu bergreifende Strategische Allianz, da mehr als ein Unternehmensbereich in die Kooperation involviert ist. Von den zehn untersuchten deutsch-japanischen Allianzen bestehen drei im Bereich der Beschaffung & Produktion, drei im Vertrieb und eine Weitere in einer Kombination aus Beschaffung und Vertrieb. In der letztgenannten Kooperation liegt das Schwergewicht auf deutscher Seite in der Beschaffung & Produktion und die Prioria t in Japan auf dem Vertrieb, inklusive Marketing. Dies besta tigt erneut die Hypothese von den Schwierigkeiten beim Zugang zum japanischen Markt sowie mit dem japanischen Distributionssystem. Anscheinend ist es immer noch nur sehr schwer mo glich, im Alleingang den Vertrieb auf dem japanischen Markt durchzusetzen. So stellt die Strategische Allianz eine sinnvolle Lo sung dar, Synergieeffekte zu erzielen und den Zugang zu einem fremden Markt zu erlangen. Die deutsch-japanischen Allianzen und die franzo sisch-japanischen Strategischen Allianzen a hneln sich im Bereich der Unternehmensfunktion. Von den sieben un-

812

Bereits in Kapitel 1.5.2 wird hervorgehoben, da„ sich gerade in der Automobilindustrie viele Strategische Allianzen im Bereich der Beschaffung & Produktion ansiedeln. Diese Aussage wird durch die empirische Untersuchung besta tigt. Motive fu Strategische Allianr zen im Bereich der Beschaffung & Produktion sind beispielsweise die Einsparung von Kosten oder das Interesse an erfolgreichen Produktionstechnologien des Partners, weil deren eigenes Erlernen erhebliche Kosten, Risiken und Zeit in Anspruch nehmen wu rde.

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tersuchten franzo sisch-japanischen Kooperationen bestehen drei in der Beschaffung & Produktion und vier im gegenseitigen Vertrieb. Es existiert keine Strategische Allianz, die ausschlie„ lich den Bereich des Marketing betrifft.

5.3.2 Motive der Strategischen Allianzen Ausgehend von den in Kapitel 1 theoretisch dargestellten Motiven, die ein Unternehmen veranlassen, eine Strategische Allianz einzugehen, wurden den Unternehmen acht Motive zur Auswahl gestellt, die sie mit den Ziffern 1 bis 4 bewerten sollten (1 = sehr wichtig und 4 = u berhaupt keine Bedeutung). Zudem bestand die Mo glichkeit weitere Motive anzugeben. Um die Darstellung u bersichtlich und vergleichbar zu gestalten, werden die Ergebnisse deutsch-franzo sischer, deutsch-japanischer und franzo sisch-japanischer Strategischer Allianzen, nach Motiven sortiert, einzeln pra sentiert.

5.3.2.1 Marktzugang Der Marktzugang in der EU und in Japan wird sowohl durch staatliche Handelspolitik als auch durch tarifa re und nicht-tarifa re Handelshemmnisse erschwert.813 Bevorzugten Marktzugang erhalten die Teilnehmerla nder regionaler Handelsabkommen. Dementsprechend existieren innerhalb der EU keine Zo lle fu den r Handel mit Automobilen.814 Fu die Einfuhr von PKW aus Drittla ndern besteht r dagegen ein Zollsatz von 10 %, der aufgrund fehlender Zugesta ndnisse der Handelspartner im Rahmen der Uruguay-Runde des GATT nicht gesenkt wurde. Da-

813

Sowohl Grenzprotektionismus als auch Investitionsanreize verursachen Distortionen in Produktion und Handel. In den letzten Jahren haben viele La nder, in dem Bewu„ tsein einer o konomischen Nutzensteigerung, die mit einer liberalen Politik verbunden ist, unilateral eine Liberalisierung in Handels- und Investitionspolitiken angeregt. Vgl. Audet, D./ VanGrasstek, C., in: OECD (Hrsg.), 1997, S. 32 ff. Im Jahre 1993 lag der innereuropa ische Handel mit Automobilen bei 67,4 %. Vgl. Chrysler Europe, in: OECD (Hrsg.), 1997, S. 73/ 74

814

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gegen mu ssen PKW-Importe nach Japan bereits seit 1978 nicht mehr verzollt werden.815 Zu Beginn der achtziger Jahre versuchten zahlreiche La nder, den Wettbewerb aus Importen durch die Aushandlung sogenannter “freiwilliger Selbstbeschra nkungsabkommenÜ einzuschra nken.
816

Dies gilt gleichfalls fu die Beziehungen zwir

schen Japan und der EU.817 Zur Vermeidung eines Versto„ es gegen die Regeln des GATT hat die EU eine einvernehmliche Lo sung mit Japan angestrebt.818 Basierend auf Konzepten des Europa ischen Parlaments und der Europa ischen Kommission hatte das Kommissariat fu Au„ en- und Handelspolitik im Juli 1991 ein r Abkommen zur schrittweisen Lockerung der Handelsbeschra nkungen geschlossen, welches die PKW-Einfuhr aus Japan bis 1999 auf ja hrlich max. 1,23 Mio. PKW regulierte.819 Au„ erdem bestand ein Kontingent von 1,2 Mio. PKW fu Automor

815 816

Vgl. Cohrs, H.-J., 1986, S. 27; GATT, 1994; Diez, W./ Meffert, H./ Brachat, H. (Hrsg.), 1994, S. 26 ff. Neue, freiwillige Selbstbeschra nkungsabkommen - auf Im- oder Exporte - sind durch das “WTO Agreement on SafeguardsÜ verboten. Vgl. Schumann, M., 1997, S. 225 ff.; Neumann, H./ Nolte, D., 1993, S. 297 ff.; Mayrzedt, H., 1994, S. 62 ff. Fu einen U berblick u die historische Entwicklung des Automobilkonfliktes zwischen r ber Japan und der EU vgl. Cohrs, H.-J., 1986 Die Au„ enhandelspolitik der EU orientiert sich grundsa tzlich am Leitbild des Freihandels. Vor diesem Hintergrund wurde dem europa ischen Automobilmarkt eine befristete U bergangszeit, zur Anpassung der europa ischen Hersteller an Weltma„ sta be, bis zum 31.12.1999 gewa hrt. Die EU hat sich zur Aufgabe gemacht, nationale Marktzugangsbeschra nkungen zu beseitigen, wa hrend das MITI die Entwicklung japanischer Fahrzeugexporte auf den europa ischen Markt im “Monitoring-VerfahrenÜ u berwacht. Hier handelt es sich um eine freiwillige Exportkontrolle der Japaner. Beide Vertragsparteien haben 1/2ja hrliche Konsultationen vereinbart, in denen das japanische Exportvolumen sowie dessen voraussichtliche zuku nftige Entwicklung eingescha tzt werden. Allerdings erfa„ t der Geltungsbereich des Abkommens nur die Importe japanischer Automobile in die EU, nicht die japanischen Automobile, die in Produktionssta tten au„ erhalb Japans gefertigt werden.Vgl. EU-Kommission, 1992 Allerdings wurde diese Obergrenze bereits mehrfach nach unten korrigiert. Im Jahre 1993 verringerte sich die Obergrenze auf 1,202 Mio. Einheiten und im Jahre 1996 wurde eine Quote von 1,092 Mio. Einheiten festgelegt. Fu einzelne La nder existieren au„ erdem rer striktivere Sondervereinbarungen. So hat Frankreich zu Beginn der achtziger Jahre eine Importquote fu japanische Anbieter eingefu Dies hat wiederum die Tendenz japanischer r hrt. Hersteller zur Errichtung von Produktionssta tten innerhalb der EU gefo rdert. Vgl. JAMA, 1998a, S. 3; Audet, D./ VanGrasstek, C., in: OECD (Hrsg.), 1997, S. 25 ff.; Schumann, M., 1997, S. 225 ff.; Neumann, H./ Nolte, D., 1993, S. 297 ff.

817 818

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bile aus japanischer Transplant-Produktion auf europa ischem Boden.820 Somit ha tte der Marktanteil japanischer PKW bis 1999 bei einem Marktvolumen der EU von ca. 15 Mio. Einheiten theoretisch von 10 % im Jahre 1990 auf 16 % angehoben werden ko nnen. Tatsa chlich waren es aber nur 1,72 Mio. Einheiten, was einem Marktanteil von 11,4% entspricht. Mit Ablauf des Jahres 1999 war die Aufhebung aller nicht-tarifa ren Handelshemmnisse zwischen Japan und der EU vorgesehen. Damit wird die Wettbewerbsintensita t im europa ischen Automobilmarkt weiter ansteigen.

Zusa tzlich bietet der Automobilsektor ein gro„ es Reservoir an Besteuerungsmo glichkeiten, die den Marktzugang erschweren. Inla ndische Steuern oder Gebu hren auf den Verkauf, die Gro „ e des Motors oder aus Gru nden des Umweltschutzes werden erhoben und betreffen unproportional ha ufig importierte Automobile.821 Zudem beeintra chtigen nationale Standards und Zertifizierungen den Handel, da erho hte Ressourcen aufgewendet werden mu ssen, um geeignete Produkt- und Eintrittsstrategien zu entwickeln und obgleich die EU-Kommission an Richtlinien zur Harmonisierung nationaler Vorschriften arbeitet, wird die Realisierung dieses Zieles noch einige Jahre in Anspruch nehmen.822

820

Hier ist lediglich das Absatzvolumen der Transplant-Produktion begrenzt, nicht jedoch die Kapazita t dieser Transplants (Montagewerke). So besteht die Gefahr, da„ japanische Hersteller nach Aufhebung der Zulassungsbeschra nkungen der EU ihre Kapazita ten nutzen, um ihren Marktanteil in der EU kurzfristig zu erho hen. Innerhalb von 10 Jahren (1987-1997) stieg die Produktion japanischer Hersteller von in Europa gefertigten Automobilen um mehr als das Neunfache Vgl. Mock, W., 1991, S. 2ff.; JAMA, 1998a, S. 3 Vgl. Audet, D./ VanGrasstek, C., in: OECD (Hrsg.), 1997, S. 18 ff.; Lamming, R., 1994, S. 95 ff.; JAMA, 1998, S. 22 ff. So wird der Marktzutritt fu ausla ndische Hersteller auch durch ein Verfahren der Typenr Zulassung (type-approval) erschwert. Durch dieses Verfahren soll gewa hrleistet werden, da„ bestimmte technische Einheiten eines Automobiles den Anforderungen der EURichtlinien entsprechen. Im Januar 1996 wurde beschlossen, da„ die Zertifikate, die ein Mitgliedsland der EU ab dem 1.01.1998 vergibt, auch in allen anderen La ndern anerkannt wird. Ein a hnliches Verfahren existiert auch in Japan - durch das Ministry for Transport geschaffen - und gilt gleichfalls fu importierte Fahrzeuge. r Bereits seit 1970 arbeitet die Europa ische Kommission daran, die Fragmentierung des Marktes zu beenden. Diese Fragmentierung stellt nicht nur innerhalb der EU ein Hindernis dar, sondern auch fu U bersee-Exporteure, die mit 15 verschiedenen, nationalen Systemen r in unterschiedlichen Sprachen zu arbeiten gezwungen werden. Die EU-Kommission ermu-

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Schlie„ lich werden auch die Distributionsverfahren Japans und der EU als Marktzutrittsbarriere erachtet. 823 Diese sollen hier nicht na her erla utert werden, da da„ relativ geringe Engagement ausla ndischer Investoren in Japan auf vielen differenzierten Ursachen basiert.824
Anzahl Unternehmen 12 10 10 8 8 6 4 2 0 sehr w ichtig w ichtig untergeordnete Bedeutung keine Bedeutung 3 2 1 0 0 2 7 Deutschfranzosische S.A. Deutschjapanische S.A. Franzosischjapanische S.A.

Abbildung 5.4: Marktzugang

Fu die Produzenten von Automobilen ist das Motiv des Marktzutritts sehr ber deutsam. Fu franzo sische und zwei deutsche Unternehmen nf deutsch-

franzo sischer Allianzen geben dies als einen wichtigen Grund fu die Etablierung r ihrer Strategischen Allianz an. Drei deutsche Firmen sehen hierin ihr wichtigstes Motiv. tigt seit geraumer Zeit eine wachsende Anzahl Staaten, darunter Japan, an dem 1995 u berarbeiteten Abkommen UN-ECE 1958 zu partizipieren, um ein gemeinsames Zulassungsverfahren zu realisieren. Vgl. Audet, D./ VanGrasstek, C., in: OECD (Hrsg.), 1997, S. 185 ff. und 207 ff. 823 Bezu glich detaillierter Informationen u die unterschiedlichen Systeme der Distribution ber vgl. Harbour, M., in: OECD (Hrsg.), 1997, S. 149 ff.; Teicher, K., in: Park, S.-J. (Hrsg.), 1993, S. 57 ff.; Nakamura, S., 1994 Ha ufig wird in diesem Zusammenhang die Netzwerkstruktur der sog. “keiretsuÜ in der japanischen Automobilindustrie angefu die als informelle Zugangsbarriere eine geeignete hrt, Ma„ nahme bildet, ausla ndischen Wettbewerb einzuschra nken. Vgl. Audet, D./

824

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Dies gilt gleicherma„ en in deutsch-japanischen Strategischen Allianzen, von denen acht deutsche und zwei japanische Unternehmen dies als wichtigen Grund benennen. Ein deutsches und ein weiteres japanisches Unternehmen halten den Marktzutritt fu ihr prima res Motiv. Lediglich ein deutsches und ein japanisches r Unternehmen beurteilen den Marktzutritt als eher unbedeutend. Auch in den franzo sisch-japanischen Allianzen gilt der Marktzutritt als bedeutendes Motiv. Derart urteilen vier franzo sische und vier japanische Unternehmen. Fu r eine franzo sische Firma ist dies ebenfalls ihr prima res Ziel.

Die Bedeutung des Marktzutritts als auslo sendes Motiv Strategischer Allianzen ist bei der Vielzahl der bestehenden Markteintrittsbarrieren versta ndlich. Die untersuchten Wettbewerber der Automobilindustrie haben alle eine Unternehmensgro „ e, bei der es schwierig ist, “mergers and acquisitionsÜ durchzufu hren, da bei U ber-nahmen und Fusionen erhebliche Integrations-, Finanzierungs- und Koordinations-, wie auch Kartellrechtsprobleme auftreten (siehe Kap. 3.4.2.) Durch die Bildung Strategischer Allianzen lassen sich die dargelegten Schwierigkeiten mo glicherweise verringern und man erreicht dennoch einen Zugang zum gewu nschten Markt.

5.3.2.2 Ausnutzung von Massenproduktionsvorteilen Die Automobilindustrie erweist sich ha ufig als Pionier in der Entwicklung neuer Produktionsmethoden. Dies galt zuna chst bei der sog. Masssenproduktion825

VanGrasstek, C., in: OECD (Hrsg.), 1997, S. 32 ff.; Kotler, P./ Fahey, L./ Jatusripitak, S., 1986, S. 45 ff.; Womack, J.P./ Jones, D.T./ Roos, D., 1991, S. 204 ff. 825 Zu Beginn des 20. Jahrhunderts war die Automobilindustrie in den USA durch das HenryFord-System gepra gt, das mit Hilfe der Flie„ bandfertigung und durch gro„ e Mo glichkeiten der Austauschbarkeit standardisierter Teile eine kostengu nstige Fertigung gro „ erer Mengen an Automobilen realisierte. Die tayloristische Arbeitsorganisation hat die Voraussetzungen dafu geschaffen, wenig qualifizierte Arbeitskra fte produktiv einzusetzen. Vgl. Lamming, r R., 1994, S. 25 ff.; Clark, K.B., 1992, S. 53 ff.

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durch Ford und General Motors und spa ter bei der “lean productionÜ durch Toyota.826 Durch die Verfolgung der Massenproduktion konnten in der Automobilindustrie, durch Verku rzung der Modellpalette und durch hohe Produktionsvolumina geringe Komplexita tskosten und niedrige Produktionskosten erzielt werden.827 Aufgrund vera nderter Wettbewerbsbedingungen (technologische Entwickung, Marktsa ttigung, Konkurrenz auf internationalen Ma rkten, vera nderte Kundenbedu rfnisse, Vera nderung von Energiepreisen u.v.a.m.) hat sich in den achtziger Jahren die Automobilindustrie jedoch in weiten Bereichen von der traditionellen Massenproduktion abgewandt und neue flexible und zugleich qualita tsverbessernde Produktionsverfahren eingefu 828 Das Ziel war es, durch flexible Automatihrt. on, die bei der Massenproduktion u bliche Modellabha ngigkeit der Produktionsanlagen zu verringern und mit neuen Technologien sowohl die Effizienz als auch die Flexibilita t der Produktion zu erho hen.829

826

Zur Thematik der “lean productionÜ (schlanke Produktion) vgl. Mayrzedt, H., 1994, S. 45 ff.; Pfeiffer, W./ Weiss, E., 1992; Corsten, H./ Will, Th. (Hrsg.), 1993; Diez, W./ Meffert, H./ Brachat, H. (Hrsg.), 1994, S. 41 ff. Vgl. Wolters, H., 1995, S. 1 ff.; Seitz, K., in: Peren, F.W. (Hrsg.), 1994, S. 36 Vgl. Fieten, R., in: Heiduk, G./ Pascha, W. (Hrsg.), 1995, S. 126-141; Haraldson, T., 1993, S. 71 ff.; Diekmann, A., 1992, S. 75 ff., Ju rgens, U./ Malsch, T./ Dohse, K., 1989, S. 46 ff.; Clark, K.B., 1992, S. 68 ff. Laut Beger wird es den Kunden in absehbarer Zeit mo glich sein, durch freie Kombination aus Tausenden von Komponenten ein individuelles Fahrzeug zusammenzustellen. Allerdings handelt es sich hierbei nicht um die Ru ckkehr zum Automobil als “handwerkliches UnikatÜ, sondern um die hochproduktive und flexible Produktion gro„ er Stu ckzahlen. Vgl. Beger, R., in: Meinig, W. (Hrsg.), 1994, S. 22 ff.

827 828

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Anzahl Unternehmen 7 6 6 5 5 5 4 3 3 2 2 1 1 1 0 0 sehr w ichtig w ichtig untergeordnete Bedeutung keine Bedeutung 1 2 2 5 Deutschfranzosische S.A. Deutschjapanische S.A. Franzosischjapanische S.A.

Abbildung 5.5: Ausnutzung von Massenproduktionsvorteilen

Der Ausnutzung von Massenproduktionsvorteilen kommt in den deutschfranzo sischen Strategischen Allianzen eine untergeordnete Bedeutung zu. Drei deutsche und zwei franzo sische Firmen messen diesem Motiv gar keine Bedeutung zu. Zwei deutsche und ein franzo sisches Unternehmen innerhalb deutschfranzo sischer Strategischer Allianzen konstatieren eine untergeordnete Bedeutung und nur zwei franzo sische Unternehmen finden es wichtig. In den deutsch-japanischen Allianzen wird dieses Motiv dagegen sehr unterschiedlich beurteilt. Eine deutsche Firma ha lt die Nutzung von Massenproduktions-vorteilen fu sehr wichtig. Weitere drei deutsche und zwei japanische Unterr nehmen erachten dieses Argument noch fu wichtig. Dagegen ist dieses Motiv fu r r fu deutsche und ein japanisches Unternehmen nur von untergeordneter Bedeunf tung und fu je ein deutsches und ein japanisches Unternehmen vo llig bedeur tungslos. Eine Erzielung von Massenproduktionsvorteilen gilt in den franzo sischjapanischen Allianzen fu drei franzo sische und zwei japanische Unternehmen als r wichtiges Motiv und fu ein franzo sisches Unternehmen als sehr wichtiges. Ein r

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franzo sisches Unternehmen betrachtet es dagegen als von untergeordneter Bedeutung und fu zwei japanische Unternehmen ist es gar bedeutungslos. r

5.3.2.3 Verbesserung eigener Kompetenzen Die Verbesserung eigener Kompetenzen stellt eine Gemeinschaftsaufgabe dar, der sich die Automobilhersteller ebenso wie die Zulieferer stellen mu ssen.830 Die Verku rzung der Produktlebenszyklen, die zunehmende Komplexita t der Produktion sowie die Bedingungen an den Produktionsstandorten setzen eine flexible Fertigung und starke Spezialisierung aller am Produktionsproze„ Beteiligten voraus. Dieser Herausforderung kann man sich in Strategischen Allianzen mit gebu ndelten Ressourcen leichter stellen als alleine.
Anzahl Unternehmen 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 sehr w ichtig w ichtig untergeordnete Bedeutung keine Bedeutung 1 3 2 1 1 0 4 5 7 Deutschfranzosische S.A. Deutschjapanische S.A. Franzosischjapanische S.A.

9

Abbildung 5.6: Verbesserung eigener Kompetenzen

Die Verbesserung eigener Kompetenzen wird durchaus als ein entscheidendes Motiv fu die Gru r ndung einer Strategischen Allianz perzipiert. In den deutschfranzo sischen Strategischen Allianzen erachten drei deutsche und zwei franzo si-

830

Vgl. Caspers, S., in: Peren, F.W. (Hrsg.), 1994, S. 57-72; Diez, W./ Meffert, H./ Brachat, H. (Hrsg.), 1994, S. 41 ff.

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sche Unternehmen dies fu ein wichtiges Kriterium. Zwei franzo sische und ein r deutsches Unternehmen beurteilen dieses Motiv sogar als sehr wichtig. Lediglich ein franzo sisches und ein deutsches Unternehmen ko nnen nur eine untergeordnete Relevanz feststellen. A hnlich stellt sich die Situation in den deutsch-japanischen Allianzen dar. Fu r immerhin drei deutsche und ein japanisches Unternehmen ist dies ihr prima res Motiv. Weitere sieben deutsche und zwei japanische Unternehmen halten die Verbesserung eigener Kompetenzen ebenfalls fu wichtig. Lediglich ein japanisches r Unternehmen mi„ t dem Motiv nur eine untergeordnete Bedeutung zu. Innerhalb der franzo sisch-japanischen Allianzen erwarten vier franzo sische und drei japanische Unternehmen eine Verbesserung eigener Kompetenzen und halten dies fu ein wichtiges Motiv. Fu ein franzo sisches Unternehmen ist es sehr wichr r tig, und nur eine japanische Firma konstatiert eine eher untergeordnete Bedeutung.

5.3.2.4 Nutzung des technischen Know-Hows des Partners Die zuku nftige Produkttechnologie ist ein stetiger Unsicherheitsfaktor des Automobilmarktes, da diese Branche sehr technologie- und investitionsintensiv ist.831 Die zur Erzielung einer qualitativ ho herwertigeren Produktion eingesetzten Verfahren bauen heutzutage im wesentlichen auf Innovationen der Mikroelektronik auf wie z.B. SPS (speicherbarer, programmierbarer Steuerungen) oder Rechnersteuerungen.832 Mit Hilfe dieser neuen Technologien werden Teilbereiche der Kleinserienfertigung wie auch komplexe, bescha ftigungsintensive Montage- und Fu geoperationen der Massenfertigung technisiert.833 Zusa tzlich werden sog. CAM (Computer Aided Manufacturing), die computergestu tzte Werkzeugmaschinen, Industrieroboter und flexible Fertigungszellen umfassen, in den Produktionspro-

831

Die Zeiten geringfu giger Modifikationen sind voru ber. Insbesondere aufgrund des zunehmenden Sicherheitsdenkens der Ka ufer mu ssen Vera nderungen in der Ausstattung eines PKW in erho htem Ma„ e realisiert werden. Vgl. Dicken, P., 1992, S. 281; Seitz, K., in: Peren, F.W. (Hrsg.), 1994, S. 37 ff. Vgl. Haraldson, T., 1993, S. 71 ff.; Klenter, G., 1995, S. 149 ff.

832

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ze„ integriert. Mittlerweile sind auch andere betriebliche Funktionsbereiche, wie die Entwicklung, das Design oder die Qualita tskontrolle von computergestu tzten Technologien erfa„ t. Diese Umstellungen gehen mit hohen Kosten einher. Insofern kann es vorteilhaft sein, Strategische Allianzen zu schlie„ en, in denen beispiels-weise ein Partner identische Komponenten fu den Anderen produziert, so r da„ mo glicherweise eigene Umbauten der Fertigung vermeidbar sind.834 Zugleich bietet sich durch die Zusammenarbeit unter Umsta nden die Mo glichkeit, die Produktionstechniken des Partners zu analysieren und in eigenes Know-How umzusetzen.
Anzahl Unternehm en 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 sehr w ichtig w ichtig untergeordnete Bedeutung keine Bedeutung 0 1 1 1 0 0 4 9 9 8 Deutschfranzosische S.A. Deutschjapanische S.A. Franzosischjapanische S.A.

Abbildung 5.7: Nutzung des technischen Know-Hows des Partners

Die Nutzung des technischen Know-Hows des Partners wird auch in der Praxis von den deutsch-franzo sischen Allianzen nahezu einstimmig als ein wichtiges Motiv erkannt. Fu deutsche und vier franzo sische Unternehmen urteilen derarnf tig; nur ein franzo sisches Unternehmen gibt eine untergeordnete Bedeutung an.

833 834

Vgl. Kern, H., in: Meinig, W. (Hrsg.), 1994, S. 64 ff.; Backhaus, K., 1995 Dies ist aufgrund einer Standardisierung in vorgelagerten Fertigungsstufen mo glich. Vgl. Semlinger, K., 1993, S. 314 ff.

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Auch in den deutsch-japanischen Strategischen Allianzen beurteilen drei deutsche und ein japanisches Unternehmen dieses Motiv als sehr wichtig. Sieben deutsche und zwei japanische Unternehmen halten es fu wichtig. Nur eine japanische Firr ma mi„ t ihm eine eher untergeordnete Bedeutung zu. In den franzo sisch-japanischen Allianzen erachten vier franzo sische und vier japanische Unternehmen die Nutzung des technischen Know-Hows des Partners als wichtig und ein franzo sisches Unternehmen als sehr wichtig.

5.3.2.5 Verbesserung der Service-Qualita t Die Bedu rfnisse des Kunden definieren den Qualita tsanspruch, dem die Produkte und der Service der Automobilindustrie genu gen mu ssen.835 Dieses Qualita tsversta ndnis u bersteigt rein funktionale Produkteigenschaften technischer Qualita t und umfa„ t alle Faktoren, die die Kundenzufriedenheit beeinflussen. Eine Untersuchung aus dem Jahre 1994 zur Kundenzufriedenheit836 zeigt auf, da„ deutsche wie auch europa ische Automobilhersteller im Vergleich zu japanischen Produzenten eine schlechtere Position besitzen und daher bezu glich Produkt- und Servicequalita t einen deutlichen Nachholbedarf aufweisen.

835

Vgl. To pfer, A., 1995, S. 550 ff.; Bezu glich Strategien des Qualita tsmanagements vgl. auch Chaveles, Sp., 1997, S. 35 ff. sowie die dort angegebene Literatur und Clark, K.B., 1992, S. 93 ff.; Caspers, A., in: Peren, F.W. (Hrsg.), 1994, S. 62 ff.; Ro sner, J., 1998 In der Untersuchung wird die Kundenzufriedenheit durch die Anzahl der Ma ngel eines Automobils je 100 Stu durch einen sog. Customer Satisfaction Index (CSI) und durch die ck, Positionierung der beiden Kriterien Produkt- und Servicequalita t dargestellt. Vgl. To pfer, A., 1995; Zum Thema Kundenzufriedenheit siehe auch Schu R.S., 1992; Beger, R., in: tze, Meinig, W. (Hrsg.), 1994, S. 21 ff.; Diez, W./ Meffert, H./ Brachat, H. (Hrsg.), 1994, S. 138 ff.; Meinig, W., 1994 a; Hermann, A., 1995

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Abbildung 5.8:

Kundenzufriedenheit mit Automobilherstellern im Vergleich, in: To pfer, A., 1995, S. 551

Wa hrend vor allem europa ische Automobilhersteller dazu neigen, ihre Qualita tskosten durch einen Abgleich zwischen den Kosten, die bei der Pra vention von Fehlern entstehen und den Kosten, die aufgrund der Fehlerbehebung auftreten, zu optimieren, und sich damit ein Optimum bei einer bestimmten Fehlerrate ergibt, wird in Japan das Ziel der “Null-Fehler-Qualita tÜ angestrebt. Diese pra ventive Qualita tsverbesserung bedingt eine Reduktion der Folgekosten.837 In Strategischen Allianzen kann eine Neuordnung interner Strukturen ermo glichen, die Fehlerrate zu senken, indem z.B. ein Partner die Fertigung und Endkontrolle bestimmter Komponenten oder auch Wartungsaufgaben u bernimmt.

837

Vgl. Mc Kinsey & Company (Hrsg.), 1995, S. 21 ff.

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Anzahl Unternehm en 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 sehr w ichtig w ichtig untergeordnete keine Bedeutung Bedeutung 0 0 2 3 3 3 3 5 6 Deutschfranzosische S.A. Deutschjapanische S.A. Franzosischjapanische S.A. 8

Abbildung 5.9: Verbesserung der Service-Qualitat

Eine Verbesserung ihrer Service-Qualita t streben zwei deutsche und drei franzo sische Firmen als wichtiges Ziel ihrer deutsch-franzo sischen Zusammenarbeit an. Ein deutsches und ein franzo sisches Unternehmen messen diesem Motiv eine sehr wichtige Rolle bei. Zwei deutsche und eine franzo sische Firma halten dieses Motiv dagegen fu weniger wichtig. r In den deutsch-japanischen Allianzen wird die Erho hung der Service-Qualita t sehr differenziert beurteilt. Zwei deutsche und ein japanisches Unternehmen geben dies als ein sehr wichtiges Motiv an. Weitere zwei deutsche und ein japanisches Unternehmen halten es fu wichtig, wogegen es fu sechs deutsche und zwei japanische r r Unternehmen nur von untergeordneter Bedeutung ist. In den franzo sisch-japanischen Kooperationen ist eine Erho hung der ServiceQualita t fu drei franzo sische und drei japanische Unternehmen ein wichtiges r Motiv. Hier handelt es sich um diejenigen Firmen, die eine Vertriebsallianz eingegangen sind. Fu die anderen zwei franzo sischen und einen japanischen Partner ist r dieses Motiv nur von untergeordneter Bedeutung.

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Insbesondere in Japan ist ein guter Service ein entscheidender Wettbewerbsfaktor. Wenn die deutschen bzw. franzo sischen Unternehmen keine eigenen Produktionssta tten und Vertriebswege in Japan unterhalten, ist es schwierig, einen guten Service nach Verkauf ihres Produktes anzubieten. Dann kann es vorteilhaft sein, mit einem japanischen Partner zu kooperieren, der diese Aufgabe u bernimmt.

5.3.2.6 Kosten- und Risikoreduktion im Bereich der Forschung & Entwicklung Die Produktentwicklung und die Integration neuer Technologien haben in den letzten Jahrzehnten im Wettbewerb zunehmend an Bedeutung gewonnen.838 In der Forschung & Entwicklung hat die Entwicklungszeit839 vor dem Hintergrund ku rzerer Produktlebenszyklen sowie eines beschleunigten Wandels in den Bedu rfnissen der Nachfrager eine ebenso hohe Relevanz erzielt wie die Innovationsta tigkeit.840 Eine Studie des MIT von 1990 belegt, da„ europa ische Hersteller rund doppelt so lange fu die Entwicklung eines neuen Automobils beno tigen wie japar nische Produzenten.841

838 839

Vgl. Hanke, J., 1993, S. 108 ff.; Clark, K.B., 1992, S. 84 ff.; Caspers, A., in: Peren, F.W. (Hrsg.), 1994, S. 65 ff. Die Entwicklungszeit ist die Zeit, die eine Firma beno tigt, um unterschiedliche Ta tigkeiten zu verrichten, die notwendig sind, von einem Konzept zu einem verkaufsfa higen Produkt zu gelangen. Vgl. Clark, K.B., 1992, S. 84 ff. Zur nachfrage- und technologieorientierten Modellpolitik siehe Diez, W., 1990, S. 263-275 Vgl. Clark, K.B./ Fujimoto, T., 1991, S. 76-79

840 841

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Abbildung 5.30: Zeitlicher Ablauf einer Neuentwicklung in Durchschnittswerten, in: Clark, K.B./ Fujimoto, T., 1991, S. 78 Gema „ dieser Studie liegen die japanischen Entwicklungskosten und auch die Entwicklungszeit 30-40 % unter dem deutschen Niveau. Eine Beschleunigung der Entwicklungsprozesse ist notwendig, weil aufgrund schneller Technologiewechsel permanent das Risiko einer U beralterung der in den Automobilen verwendeten Technologien droht.842 Die zu beobachtende Verku rzung der Modellzyklen bedingt zudem, da„ den Herstellern weniger Zeit zur Amortisation ihrer Aufwendungen verbleibt. Somit steigt das Risiko, da„ inner-

842

Vgl. Welker, C.B., 1993, S. 42 ff.; Da„ die ku rzeren Entwicklungszeiten nicht durch einen ho heren Personaleinsatz erzielt wurden, zeigt ein Vergleich der F&E-Projektstunden. Fu r die Entwicklung eines neuen Modells beno tigten japanische Hersteller zu Beginn der achtziger Jahre rund 1,7 Mio. Projektstunden, wa hrend europa ische Hersteller durchschnittlich 3 Mio. Projektstunden in Anspruch nahmen. Vgl. Womack, J.P./ Jones, D.T./ Roos, D., 1991, S. 116 ff.

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halb des verku rzten Zeitraumes die Erlo se nicht zur Deckung der Fixkosten843 ausreichen.844 Mit zunehmenden Automobilimporten ausla ndischer Hersteller und einem nahezu gesa ttigten Welt-Automobilmarkt stehen alle Produzenten unter gro„ em Kostendruck, um im In- und Ausland wettbewerbsfa hig bleiben zu ko nnen.845 Neben Kooperationen sollen vor allem Kosteneinsparungen die Produktionskosten senken. Die Forschung & Entwicklung geht von Beginn an fu ein Unternehmen mit sehr r hohen Kosten einher, bei denen nicht absehbar ist, ob sie sich jemals amortisieren.846 Das wirtschaftliche Risiko, das mit dieser Frage verbunden ist, kann fu die r Firma daher schnell zu einem existentiellen Problem werden. Innerhalb Strategischer Allianzen wird dieses Risiko auf mehrere Unternehmen verteilt und damit erheblich verringert.

843

Aufgrund stetig steigender Anforderungen im Forschungs- & Entwicklungsbereich, die in der Vergangenheit nicht zuletzt aus einer Ausweitung der Variantenvielfalt resultierte, konstatiert Wildemann, da„ die steigenden F&E-Kosten den Anteil der Fixkosten der Automobilproduzenten deutlich erho ht haben. So gilt bei einer Steigerung der Modellvarianten ein umgekehrtes Erfahrungskurvenkonzept, wonach eine Verdopplung der Anzahl der Modelle eine Steigerung der Stu ckkosten um 20-30 % verursacht. Laut Dicken waren zu Beginn der neunziger Jahre fu eine Produktneuentwicklung Betra ge von bis zu 3 Mrd. US $ zu veranr schlagen. Vgl. Dicken, P., 1992, S. 280 ff.; Wildemann, H., 1990, S. 617 ff. Vgl. Schmelzer, H.J., 1990, S. 28 ff.; Gruner, K., 1996, S. 3 ff.; Stalk, G., 1989, S. 41 ff. Vgl. Kikuno, K., 1995, S. 65 ff. In der Automobilindustrie sind die Aufwendungen fu F&E von 1990 bis 1996 um nahezu r 50 v.H. gestiegen. Vgl. Diez, W., 1990, S. 263 ff.; Schumann, M., 1997, S. 217 ff.; Braess, H.H., in: Meinig, W. (Hrsg.), 1994, S. 47-61

844 845 846

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Anzahl Unternehmen 6 5 5 4 4 3 3 2 2 1 0 0 sehr w ichtig w ichtig untergeordnete Bedeutung keine Bedeutung 0 2 2 3 4 4 4 Deutschfranzosische S.A. Deutschjapanische S.A. Franzosischjapanische S.A.

Abbildung 5.11: Kosten- und Risikoreduktion im Bereich der F&E

Eine Kostensenkung im Bereich der Forschung & Entwicklung nennen zwei deutsche und ein franzo sisches Unternehmen deutsch-franzo sischer Allianzen als sehr wichtiges Motiv. Ebenfalls zwei deutsche und ein franzo sisches Unternehmen halten die gewu nschte Kosten- und Risikosenkung fu vo llig bedeutungslos. Ferr ner erachten je ein franzo sisches und ein deutsches Unternehmen dieses Motiv als wichtig und zwei weitere franzo sische Unternehmen als von untergeordneter Bedeutung. Die Kostensenkung wird besonders von den jeweiligen deutschen bzw. franzo sischen Partnern als wichtig angesehen, deren Strategische Allianzen den Bereich der Forschung & Entwicklung mit umfa„ t. In den deutsch-japanischen Strategischen Allianzen beurteilen zwei deutsche und zwei japanische Firmen eine Kostensenkung im Bereich der Forschung & Entwick-lung als sehr wichtig. Zwei weitere deutsche und zwei japanische Firmen befinden dieses Motiv in ihrer Entscheidungsfindung fu wichtig. Zwei deutsche r Firmen halten dieses Argument fu von nur untergeordneter Bedeutung, und fu r r vier deutsche Unternehmen ist es vo llig bedeutungslos. Wa hrend zwei franzo sische und drei japanische Unternehmen in franzo sischjapanischen Allianzen dieses Motiv als von untergeordneter Bedeutung ansehen,

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ist es fu weitere drei franzo sische und ein japanisches Unternehmen ganz ohne r Relevanz. Da es zwischen franzo sischen und japanischen Unternehmen keine Strategische Allianz im Bereich der Forschung & Entwicklung gibt, ist der Anreiz zur Kostensenkung in diesem Bereich nicht gegeben und damit weniger bedeutsam.

5.3.2.7 Perso nliche Kontakte Wertscho pfungspartnerschaften in Form Strategischer Allianzen sollten sich dadurch auszeichnen, da„ sie bestehende Verhaltensunsicherheiten verringern.847 Dieses Ziel la „ t sich realisieren, indem als Basis der Zusammenarbeit ein Vertrauensverha ltnis848 etabliert wird. Dieses Ziel ist bereits erreicht, wenn perso nliche Beziehungen zwischen den Verhandlungspartnern bestehen, so da„ sich das Risiko opportunistischen Verhaltens verringert.

847 848

Vgl. Ro ssl, D., 1994, S. 268; ebenda, 1996, S. 325 ff.; Kubota-Mu ller, B., in: Lo wenbein, O./ Roland, F. (Hrsg.), 1996, S. 145 ff. In der Literatur wird einem Vertrauensverha ltnis als Basis von Kooperationen eine wachsende Bedeutung zugemessen. Vgl. Plo tner, O., 1995; Fieten, R., 1994; Kleinaltenkamp, M., 1993; Stark, H., 1992; Sauer, K., 1990

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Anzahl Unternehm en 12 10 10 8 6 4 2 2 0 0 sehr w ichtig w ichtig untergeordnete Bedeutung keine Bedeutung 0 0 5 9 Deutschfranzosische S.A. Deutschjapanische S.A. Franzosischjapanische S.A.

7

Abbildung 5.12: Perso nliche Kontakte

Perso nliche Kontakte als Auslo ser zur Etablierung Strategischer Allianzen nennen vier deutsche und ein japanisches Unternehmen als wichtiges Motiv, jeweils in deutsch-japanischen Allianzen. Ferner beurteilen zwei franzo sische Unternehmen in franzo sisch-japanischen Strategischen Allianzen dieses Motiv als wichtig. Alle anderen Unternehmen - inklusive aller zehn Unternehmen der deutschfranzo sischen Strategischen Allianzen - messen diesem Motiv keine Bedeutung bei. Daraus la „ t sich folgern, da„ Strategische Allianzen deutscher Unternehmen mit japanischen Partnern sta rker von perso nlichen Kontakten gepra gt sind, als Kooperationen zwischen europa ischen Unternehmen. Es zeigt sich, da„ in der Praxis japanische Verhandlungspartner die perso nliche Beziehung nicht als auslo sendes Motiv fu eine wirtschaftliche Zusammenarbeit angesehen haben. Fu deutsche r r Gescha ftspartner war der perso nliche Kontakt zu einem japanischen Partner dagegen durchaus ein Auslo ser fu weitere Kooperationen. r

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5.3.2.8 Langfristig geplanter Marktaustritt Trifft ein Unternehmen die Entscheidung, aus einem Markt auszutreten, kommt dem investierten Kapital eine gro„ e Bedeutung zu. Um den eigenen Verlust zu minimieren, kann es sinnvoll sein, durch eine Strategische Allianz langfristig einen Marktaustritt vorzubereiten.849
Anzahl Unternehm en 16 14 12 10 8 6 4 2 0 sehr w ichtig w ichtig untergeordnete keine Bedeutung Bedeutung 0 0 0 10 9 Deutschfranzosische S.A. Deutschjapanische S.A. Franzosischjapanische S.A. 14

Abbildung 5.13: Langfristig geplanter Marktaustritt Ein langfristig geplanter Marktaustritt spielt in den U berlegungen fu eine Strater gische Allianz keine Rolle oder wird zumindest nicht zugegeben. Alle zehn befragten Unternehmen deutsch-franzo sischer Kooperationen konstatieren einstimmig keine Bedeutung dieses Motivs. Dasselbe gilt fu die deutsch-japanischen Strategischen Allianzen. Alle zehn deutr schen und vier japanischen Unternehmen halten dieses Motiv fu vo llig ohne Ber deutung. Und auch von den fu franzo sischen und vier japanischen Unternehmen der frannf zo sisch-japanischen Strategischen Allianzen wird dieses Motiv als vo llig bedeutungslos eingestuft.

849

Bezu glich Marktaustrittsbarrieren vgl. Porter, M.E., 1990

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Dies mag einerseits daran liegen, da„ auf dem Automobilmarkt immer noch langfristig Erfolgsaussichten bestehen. Das belegt z.B. der ku rzliche Markteintritt der Firmen Daewoo oder Hyundai. Andererseits wird sicherlich kein Unternehmen zugeben, da„ langfristig ein Marktaustritt geplant ist, da dies negative Auswirkungen auf den Absatz seiner Produkte ha tte.

Betrachtet man im Vergleich die deutsch-japanischen, deutsch-franzo sischen und franzo sisch-japanischen Allianzen, kann man feststellen, da„ eine gro„ e A hnlichkeit in der Relevanz der Motive besteht. Wa hrend die Erlangung des Marktzutritts, die Verbesserung eigener Kompetenzen und die Nutzung des Know-Hows des Partners fu fast alle Unternehmen bedeutsam ist, wird ein langfristig geplanr ter Marktaustritt von keinem Unternehmen als Motiv zur Etablierung einer Strategischen Allianz angesehen. Hier la „ t sich vermuten, da„ entweder kein Marktaustritt geplant ist, oder ein Unternehmen dies nicht angeben mo chte. Unter dem Punkt “Sonstige MotiveÜ fanden sich nur sehr wenige Angaben, die unter die bereits genannten Motive subsumiert wurden. So antwortete ein deutsches Unternehmen einer deutsch-japanischen Strategischen Allianz, da„ es durch die Zusammenarbeit eine la ngerfristige Bindung des Partners an das eigene Unternehmen anstrebe. Durch die erstmalige Kooperation erhoffe man sich au„ erdem Folgeprojekte fu die Zukunft. r Ein japanisches Unternehmen einer deutsch-japanischen Allianz nennt eine Steigerung des Absatzvolumens und Absatzsicherheit und ein weiteres japanisches Unternehmen die kurzfristige Erzielung gro „ erer Gewinne als Auslo ser zur Etablierung einer Strategischen Allianz.

5.4 Spezielle Aspekte der Kooperation Die Unternehmen wurden zuna chst nach dem Datum des Verhandlungsbeginns, des Vertragsabschlusses und des Betriebsbeginns befragt. Die Aussagen bleiben

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jedoch vage und teilweise unvollsta ndig, so da„ sich letztlich nur ableiten la „ t, seit wie vielen Jahren die Strategischen Allianzen bereits bestehen. Die untersuchten Firmen befinden sich durchga ngig in der Managementphase und arbeiten seit la ngerer Zeit zusammen.
Anzahl Strategischer Allianzen 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 " 1-5 " 5-10 > 10 Jahre 4 3 2 2 2 2 3 Franzosischjapanische S.A. Deutschfranzosische S.A. Deutschjapanische S.A.

2

Abbildung 5.14: Jahre der geschaftlichen Zusammenarbeit

Wie man der Grafik entnehmen kann, existieren acht Strategische Allianzen bereits u einen Zeitraum zwischen einem und fu Jahren. Darunter befinden sich ber nf vier deutsch-japanische, zwei deutsch-franzo sische und zwei franzo sischjapanische Kooperationen. Weitere acht Strategische Allianzen bestehen bereits mehr als fu aber weniger nf, als zehn Jahre. Dies gilt fu drei deutsch-japanische, zwei deutsch-franzo sische r und drei franzo sisch-japanische Allianzen. In zwei deutsch-japanischen und zwei franzo sisch-japanischen Kooperationen arbeiten die Firmen bereits seit mehr als zehn Jahren zusammen.

Die empirische Untersuchung zeigt deutlich auf, da„ die Vielzahl der Vertra ge zur Etablierung einer Strategischen Allianz in der Regel nicht kurzfristig (Ein-Jahres-

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Vertra ge) abgeschlossen werden. Sie reichen in ihrer Gu ltigkeit bis hin zu sog. Life-Time-Vertra gen850, die fu die gesamte Laufzeit eines Modells oder gar darr u hinaus wirksam sind. ber Zudem la „ t die Dauer der Zusammenarbeit darauf schlie„ en, da„ die Kooperationen u berwiegend zufriedenstellend verlaufen.851 Insbesondere wenn japanische Unternehmen an der Allianz beteiligt sind, wird regelma „ ig gro„ er Wert auf eine dauerhafte Partnerschaft gelegt, da diese eine wesentliche Determinante fu Preisr gestaltung, Vorzugsbehandlung und a hnliche wirtschaftsrationale Angelegenheiten ist.852 Fu den langfristigen Gescha ftspartner hegt man eine “moralischeÜ Verr pflichtung, die die kurzfristige Kostenrationalita t u berlagert.

Die folgende Frage lautete: War eine staatliche oder beho rdliche Genehmigung in Ihrem Land fu die Strategische Allianz erforderlich und wenn ja, von wem? r Dies wurde von den deutschen und von den franzo sischen Unternehmen im Rahmen der deutsch-franzo sischen Strategischen Allianzen einstimmig verneint. Gleiches gilt fu die franzo sischen Unternehmen im Falle der franzo sischr japanischen Zusammenarbeit. Innerhalb der deutsch-japanischen Allianzen haben zwei deutsche Firmen eine Genehmigung beim BKartA beantragt. Drei japanische Unternehmen aus deutschjapanischen Kooperationen haben die geplante Strategische Allianz vor Etablierung bei der FTC angezeigt. Ebenfalls drei japanische Unternehmen aus franzo sisch-japanischen Allianzen gaben an, der FTC die geplante Zusammenarbeit gemeldet zu haben.

850

Ein sog. Life-Time-Vertrag kann unter Einbeziehung der unterschiedlichen Wertscho pfungs-stufen eine Gu ltigkeit von mehr als 10 Jahren aufweisen. Vgl. Milztrey, K., 1991, S. 85 ff. Die beiden bereits beendeten Strategischen Allianzen werden in dieser einen Frage nicht mit angefu Bei allen folgenden Fragen werden sie jedoch wieder mit einbezogen. Anm. d. hrt. Verf. Vgl. Kubota-Mu B., in: Lo wenbein, O./ Roland, F., 1996, S. 145 ff. ller,

851

852

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Anschlie„ end wurde gefragt, in welcher Sprache die Verhandlungen u berwiegend gefu werden. hrt
Anzahl Strategischer Allianzen (S.A.) 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 englisch franzosisch japanisch 2 3 4 6 3 4

Franzosischjapanische S.A. Deutschjapanische S.A. Deutschfranzosische S.A.

Abbildung 5.15: Primare Verhandlungssprache

Die Gespra che der deutsch-franzo sischen Strategischen Allianzen verlaufen sowohl in franzo sischer als auch in englischer Sprache. In drei von fu Allianzen nf werden die Verhandlungen in franzo sisch gefu mit dem Einsatz eines Dolmethrt, schers auf deutscher Seite und in zwei Strategischen Allianzen werden die Gespra che in englisch, ganz ohne U bersetzer gefu hrt. Die Verhandlungen zwischen deutschen und japanischen Unternehmen erfolgen in englisch und japanisch. Von den Gespra chen der zehn deutsch-japanischen Strategischen Allianzen laufen sechs gro „ tenteils in englischer Sprache ab, mit Einbeziehung eines Dolmetschers auf japanischer und gelegentlich auch auf deutscher Seite. Die anderen vier Gespra che verlaufen regelma „ ig in japanischer Sprache, wobei ein U bersetzer fu den deutschen Partner anwesend ist. r Es hat kein Unternehmen konstatiert, da„ die Verhandlungen in deutscher Sprache gefu werden. Dies ko nnte implizieren, da„ entweder die Verhandlungsmacht hrt der Deutschen recht gering ist, oder aber, da„ sie derart kooperativ sind, nicht auf

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Verwendung der deutschen Sprache zu insistieren. In den Besprechungen, in denen Englisch als Verhandlungssprache gewa hlt wird, ko nnte man von einem “Macht-gleichgewichtÜ der Partner sprechen. Beide Partner bestehen nicht auf Verwendung ihrer Muttersprache. Die franzo sisch-japanischen Verhandlungen werden sowohl in franzo sischer als auch in japanischer Sprache gefu In drei der sieben Strategischen Allianzen hrt. verhandelt man prima r in franzo sischer und in vier Fa llen in japanischer Sprache, jeweils unter Einbeziehung eines Dolmetschers auf beiden Seiten. Einer der Partner insistiert jeweils auf Verwendung der Muttersprache und es wird keine Handelssprache gewa hlt. Auch dies weist auf kulturelle Eigenheiten hin, die in den Verhandlungen zum Ausdruck kommen.853

Welche Beziehungen bestanden vor der Aufnahme der Strategischen Allianz mit dem jeweiligen Partner?

853

Mo glicherweise kommt zum Tragen, da„ in Gespra chen mit japanischen Partnern durch die Sprache auch der hierarchische Status ausgedru wird. “FranzosenÜ dagegen sind sehr ckt stolz auf ihre Sprache, legen aber ebenfalls viel Wert auf die Einhaltung der hierarchischen Strukturen. Vgl. auch Kapitel 3.2.2.1 und Kapitel 3.3.1

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Anzahl Strategischer Allianzen (S.A.) 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Keine Gescha ftsverbindung Ex- und Importe 3 6 2 4 1 5

Franzosischjapanische S.A. Deutschjapanische S.A. Deutschfranzosische S.A.

Abbildung 5.16: Geschaftsbeziehungen vor Aufnahme der Strategischen Allianz

In vier von fu deutsch-franzo sischen Strategischen Allianzen existierten vor nf Beginn der Vertragsverhandlungen zur Etablierung der Kooperation keine gescha ftlichen Beziehungen. Lediglich in einer Allianz gab es bereits bestehende Import- und Exportbeziehungen. Dies erkla rt die geringe Relevanz perso nlicher Kontakte, die in einer der vorangehenden Fragen festgestellt wurde. Bei den deutsch-japanischen Strategischen Allianzen bestanden in sechs von zehn Kooperationen ebenfalls keine gescha ftlichen Kontakte vor Etablierung der Allianz. In den u brigen vier Allianzen wurden Lieferungs- und Leistungsbeziehungen benannt. In den sieben franzo sisch-japanischen Strategischen Allianzen bestanden in fu nf Fa llen vor Etablierung der Strategischen Allianz keine gegenseitigen gescha ftlichen Beziehungen. In zwei Kooperationen wurden Rohstoffe und Vorprodukte im- bzw. exportiert. In dem Unterpunkt “Sonstige BeziehungenÜ sind keine weiteren Angaben erfolgt. Somit scheint die Intensita t der Beziehungen vor Bildung der Strategischen Allianz keine Auswirkungen auf die Lebensdauer der Kooperation zu haben.

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Anschlie„ end wurden drei Fragen gestellt, die sich mit der Zufriedenheit der Partner in den gescha ftlichen Beziehungen der Strategischen Allianzen bescha ftigen.
Anza hl Unterne hm en

12
10

10
8

8 6
4

Deuts chf ranzosisc he S.A . Deuts chjapanisc he S.A . Franzos is chjapanisc he S.A .

4
2 2 1 2 2

2
0 0

1

1

0 s e hr zufr ie de n z ufr ie de n w e nig z ufr ie de n gar nicht z ufr ie de n

Abbildung 5.17: Grad der Zufriedenheit der Partner

In den fu deutsch-franzo sischen Strategischen Allianzen beurteilen vier der nf deutschen Partner die Zusammenarbeit als zufriedenstellend (2), also gut. Sie geben an, da„ sie durchaus bereit sind, denselben Weg noch einmal zu beschreiten und sind auch zufrieden mit dem Verha ltnis der Investitionen, zu den erzielten Gewinnen. Lediglich ein deutsches Unternehmen, dessen Strategische Allianz bereits im Jahre 1993 beendet wurde, ist nicht mit der Kooperation zufrieden und auch nicht bereit, einen erneuten Versuch zu wagen. Diese Aussage gilt nicht nur fu den betreffenden Partner, sondern ebenfalls fu einen anderen mo glichen Partr r ner, wenn die Zusammenarbeit in demselbem Gescha ftsfeld stattfinden wu rde. Die Mehrheit (vier) der franzo sischen Unternehmen konstatiert eine Zufriedenheit bezu glich der Zusammenarbeit und den erzielten bzw. fu die Zukunft erwarteten r Gewinnen. Das franzo sische Unternehmen, dessen Strategische Allianz ebenfalls beendet ist, urteilt nicht ganz so hart wie der deutsche Partner. Zwar verlief fu r

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dieses Unternehmen die Zusammenarbeit gleichfalls wenig zufriedenstellend, jedoch lehnt es einen erneuten Versuch mit einem anderen Partner nicht ab.

In den deutsch-japanischen Strategischen Allianzen besta tigen sieben von zehn deutschen Unternehmen, da„ sie mit der Zusammenarbeit zufrieden sind und den Weg noch einmal gehen wu rden. Lediglich vier dieser sieben Unternehmen geben an, da„ sie mit dem Verha ltnis der Investitionen zur Gewinnaussicht zufrieden sind. Die anderen drei Firmen beurteilen die Gewinne als weniger zufriedenstellend. Zwei der zehn deutschen Unternehmen sind bezu glich ihrer Ziele und Erwartungen nicht ganz zufrieden, und das Unternehmen, dessen Koperation bereits beendet ist, war u berhaupt nicht zufrieden. Trotzdem wa re eines der beiden tendenziell unzufriedenen Unternehmen bereit, sich erneut auf die Herausforderung einer Strategischen Allianz einzulassen. Mit dem Verha ltnis der Investionen zum Gewinn sind ebenfalls die zuvor genannten beiden Unternehmen nicht ganz zufrieden. Das Unternehmen, dessen Kooperation beendet ist, beurteilt die Relation auch dementsprechend als gar nicht zufriedenstellend. Von den vier japanischen Unternehmen sind drei Firmen mit der Zusammenarbeit zufrieden und auch bereit den Weg noch einmal zu gehen. Ebenso sind diese drei Unternehmen mit dem Verha ltnis der Investitionen zum Gewinn zufrieden. Lediglich ein Unternehmen, dessen Strategische Allianz bereits beendet ist, war mit der Kooperation und dem Verha ltnis zwischen Investition und erzieltem Gewinn u berhaupt nicht zufrieden. Allerdings ist dieses Unternehmen dennoch bereit, erneut eine Strategische Allianz einzugehen. Von den sieben franzo sisch-japanischen Allianzen sind drei franzo sische Unternehmen mit der Zusammenarbeit und mit dem Verha ltnis zwischen der Investitionssumme und dem Gewinn zufrieden und wu rden diese Kooperationsform erneut wa hlen. Weitere zwei franzo sische Unternehmen sind jedoch weniger zufrieden in ihrer Zusammenarbeit mit dem japanischen Partner und wu rden den Weg tenden-

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ziell eher nicht erneut beschreiten. Gleichzeitig verha lt sich hier die Relation zwischen projektiertem Gewinn und eingesetztem Kapital u berhaupt nicht zufriedenstellend. Von den vier japanischen Unternehmen, die geantwortet haben, ist ein Unternehmen mit der Zusammenarbeit zufrieden und ein weiteres sogar sehr zufrieden. Beide wu rden den Weg ganz sicher noch einmal beschreiten und sind auch mit dem erzielten Gewinn zufrieden. Ein japanisches Unternehmen, dessen franzo sischer Partner seinerseits zufrieden ist, kann diese Aussage nicht besta tigen und ist auch nicht bereit, diesen Weg noch einmal zu gehen. Dennoch empfindet dieses japanische Unternehmen das Verha ltnis zwischen Investitionssumme und Gewinn als zufriedenstellend. Daher lassen sich Spannungen in anderen Bereichen der Kooperation vermuten. Ferner ist der japanische Partner, dessen Allianz bereits beendet ist, u berhaupt nicht mit der Zusammenarbeit und den erzielten Gewinnen zufrieden und auch auf keinen Fall bereit, die Mo glichkeit einer Strategischen Allianz erneut in Betracht zu ziehen.

In Frage Nr. 9 hatten die Unternehmen die Mo glichkeit eine Auswahl gewisser “ProblemfelderÜ anzukreuzen und auch eigene, besonders auffa llige Probleme darzustellen. Hier konnten mehrere Antworten angekreuzt werden. Das Ergebnis spiegelt die nachfolgende Abbildung wider.

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Anzahl Unternehm en
30 25 7 20 4 15 10 10 5 0 8 4 3 2 3 1 1 1 2 4 3 1 1 2 3 1 2 3 3 9

7

Deutsch-franzosische S.A.

Deutsch-japanische S.A.

Franzosisch-japanische S.A.

Abbildung 5.18: Problemfelder

Instabile politische Rahmenbedingungen scheinen fu keine der untersuchten Allir anzen ein Problem darzustellen. Betrachtet man die politische Lage Deutschlands, Frankreichs und Japans, ist dieses Ergebnis versta ndlich.854 Nicht nur die Konjunkturverla ufe sind tendenziell a hnlich, auch die Wechselkursschwankungen der drei La nder zueinander bewegen sich innerhalb bestimmter Bandbreiten. Damit garantieren die Regierungen kalkulierbare politische Rahmenbedingungen fu Inr vestitionen.

Erhebliche Probleme verursacht die Kommunikation. Innerhalb der fu unternf suchten deutsch-franzo sischen Strategischen Allianzen geben acht Unternehmen an, da„ die Kommunikation problematisch ist. In den deutsch-japanischen Koope-

854

Vgl. Kap. 3.4

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rationen nennen sieben deutsche und drei japanische Firmen die Kommunikation kritisch, und von den sieben franzo sisch-japanischen Strategischen Allianzen halten vier der franzo sischen Unternehmen und drei japanische Unternehmen die Kommunikation fu verbesserungswu r rdig. Insofern sind die in Kapitel 3.2.2 dargestellten Schwierigkeiten durchaus in der Realita t anzutreffen und bedu rfen einer Lo sung.

Rechtlich unzureichende Rahmenbedingungen fu die Kooperation bema ngeln r zwei deutsche Unternehmen deutsch-japanischer Strategischer Allianzen und drei franzo sische Unternehmen in franzo sisch-japanischen Allianzen. So waren fu ein r deutsches Unternehmen vertragliche Vereinbarungen, bedingt durch nationale Rechtsvorschriften, nicht eindeutig feststellbar.

Probleme im Umgang mit staatlichen Institutionen haben bzw. hatten ein deutsches Unternehmen in einer deutsch-franzo sischen Strategischen Allianz, drei deutsche Unternehmen in deutsch-japanischen Strategischen Allianzen sowie zwei franzo sische und zwei japanische Firmen in franzo sisch-japanischen Kooperationen. Die Unternehmen haben nicht na her spezifiziert, um welche Beho rde es sich handelt. Lediglich ein deutsches Unternehmen einer deutsch-japanischen Strategischen Allianz gibt an, wiederholt Probleme durch Anfragen des BKartA gehabt zu haben.

Einen Mangel in der Qualita t der im Ausland hergestellten Produkte konstatieren je ein deutsches Unternehmen in einer deutsch-franzo sischen Allianz und ein deutsches Unternehmen in einer deutsch-japanischen Allianz. Hier bleibt offen, ob die Deutschen in der Einscha tzung der Qualita t produzierter Waren besonders hohe Anforderungen zugrunde legen, um z.B. das Logo “made in germanyÜ nicht zu gefa hrden.

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Eine nicht ausreichende Qualifikation lokaler Arbeitskra fte bema ngeln ebenfalls zwei deutsche Unternehmen in deutsch-japanischen Strategischen Allianzen.

Eine Nichteinhaltung von Terminen wird nur in Allianzen festgestellt, an denen franzo sische Unternehmen beteiligt sind. Immerhin drei deutsche und vier japanische Firmen beklagen derartige Vorkommnisse.855 Eine nicht-vertragsgema „ e Verwendung des ausgetauschten Know-Hows konstatiert ein franzo sisches Unternehmen in einer deutsch-franzo sischen Allianz sowie in einer franzo sisch-japanischen Allianz. Es handelt sich hier um ein und dasselbe Unternehmen, dessen Wissen anscheinend anders verwertet wurde, als es sich dies urspru nglich vorgestellt hatte. Ebenso bedeutsam ist dieses Problem in der deutsch-japanischen Strategischen Allianz, die im Jahre 1993 beendet wurde. Beide ehemaligen Partner benennen unabha ngig voneinander dieses Problem. Zu derartigen Schwierigkeiten kommt es oftmals dann, wenn nicht direkt zu Beginn der Zusammenarbeit, im Rahmen der Konfiguration, festgelegt wird, wie hoch die Verflechtungsintensita t ist, in welchen Bereichen kooperiert wird und welche gemeinsamen Ziele verfolgt werden sollen. Ursa chlich hierfu ko nnen auch die r Kommunikationsprobleme zwischen den Verhandlungspartnern sein.

Schwierigkeiten in der Abwicklung des Transfers von Gewinnen und Entgelten nennen je ein deutsches und ein franzo sisches Unternehmen innerhalb einer deutsch-franzo sischen Allianz sowie ein weiteres deutsches Unternehmen. Ferner bema ngeln auch zwei deutsche Firmen in einer deutsch-japanischen Allianz dieses Problem.

855

Hier erkennt man die unterschiedliche Wahrnehmung der Zeit, die in Deutschland, Frankreich und Japan vorherrscht. Vgl. Kapitel 3.2.3

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Die Besteuerung von Ertra gen und Gewinnen bereitete lediglich einem deutschen Unternehmen in einer deutsch-japanischen Strategischen Allianz Probleme. Hier handelt es sich um die bereits seit 1993 beendete Zusammenarbeit.

Mit staatlichen Auflagen bezu glich der Verwendung von Vorprodukten gibt es bei zwei japanischen Unternehmen innerhalb deutsch-japanischer Strategischer Allianzen Probleme.

Mit staatlichen Auflagen in der Preisgestaltung haben insgesamt sechs japanische Unternehmen Schwierigkeiten, drei in einer deutsch-japanischen Allianz und drei in einer franzo sisch-japanischen Zusammenarbeit.

Staatliche Auflagen auf arbeitsrechtlicher oder tarifvertraglicher Seite werden von keinem Unternehmen konstatiert.856

Management-Probleme wurden am ha ufigsten genannt. In den deutschfranzo sischen Allianzen wird es von drei franzo sischen und vier deutschen Unternehmen angesprochen. Hier stellt z.B. ein deutsches Unternehmen in einer deutsch-franzo sischen Strategischen Allianz fest, da„ es den franzo sischen Partner lange Zeit unterscha tzt hat. Der franzo sische Partner wurde immer an deutschen Ma„ sta ben gemessen bzw. aus deutscher Sicht heraus beurteilt. Dies hat so lange zu Mi„ versta ndnissen gefu bis die deutsche Unternehmung in der Lage war, hrt, die Besonderheiten im Verhalten zu erkennen und entsprechend zu reagieren. Ein weiteres deutsches Unternehmen findet die Beziehung zum franzo sischen Partner zu vertraulich. Die Gespra che werden nicht sachlich und rational gefu hrt.

856

Im Spannungsfeld zwischen Freihandel und Protektionismus treffen sich seit 1991 die Spitzen des Verbandes der japanischen Metallgewerkschaften und der IG Metall einmal ja hrlich zu Konsultationen, in denen die Lohnproblematik, Arbeits- und Lebensbedingungen, Produktionskonzepte, Standortkonkurrenz sowie Handels- und Investitionspolitik besprochen werden. Da es sich bei Deutschland und Japan um die fu hrenden Exportnationen handelt, pla dieren diese beiden La nder fu einen ungehinderten Welthandel. Vgl. Schumann, M., r 1997, S. 223 ff.; Neumann, H./ Nolte, D., 1993, S. 299 ff.

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Der deutsche Partner kann die emotionalen Verhaltensweisen und die Versuche Vertrauen und Sympathie zu erzeugen, schlecht in seine Vorstellungen u den ber Ablauf gescha ftlicher Verhandlungen einordnen. Zwei deutsche Unternehmen geben an, da„ die franzo sischen Verhandlungspartner zu enthusiastisch und auf die Verhandlungen wenig vorbereitet erscheinen. Dagegen schildert einer dieser franzo sischen Partner das deutsche Unternehmen als zu risikoscheu und nicht offen genug gegenu Kritik. Ferner nimmt dieses franzo ber sische Unternehmen Ansto„ daran, da„ der deutsche Partner alle Gespra che und Verhandlungsergebnisse in schriftlichen Protokollen dokumentieren mo chte. Bei den deutsch-japanischen Strategischen Allianzen stellen sechs deutsche und drei japanische Unternehmen Probleme im Management fest. Einer japanischen Firma ist der deutsche Partner zu ungeduldig, zu direkt und mo chte zu schnell zum gewu nschten Ergebnis kommen. Unter dem Unterpunkt “Sonstige ProblemeÜ finden sich die folgenden Antworten: Ein japanisches Unternehmen einer deutsch-japanischen Allianz bema ngelt, da„ sein Partner nur schlecht zuho rt und nicht bereit ist, seinen Standpunkt zu bedenken, wa hrend eine weitere japanische Firma angibt, der deutsche Partner sei zu rational und vernachla ssige den Faktor Mensch. Zwei deutsche Unternehmen geben im Gegenzug sinngema „ zu verstehen, da„ in Verhandlungen mit ihrem japanischen Partner zu viel Zeit vergeht, bis man beim Kern des Themas angelangt sei und alles werde in zahlreichen Lo sungsalternativen zerredet. Hier zeigen sich deutlich die Probleme der Deutschen mit der japanischen Art der Entscheidungsfindung (Vgl. Kapitel 3.2.2.1). Ein deutsches Unternehmen beklagt ferner, da„ auf Seiten des japanischen Partners keine klare Offenlegung seiner Strategie und Zielsetzung erfolgt.

Innerhalb der franzo sisch-japanischen Allianzen befinden ein franzo sisches und drei japanische Unternehmen die Zusammenarbeit im Hinblick auf die Gescha ftsfu hrung fu problematisch. Detaillierte Ausfu r hrungen sind nicht erfolgt. Ein japa-

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nischer Partner bema ngelt die Ungeduld seines franzo sischen Partners und dessen autorita res Auftreten in Verhandlungen.

Betrachtet man die auftretenden Konflikte, sieht man, da„ die Probleme ebenso zwischen deutschen und franzo sischen Partnern bestehen, wie zwischen deutschen und japanischen bzw. franzo sischen und japanischen Partnern. Eine geringere Relevanz der Probleme zwischen deutschen und franzo sischen Unternehmen aufgrund kultureller A hnlichkeiten wird durch die vorliegende Untersuchung nicht besta tigt.

Die na chste Frage sollte kla ren, ob regelma „ ige Treffen zwischen den Kooperationspartnern stattfinden und wenn ja, wie ha ufig. Dabei ergab sich das folgende Bild:

A nz ahl S t r at eg i scher A l l i anz en

7 6 6 5 4 3 3 2 2 1 1 0 0 w ochentlich monatlich quartalsw eise Sonstige 0 2 2 2 2 2

Deutschfranzosische S.A. Deutschjapanische S.A. Franzosischjapanische S.A.

Abbildung 5.19: Anzahl Treffen der Kooperationspartner

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Die unterschiedlichen Absta nde zwischen den Treffen der deutschen und franzo sischen Partner reichen von wo chentlich bis hin zu vier Mal ja hrlich. Letztere Angabe erfolgt in zwei Strategischen Allianzen. In zwei weiteren Allianzen trifft man sich wo chentlich und in einer anderen durchschnittlich einmal im Monat.

In den deutsch-japanischen Strategischen Allianzen finden keine wo chentlichen Treffen statt, bedingt durch die geographische Distanz der Kooperationspartner. Dennoch treffen sich die Verantwortlichen zweier Allianzen immerhin monatlich in Fachgremien. In weiteren sechs Fa llen kommen die Partner quartalsweise zusammen. Ferner fu ein Unternehmen aus, da„ einmal ja hrlich ein Top-Meeting auf ho chhrt ster Ebene stattfindet, einmal ja hrlich eine Arbeitsgruppe tagt, die mit der strategischen Planung betraut ist und eine untergeordnete Fachgruppe mehrmals ja hrlich fu Umsetzungs- und Durchfu r hrungsma„ nahmen zusammentrifft. Eine andere deutsch-japanische Partnerschaft kommt im Bedarfsfalle zusammen, wobei die Zeitspanne von ca. einmal bis zu zehnmal im Jahr reicht. Bei beiden bereits beendeten Strategischen Allianzen fand das Zusammentreffen quartalsweise statt. Die Besprechungen zwischen den franzo sischen und japanischen Partnern finden in drei Fa llen monatlich und in zwei Kooperationen quartalsweise statt. In den beiden anderen Fa llen erfolgt eine Zusammenkunft eher sporadisch und bei Bedarf. Ein Unternehmen berichtet, da„ man sich ho chstens zwei- bis dreimal im Jahr sehe, wa hrend die andere Firma ein Meeting spontan, im Bedarfsfall, organisiert. Dies trifft durchschnittlich dreimal im Jahr zu. Entgegen der eigenen Erwartung aufgrund der ra umlichen Na he, finden auch die Zusammenku zwischen den deutschen und franzo sischen Partnern nicht ha ufinfte ger statt als zwischen deutschen und japanischen Partnern. Da in den meisten Unternehmen wa hrend der Besprechungen Kommunikationsprobleme konstatiert werden, gestaltet sich der perso nliche Kontakt zeitintensiv und schwierig.

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5.5 Empirische U berprufung der Lebensphasen-Matrix Bei der Untersuchung des Themengebietes, welche kulturellen Faktoren in den einzelnen Entwicklungsphasen Strategischer Allianzen besonders relevant sind, werden wie in Kapitel 3 die Phasen des Strategischen Entscheides und der Konfiguration, aufgrund der Komplexita t des Fragebogens, zu nur einer Phase, der Initiierungsphase, zusammengefa„ t. Dies erleichtert fu die Unternehmen die Ber antwortung und ist auch deshalb sinnvoll, weil bereits die Literaturanalyse gezeigt hat, da„ diese Phasen in der Praxis nicht getrennt voneinander betrachtet werden sollten. Zu jeder der nun drei Entwicklungsphasen (Initiierungsphase, Partnerwahl, Management) werden eine Reihe von Kriterien zur Auswahl gestellt, die der Befragte auf einer viergliedrigen Skala (sehr wichtig, wichtig, untergeordnete Bedeutung, keine Bedeutung) beurteilen mu„ te. Grundsa tzlich lassen sich mehrere dieser Kriterien unter die 12 ausgewa hlten “kulturellen ErfolgsfaktorenÜ unterordnen. So werden fu den Faktor “wirtschaftlich-politische GegebenheitenÜ die folgenden r Kriterien in der Initiierungsphase abgefragt:
-

Umweltschutzgesetzgebung im potentiellen Partnerland, technologischer Standard des Partners, Wirtschaftssystem des potentiellen Partners, politische Stabilita t des in Frage kommenden Landes, Stabilita t der Wa hrung des potentiellen Partners, Au„ enwirtschaftspolitik im Partnerland, Ausbildungsniveau des potentiellen Partnerlandes und Steuergesetze im potentiellen Partnerland.

Da bis auf wenige Ausnahmen eine gleichwertige Beurteilung der jeweiligen Kriterien erfolgte, wurden diese in der Auswertung zusammengefa„ t und dem entsprechenden kulturellen Faktor zugeordnet. Um die Auswertung u bersichtlich zu gestalten, hat die Autorin eine weitere Verein-fachung vorgenommen. Zuna chst werden die deutsch-franzo sischen, deutsch-

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japanischen und franzo sisch-japanischen Strategischen Allianzen getrennt voneinander untersucht. Anschlie„ end werden, wie bereits oben erkla rt, mehrere Kriterien zu einem betimmten kulturellen Faktor zusammengefa„ t. Wenn nun von zehn deutsch-japanischen Strategischen Allianzen (vierzehn antwortenden Unternehmen) mehr als die Ha lfte einen bestimmten Faktor (mehrere Kriterien im Fragebogen) als wichtig beurteilt haben, so wird dementsprechend die Note 2 = wichtig in die empirische U berpru fung des Modells eingetragen. Diese Art der Auswertung wird sowohl fu die Initiierungsphase, die Phase der r Partnerwahl und auch fu das Management angewendet. Dabei ergibt sich Abbilr dung 5.20.

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Abbildung 5.20: Lebensphasen -Matrix

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Betrachtet man nun die einzelnen Faktoren der Reihe nach, so la „ t sich folgendes feststellen: Wa hrend das Klima eines Landes in der Initiierungsphase noch als von untergeordneter Bedeutung erachtet wird, konstatiert eine eindeutige Mehrheit u berhaupt keine Bedeutung in den Phasen der Partnerwahl und im Management. Die Ausstattung des potentiellen Partnerlandes mit Rohstoffen sowie seine Infrastruktur sind dagegen in der Initiierungsphase und bei der Wahl des Partners wichtig. Im Rahmen des Managements kommt der Infrastruktur nur noch eine untergeordnete Bedeutung zu. Diese Aussagen gelten sowohl fu die deutschr franzo sischen, deutsch-japanischen als auch fu die franzo sisch-japanischen Strar tegischen Allianzen und entsprechen den Erwartungen und Ergebnissen der Literaturanalyse.

Das Kommunikationsverhalten erha lt in der Initiierungsphase und bei der Partnerwahl nur eine untergeordnete Bedeutung. In den deutsch-franzo sischen Allianzen gilt diese Aussage zusa tzlich fu die Managementphase. r Die Unternehmen deutsch-japanischer und franzo sisch-japanischer Allianzen beurteilen das Kommunikationsverhalten in der Managementphase ebenfalls als wichtig. Dies entspricht der herrschenden Meinung in der Literatur.

Der Kollektivismus respektive die Bedeutsamkeit des Individuums in der Gesellschaft wird in der Initiierungsphase und in der Partnerwahl als Erfolgsfaktor von untergeordneter Relevanz eingestuft. Dies gilt gleicherma„ en fu deutschr franzo sische, deutsch-japanische und franzo sisch-japanische Kooperationen. In der Managementphase dagegen wird die Relevanz dieses Faktors wahrgenommen. In den deutsch-japanischen Allianzen beurteilt die Mehrzahl der Unternehmen diesen Faktor als sehr wichtig. In den franzo sisch-japanischen Kooperationen wird er ebenfalls als wichtig erachtet. In den deutsch-franzo sischen Allianzen mi„ t man der Unterscheidung zwischen Individualismus und Kollektivismus nur eine untergeordnete Bedeutung zu. Das zeigt, da„ die verantwortlichen Personen einer Strategischen Allianz durchaus

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u gesellschaftliche Unterschiede informiert sind. Schlie„ lich spiegelt sich dieber ses Merkmal insbesondere in der japanischen Gesellschaft in zahlreichen Verhaltens-weisen wider. Mit den Ergebnissen aus der Literaturanalyse stimmt dieses Resultat nicht vo llig u berein. Dort wurde bereits in der Initiierungsphase und in der Partnerwahl eine gro „ ere Relevanz dieses Faktors in deutsch-japanischen Allianzen festgestellt. Die unterschiedliche Wahrnehmung des Faktors “ZeitÜ tritt fu die Unternehmen r in der Initiierungsphase und bei der Partnerwahl nicht offen in Erscheinung. Hier besteht kein direkter Kontakt der Partner zueinander, und ein Unternehmen bezieht diesen Punkt im Vorfeld nicht in seine Entscheidung mit ein, da die eigene zeitliche Wahrnehmung nicht hinterfragt wird. Wa hrend aus der Literatur eine Beurteilung in den ersten beiden (drei) Phasen mo glich ist, entfa llt dies in der Praxis. Das unterschiedliche Zeit-Versta ndnis offenbart sich erst beim Zusammentreffen der Verhandlungspartner. In der Managementphase werden die zugeho rigen Kriterien, wie z.B. Pu nktlichkeit bei Verhandlungen oder fristgema „ e Lieferungen, mehrheitlich als sehr wichtig perzipiert. Dies gilt fu alle drei untersuchten r Arten Strategischer Allianzen und stimmt mit den Ergebnissen in Kapitel 3 u berein. Der Faktor “ReligionÜ wird in der Initiierungsphase als nur von untergeordneter Bedeutung sowohl fu deutsch-franzo sische, deutsch-japanische als auch fu franr r zo sisch-japanische Allianzen eingestuft. Im Rahmen der Partnerwahl und des Managements unterliegen die Antworten sehr gro„ en Abweichungen. Fu die deutsch-franzo sischen Allianzen ist dieser Faktor r insgesamt von untergeordneter Bedeutung. In deutsch-japanischen Kooperationen urteilen nahezu gleich viele Unternehmen mit “wichtigÜ und “nur untergeordneter BedeutungÜ. Mo glicherweise wird die Relevanz dieses Faktors, sowie dessen Auspra gungen, noch nicht von allen Entscheidungstra gern erkannt.

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In den franzo sisch-japanischen Allianzen beurteilen knapp u die Ha lfte der ber Antwortenden den Faktor Religion als wichtig. Die anderen Firmen konstatieren eine untergeordnete bzw. gar keine Bedeutung. Wa hrend man durch eine Herausarbeitung aus der entsprechenden Literatur feststellen kann, da„ bezu glich des Faktors Religion bei der Partnerwahl und im Management erhebliche kulturelle Unterschiede zwischen deutsch-franzo sischen und deutsch-japanischen Allianzen bestehen, la „ t sich diese Aussage fu die empirir sche Untersuchung nicht besta tigen. Hier sind die wahrnehmbaren Differenzen nur gering, insofern als dem Faktor Religion in deutsch-franzo sischen Kooperationen eine untergeordnete Bedeutung zukommt, wa hrend in deutsch-japanischen Allianzen die Ha lfte der Unternehmen eine untergeordnete Bedeutung und die andere Ha lfte eine hohe Relevanz bescheinigt. Der Faktor “Macht in der UnternehmungÜ wird in der Initiierungsphase mehrheitlich als bedeutungslos wahrgenommen. Es interessiert nur die eigene hierarchische Struktur des Unternehmens und die Feststellung des entsprechenden Entscheidungstra gers. Wichtig wird dieser Faktor erst in der Partnerwahl. Derart urteilt die Mehrheit der Firmen gleicherma„ en in den deutsch-franzo sischen, deutsch-japanischen und franzo sisch-japanischen Allianzen. Dasselbe gilt fu die r Managementphase. Lediglich in den franzo sisch-japanischen Kooperationen konstatiert eine Mehrheit eine nur untergeordnete Bedeutung in der Managementphase. Bei diesem Faktor existiert ebenfalls eine Diskrepanz zwischen Literaturanalyse und Empirie. Wa hrend man sich in der Praxis der Bedeutung dieses Faktors zwar bewu„ t ist, la „ t sich die in der Literatur herausgearbeitete sehr gro„ e Relevanz dieses Faktors fu die Managementphase nicht besta tigen. Unterschiede in der r Bewertung zwischen deutsch-franzo sischen Allianzen einerseits und deutschjapanischen bzw. franzo sisch-japanischen Allianzen andererseits bestehen dagegen nicht.

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Die Stellung der Frau wird in allen drei Phasen von den deutsch-franzo sischen, deutsch-japanischen und franzo sisch-japanischen Unternehmen mehrheitlich als von untergeordneter Bedeutung eingestuft. Hier zeigt sich eine erhebliche Diskrepanz zur Auswertung aus der Literatur, in der festgestellt wurde, da„ diesem Faktor gerade in deutsch-japanischen Strategischen Allianzen in der Partnerwahl und im Management eine ho here Bedeutung zukommt. Dies mag daran liegen, da„ nur Antworten ma nnlicher Entscheidungstra ger vorlagen und da„ die Anzahl von Frauen in Fu hrungspositionen derzeitig in allen drei ausgewa hlten La ndern noch so gering ist, da„ man diesen Faktor in der Entscheidungsfindung vernachla ssigen kann. Wenn es kaum Frauen gibt, die man zu Verhandlungen ins Ausland entsendet, ist es nicht notwendig, mo gliche Konsequenzen zu eruieren.

Der Einflu„ von Unternehmerverba nden und Gewerkschaften wird in der Initiierungsphase nur im Rahmen der deutsch-franzo sischen Strategischen Allianzen mehrheitlich als von untergeordneter Bedeutung eingestuft. Die Unternehmen der deutsch-japanischen und franzo sisch-japanischen Allianzen beurteilen diesen Faktor in der Initiierungsphase als wichtig. Dies gilt ebenso fu die Phase der r Partnerwahl. Im Management wird der Einflu„ von Berufsvereinigungen und Gewerkschaften in deutsch-franzo sischen und deutsch-japanischen Allianzen als wichtig erachtet. Dagegen kommt ihm in franzo sisch-japanischen Allianzen nur eine untergeordnete Bedeutung zu. Dabei stellt sich heraus, da„ die gro„ e Relevanz dieses Faktors in der Literaturauswertung und seine geringere Bedeutung in der empirischen Untersuchung jeweils u bereinstimmend fu deutsch-franzo sische und deutsch-japanische Strategir sche Allianzen dokumentiert wurde, so da„ Differenzen zwischen Theorie und Praxis in der Bedeutsamkeit dieses Faktors ersichtlich sind.

Die wirtschaftlich-politischen Rahmenbedingungen der La nder werden mehrheitlich sowohl in der Initiierungsphase, bei der Partnerwahl als auch im Management als wichtig beurteilt. Diese Aussage trifft fu die deutsch-franzo sischen, deutschr

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japanischen und franzo sisch-japanischen Allianzen zu und entspricht den Aussagen, die sich aus der Fachliteratur ermitteln lie„ en.

Bereits in der Phase der Initiierung wird die Kartellrechtsgesetzgebung in allen drei Allianzarten als wichtig erachtet. Gema „ den Ausfu hrungen in Kapitel 3.4 mu„ man sich bereits fru hzeitig daru Gedanken machen, welche Form der Zuber sam-menarbeit angestrebt wird, wie intensiv diese sein soll und welche Auswirkungen diese auf den jeweiligen Markt hat. In der Phase der Partnerwahl kommt diesem Faktor in deutsch-franzo sischen Kooperationen nur eine untergeordnete Bedeutung zu. Das mag daran liegen, da„ die Eingreifkriterien der Europa ischen Kommission fu die Unternehmen bekannt und r kalkulierbar sind und deshalb von dieser Seite nur selten Einwa nde kommen. Fu r die deutsch-japanischen und franzo sisch-japanischen Allianzen ist die Kartellrechtsgesetzgebung auch in der Partnerwahl ein wichtiger Faktor. Dagegen konstatieren alle drei Arten von Allianzen eine nur untergeordnete Bedeutung dieses Faktors in der Managementphase. Dies entspricht nicht dem Ergebnis aus der Literatur, in der eine hohe Relevanz in der Managementphase herausgearbeitet wurde. Jedoch kann man vermuten, da„ die Unternehmen fu die Managementphase den r Ist-Zustand der Allianz und weniger die zuku nftige Entwicklung beru cksichtigt haben. Dies wurde jedoch in der Literaturauswertung mit bedacht. Allerdings scheinen auch in diesem Bereich keine gravierenden Unterschiede zwischen deutsch-franzo sischen und deutsch-japanischen bzw. franzo sisch-

japanischen Strategischen Allianzen zu existieren.

Die bilateralen Beziehungen der La nder untereinander werden in allen drei Entwicklungsphasen der deutsch-franzo sischen und deutsch-japanischen Strategischen Allianzen als wichtig erachtet. Dies entspricht den Ergebnissen der Literatur-recherche. Dagegen werden sie in den franzo sisch-japanischen Allianzen

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mehr-heitlich in allen drei Phasen als von untergeordneter Bedeutung angesehen.857

Anhand dieser Analyse kann man deutlich erkennen, welche Faktoren in den einzelnen Entwicklungsphasen Strategischer Allianzen besonders relevant sind und es lassen sich Empfehlungen fu die Praxis ableiten. r

Insgesamt kann festgestellt werden, da„ die Ergebnisse zwischen der Literaturanalyse und den Antworten aus der empirischen Untersuchung grundsa tzlich nahe beieinanderliegen. Wa hrend man aus der Literaturrecherche jedoch erhebliche kulturelle Unterschiede - zumindest bei einigen Faktoren - zwischen deutsch-franzo sischen und deutsch-japanischen Allianzen ermitteln kann, scheinen diese Differenzen in der Realita t bereits weitgehend nivelliert zu sein. Lediglich bei vier der untersuchten zwo lf Faktoren (Kommunikationsverhalten, Individualismus versus Kollektivismus, Einflu„ von Berufsvereinigungen und Gewerkschaften) bestehen Unterschiede zwischen deutsch-franzo sischen und deutsch-japanischen Strategischen Allianzen.

857

Die Ursache hierzu wurde nicht theoretisch ausgearbeitet und mu te erst untersucht werden. „

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6. Fazit und abschlie„ ende Beurteilung 6.1 Resumee und Fazit Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wurde zuna chst untersucht, warum Unternehmen Strategische Allianzen eingehen und ob es unterschiedliche Gewichtungen in den Motiven zwischen deutsch-franzo sischen und deutsch-japanischen Strategischen Allianzen gibt. Wie die theoretische und empirische Analyse der Kapitel 1, 3 und 5 aufzeigen, stellen sich Unternehmen der Herausforderung einer Strategischen Allianz aus vielfa ltigen Gru nden. So besteht beispielsweise die Chance auf einen erleichterten Marktzutritt, Zugang zu neuen Technologien, Zeit- und Kostenvorteile, Risikound Kosten-reduktion, Synergieeffekte oder eine Beeinflussung des Wettbewerbs. Auch perso nliche Kontakte oder ein mo glicherweise langfristig geplanter Marktaustritt ko nnen der Auslo ser fu eine Zusammenarbeit sein, obgleich diese beiden r Motive in der empirischen Studie eine geringe Relevanz aufweisen.

In Kapitel 4 wurde im Rahmen einer Literaturanalyse gezeigt, da„ die strukturellen Entwicklungen in der Automobilbranche in ju ngerer Zeit eine zunehmende Bedeutung Strategischer Allianzen, vor allem auch im internationalen Bereich, zur Folge hatten. Dabei wurde auch deutlich, da„ die Beweggru fu Kooperationen nde r in der Automobilindustrie mit den in Kapitel 1 allgemein aufgefu hrten Motiven weitgehend u bereinstimmen. Mit Hilfe der Analyse der Kooperation zwischen Renault und Nissan sollte weiterhin die Motivation und Gestaltung einer Strategischen Allianz anhand eines konkreten Beispiels verdeutlicht werden. Wie sich gezeigt hat, kann die zunehmende Bedeutung Strategischer Allianzen in der Automobilindustrie mit dem Instrumentarium des Transaktionskostenansatzes auch theoretisch nachvollzogen werden.

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Die empirische Analyse der Motivstruktur der beteiligten Unternehmen der Automobilindustrie hat offenbart, da„ die wichtigsten Motive die Erlangung des Marktzutritts, die Verbesserung eigener Kompetenzen und eine Nutzung des technischen Know-Hows des Partners sind. Dabei sind die Motive der Unternehmen nicht von der nationalen i.S. von kulturellen Identita t des Unternehmens abha ngig. Kulturelle Divergenzen fu hren nicht dazu, da„ Strategische Allianzen zwischen deutschen und franzo sischen Unternehmen aus einer anderen Motivation heraus geschlossen werden als Kooperationen zwischen deutschen/ franzo sischen und japanischen Unternehmen.

Insgesamt konnte gezeigt werden, da„ es sich bei den untersuchten Erfolgsfaktoren, die aus der Umwelt und Kultur stammen, um komplexe Pha nomene handelt. Es wurde herausgearbeitet, da„ viele Konflikte, denen sich Manager internationaler Strategischer Allianzen stellen mu ssen, aus unterschiedlichen Werthaltungen differierender Kulturen resultieren. Dabei hat sich gezeigt, da„ nicht jeder der untersuchten Faktoren in allen Entwicklungsphasen einer Strategischen Allianz gleich bedeutsam ist und da„ sich zusa tzlich Unterschiede in der Evaluation zwischen der Literaturauswertung und der Empirie ergeben haben. Allgemein stellt die Auswahl der Erfolgsfaktoren, die sich in dieser Arbeit an dem Schichtenmodell von Du orientiert, sicherlich eine Vereinfachung dar, welche lfer die Realita t nur eingeschra nkt wiedergeben kann. Diese Vorgehensweise ist jedoch unumga nglich, da eine umfassende Darstellung aller Zusammenha nge in ihrer Komplexita t kaum mo glich sein du rfte. So ist die Beschra nkung auf wesentliche darstellbare und eruierbare Faktoren ein ga ngiges Verfahren in wissenschaftlichen Untersuchungen, bei der Modellbildung in vielen Bereichen der Wirtschaftswissenschaften auch oft die einzige Mo glichkeit, komplexe Zusammenha nge in einen u berschaubaren Rahmen zu bringen und dennoch eine ausreichende Aussagekraft zu erzielen. Von gro„ er Bedeutung ist es bei einer solchen Vereinfachung, einen gangbaren Kompromi„ zwischen Aussagekraft bzw. Repra sen-

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tativita t einerseits und der Durchfu hrbarkeit bzw. U bersichtlichkeit der Darstellung andererseits zu finden. Das Modell von Du wurde als Grundlage gewa hlt, lfer weil dieser Ansatz bezu glich der Anzahl und Auswahl der Faktoren einen Mittelweg im obigen Sinne darstellt, und daher fu die Untersuchung besonders geeignet r erschien. Sowohl die Bewertung der einzelnen Faktoren durch die Unternehmen im Rahmen der empirischen Untersuchung als auch die Ergebnisse der Literaturrecherche scheinen diese Annahme zu besta tigen, da allen ausgewa hlten Faktoren Bedeutung zugemessen werden kann, und auch die Mo glichkeit bestand, die kulturellen Unterschiede zu untersuchen.

Unter Beru cksichtigung der Literaturrecherche und der empirischen Untersuchung lassen sich abschlie„ end die nachfolgenden Ergebnisse zusammenfassen.

Das Klima und die Rohstoffvorkommen sowie die Infrastruktur eines Landes sind insbesondere in der Initiierungsphase und bei der Partnerwahl relevant. Ein Unternehmen, welches eine Strategische Allianz plant, sollte die Bedeutsamkeit dieser Faktoren wie z.B. standortspezifische Besonderheiten beachten, unabha ngig davon, aus welchem Land das Unternehmen stammt, mit dem man eine Partnerschaft einzugehen beabsichtigt.

Die vier Faktoren (Kommunikationsverhalten, Individualismus versus Kollektivismus, Zeit und Religion), die in dem Unterpunkt “Stand der Realita tserkenntnis und kulturell bedingte WertvorstellungenÜ ero rtert werden, erlangen ihre besondere Relevanz, wenn ein direkter, perso nlicher Kontakt zwischen den Gescha ftspartnern aufgenommen wird. Dies ist in der Managementphase der Fall, so da„ die Verhandlungsfu hrer der Unternehmen zu diesem Zeitpunkt bereits eingehend u ber die Besonderheiten der Partner informiert sein sollten. Alle vier Faktoren beinhalten, wie die vorausgehende Untersuchung gezeigt hat, ein gro„ es Konfliktpotential, weil es durch Unwissenheit zu Mi„ versta ndnissen kommen kann, deren Konsequenzen mo glicherweise irreversibel sind. Deshalb ist

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es fu die Verhandlungspartner Strategischer Allianzen grundsa tzlich wichtig, sich r auf die durch diese Faktoren bedingten Verhaltensweisen gut vorzubereiten.858

Die drei Erfolgsfaktoren (Macht in der Unternehmung, Stellung der Frau und der Einflu„ von Gewerkschaften und Unternehmerverba nden), die unter dem Oberbegriff “soziale Beziehungen und BindungenÜ analysiert wurden, sind wa hrend der gesamten Lebenszeit Strategischer Allianzen nahezu gleicherma„ en bedeutsam. Die Wahrnehmung und Erkennung der kulturspezifischen Unterschiede ist das ent-scheidende Kriterium, um die Zusammenarbeit zum Erfolg zu fu hren. Wa hrend sich die Faktoren der “Realita tserkenntnis und kulturell bedingte WertvorstellungenÜ und die der “sozialen Beziehungen und BindungenÜ prima r mit Werthaltungen und Verhaltensweisen von Individuen bescha ftigt haben, liegt der inhaltliche Schwerpunkt der rechtlich-politischen Normen wie auch der Aufgabenumwelt im Bereich der durch den Staat und das jeweilige Rechtsversta ndnis gepra gten Rahmenbedingungen. Unter dem Begriff der “rechtlich-politischenÜ Normen wurden die wirtschaftlichen und politischen Gegebenheiten der La nder und die Kartellrechtsausgestaltung vor-gestellt. Hier handelt es sich um Tatbesta nde, auf die die Unternehmen in der Regel nur wenig Einflu„ ausu ko nnen. Dennoch sind diese Faktoren festben stehende Gro „ en, die vor Beginn und in der internationalen Zusammenarbeit zu jedem Zeit-punkt beachtet werden mu ssen. Insbesondere die Ausgestaltung des Kartellrechts kann fu die an einer Kooperar tion beteiligten Unternehmen ein Faktor sein, der u die zuku ber nftige Existenz einer Zusammenarbeit entscheidet. Schlie„ lich kann eine Kooperation im Verlauf der Zeit derart intensiviert werden, da„ sie aus kartellrechtlichen Gru nden untersagt wird. Eine sta ndige Informationsbeschaffung und Beobachtung der Ma rkte

858

In der Managementphase wurde fu “die JapanerÜ eine ausgepra gte Neigung zum Kollektir vismus und eine partnerorientierte Verwendung der Sprache in Verhandlungen festgestellt. Die daraus resultierende These, da„ Japaner inha rent kooperativer seien als Europa er, la „ t sich anhand der vorliegenden Arbeit nicht abschlie„ end beurteilen. Anm. d. Verf.

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sind deshalb vor Etablierung und im weiteren Verlauf der Strategischen Allianz unabdingbar.

Abschlie„ end sollte die Frage gekla rt werden, ob es aufgrund einer fortschreitenden “kulturellen Anna herungÜ zwischen Deutschland und Frankreich weniger Schwierigkeiten zwischen deutschen und franzo sischen als zwischen deutschen/ franzo sischen und japanischen Unternehmen gibt? ß Das gro te Problem bei europaischen Kooperationen sind nicht die interkulturellen Unterschiede, sondern die Annahme,
859 da es sie nicht gabe.ö

Dieser Satz entha lt die Kernaussage der vorliegenden Arbeit auf den Punkt, da sich gezeigt hat, da„ zwischen Deutschland und Frankreich in vielen Bereichen ebenso gro„ e Unterschiede bestehen wie zwischen diesen europa ischen Nachbarn und dem asiatischen Japan.

Laurent spricht von europa ischen Kooperationen, weil man sich hier der Kulturunterschiede weniger bewu„ t ist und deren Wirkungen dennoch gro„ en Einflu„ ausu ben. Beim Kontakt mit “asiatischen PartnernÜ vermutet “ein Europa erÜ eher ein vom eigenen abweichendes, unbekanntes Verhalten und geht mit differenzierten Erwartungen hinsichtlich des Umgangs mit Menschen fremder Kulturen in Zusammenku nfte. Dennoch trifft obige Aussage gleicherma„ en fu au„ ereuropa ir sche Kooperationen zu, wie hier zwischen Deutschland/ Frankreich und Japan. Gema „ Laurent sind Kulturunterschiede eine erwiesene Tatsache. Er hat festgestellt, da„ nur derjenige bewu„ t mit kulturellen Unterschieden umgehen kann, der sie als kulturbedingt begreift. Wer hingegen “eine A hnlichkeitsannahmeÜ bezu g-

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lich des Partners im Hinterkopf hat, unterliegt mo glicherweise Mi„ versta ndnissen und Fehlinterpretationen (im Hinblick auf das Verhalten des Partners).860

Im Verlaufe dieser Arbeit wurde gezeigt, da„ eine Interdependenz zwischen Kultur und Umwelt und dem Verhalten von Menschen in Organisationen besteht, und das dieses Verhalten Einflu„ nimmt auf den Erfolg Strategischer Allianzen. Trotz der Fortschritte aller industrialisierten La nder im Bereich neuer Informations- und Kommunikationsmedien ist es bislang weder mo glich, die geographische, noch die kulturelle Distanz zu u berwinden.861 Zwar lassen sich Parallelita ten zwischen Deutschland und Frankreich erkennen, jedoch haben diese ihre Grenzen, wie sich z.B. in der Entscheidungsfindung zwischen Managern deutscher und franzo sischer Unternehmen oder der divergenten Stellung der Frau in der Gesellschaft offenbart hat. Die sprachlichen Barrieren stellen selbst zwischen Deutschland und Frankreich ein Hindernis in der kulturellen Anna herung dar, wenn auch weniger schwerwiegend als zwischen deutschen und japanischen Unternehmen.862 Dabei mu„ jedoch bedacht werden, da„ die Zeit seit dem 2. Weltkrieg und damit die Dauer des Anna herungsprozesses - in historischer Zeitrelation - noch recht kurz ist und es deshalb insbesondere fu a ltere Generationen schwierig ist, Resr sentiments zu unterbinden. Diese und weitere interkulturelle Konfliktquellen wurden in den Kapiteln 3 und 5 der vorliegenden Arbeit identifiziert, so da„ es noch geraume Zeit dauern wird, bis man von einer europa ischen Identita t wird sprechen ko nnen.

859 860

Laurent, A., in: Bittner, A./ Reisch, B., 1992, S. 66 In der wissenschaftlichen Literatur hat insbesondere Kaelble die These der Anna herung und Konvergenz zwischen Deutschland und Frankreich propagiert, jedoch ist diese These nicht unumstritten. Vgl. Kaelble, H., in: Ko cher, R./ Schild, J. (Hrsg.), 1998, S. 309-324; Schink, G., 1993, S. 269-283; Picht, R., 1992, S. 216-224 Vgl. Phatak, A.V., 1992, S. 213 Vgl. auch Furkel, M./ Kasberger, J., 1994, S. 34

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Somit konnte verdeutlicht werden, da„ kulturelle Faktoren gro„ en Einflu„ auf den Erfolg Strategischer Allianzen ausu ben. Dies gilt gleicherma„ en fu deutschr franzo sische wie auch fu deutsch/ franzo sisch-japanische Kooperationen. r

6.2 Handlungsempfehlungen Obgleich es nicht mo glich ist, Erfolgsrezepte fu Strategische Allianzen aufzur stellen, verbessert sich die Chance auf eine erfolgreiche Zusammenarbeit, wenn die folgenden Grundregeln beachtet werden.

Auswahl eines geeigneten Partners Die Wahl eines passenden Partners ist ein elementares Kriterium fu eine erfolgr reiche Zusammenarbeit.863 Jedes Unternehmen sollte sich ausreichend Zeit nehmen, um Chancen und Risiken einer Zusammenarbeit abzuwa gen. Ha ufig sind verla „ liche Informationen u ber Fa higkeiten und Zielvorstellungen potentieller Kooperationspartner ex-ante nicht verfu gbar, so da„ es wichtig ist, im Vorfeld eine intensive Informationsrecherche u den angestrebten Partner durchzufu ber hren. Dabei spielen nicht nur wirtschaftliche Faktoren wie Rentabilita t und Umsatzentwicklung eine wichtige Rolle, sondern auch eine Kompatibilita t der Unternehmenskulturen und Fu hrungsstile der beteiligten Unternehmen.864 Zudem sollten in den ersten Gespra chen nicht nur die beiderseitigen Ziele u berpru sondern ft, auch die Zukunftserwartungen, die jeder an einen Kooperationspartner stellt, deutlich herausgestellt werden.

863

Vgl. Phatak, A.V., 1992, S. 115 ff.; Bronder, C./ Pritzl, R., 1991a, S. 28 ff.; B o rsig, C., in: Schmalenbach Gesellschaft (Hrsg.), 1993, S. 129 ff.; Schu H./ Lasserre, Ph., 1996, tte, S. 138 ff.; Morasch, K., 1994, S. 97 ff. Vgl. Jagoda, F., 1990, S. 13 ff.; Devlin, G./ Bleackley, M., 1988, S. 22

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Vorteilhaft ist zusa tzlich, wenn eine Strategische Allianz nur eine geringe Anzahl Kooperationspartner umfa„ t, da eine zunehmende Anzahl von Teilnehmern die Komplexita t der Abstimmungsprozesse und damit das Konfliktpotential erho ht.865

Aufbau von Vertrauen Eine vertrauensvolle Basis fu eine gute Zusammenarbeit la „ t sich nicht vertragr lich festlegen, sondern entwickelt sich im Zeitablauf.866 Dazu geho rt z.B. ein gegen-seitiger Informationsaustausch, der aber nicht derart gestaltet sein darf, da„ einer der Partner sich permanent in der Position des Informationslieferanten befindet.867 Vielmehr mu ssen gemeinsame Erfahrungen, z.B. durch Konferenzen und Work-shops geschaffen und damit eine vertrauensvolle Basis fu eine Zusammenr arbeit kontinuierlich aufgebaut werden.868 Somit ko nnen positive Erfahrungen in die Zukunft projiziert werden und bilden eine gute Grundlage fu eine intensir vierte Zusammenarbeit.869 Beschaffung von Informationen u ber Partner und Markte Mehrmals wiesen deutsche Firmen in den Gespra chen kritisch darauf hin, da„ es in Deutschland kaum ada quate Stellen wie die JETRO oder japanische Handelsha user gibt, die den japanischen Unternehmen als effiziente Informationsvermitt-

865 866

Vgl. Bircher, B., 1990, S. 18 ff.; Bo rsig, C., in: Schmalenbach Gesellschaft (Hrsg.), 1993, S. 129 ff. Vertrauen und Verla „ lichkeit produzieren Vertrauen, wie Forschungsarbeiten von Axelrod auf der Basis spieltheoretischer U berlegungen in einer von Unsicherheit und opportunistischem Verhalten gepra gten Umwelt gezeigt haben. Freundschaftliche Beziehungen sind exante keine notwendige Bedingung fu die Entwicklung von Vertrauen in einer Kooperation. r Vgl. Axelrod, R., 1991; Phatak, A.V., 1992, S. 115 ff.; Jarillo, J.C., 1988, S. 31-41; Wurche, S., 1991; Plo tner, O., 1995; Kleinaltenkamp, M., 1993 Vgl. Rall, W., in: Schmalenbach Gesellschaft (Hrsg.), 1993, S. 91 Vgl. Bittner, A./ Reisch, B., 1992, S. 83 ff.; Bucklin, L.P./ Sengupta, S., 1993, S. 32-46; Schu H./ Lasserre, Ph., 1996, S. 99 ff. tte, Der Aufbau von Vertrauen hat auch eine o konomische Dimension, da bei gegenseitigem Vertrauen aufwendige Kontrollmechanismen vereinfacht und Kontrollkosten eingespart werden ko nnen. Vgl. Jarillo, J.C., 1988, S. 31-41

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ler zur Verfu gung stehen.870 Dies wirke sich fu die Unternehmen nachteilig in der r Anbahnung von Kontakten aus und verringere mo glicherweise die Anzahl internationaler Kooperationen. Gerade in der Auswahl eines geeigneten Partners ist eine umfangreiche Informationsrecherche Voraussetzung fu eine harmonische Zusammenarbeit. r Zum einen kann sich ein Unternehmen durch perso nliche Kontakte zu anderen Firmen u einen Dritten oder u Ma rkte informieren. Zum anderen kann es ber ber das Wissen u offizielle Institutionen erhalten, wie z.B. Marktforschungs- und ber Beratungsunternehmen, Verba nde oder Messebesuche. Weiterhin besteht die Mo glichkeit, auf Literaturquellen und Unternehmenspublikationen zuru ckzugreifen oder Tochtergesellschaften, Banken, Lieferanten oder Kunden des angestrebten Partnerunternehmens zu befragen.

Geduld als Kooperationsgrundlage In allen Entwicklungsphasen der Strategischen Allianz sollte Geduld die Grundlage der Beziehung sein.871 Zu Beginn ist es wichtig, sich die eigenen Ziele zu verdeut-lichen. Dann sollte gezielt ein Partner gesucht und die Verhandlungen gut strukturiert durchgefu werden. hrt Ebenso ist Geduld notwendig, wenn es darum geht, Gewinne zu erwirtschaften. Wer die unverzu gliche Realisation von Synergieeffekten oder Erlo sen erwartet, kann leicht entta uscht werden. Manager aller beteiligten Partner mu ssen mit unerwarteten Verzo gerungen, sowohl im technischen als auch im sozialen Bereich, rechnen.

870

Fu japanische Unternehmen dient die JETRO (Japan External Trade Organisation), eine r dem MITI untergeordnete Organisation und auch japanische Handelsha user mit ihren weltweiten Vertretungen als Informationsnetz. Vgl. auch Wilpert, B./ Trommsdorff, V., 1991, S. 83 ff.; Hansen, U./ Raffee, H./ Riemer, M./ Segler, K., 1983, S. 41 ff.; Schu H./ Lasserre, tte, Ph., 1996, S. 138 ff. Vgl. Moss Kanter, R., 1994, S. 102 ff.; Balling, R., 1997, S. 143 ff.

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Permanente Analyse des Beitrags-Nutzen-Verhaltnisses Beide Partner sollten sich sta ndig fragen, ob ein Beitrags-Nutzen-Gleichgewicht existiert und beide von der Zusammenarbeit profitieren.872 Entstehen Synergieeffekte oder Zielkonflikte? Ist der finanzielle Aufwand u berschaubar? Inwieweit werden interne Kra fte, wie z.B. Material oder Personal, la ngerfristig gebunden? Allerdings sollte die Betrachtung der Kooperation nach dem Start eher mittel- bis langfristig ausgerichtet sein, weil beide Partner Zeit beno tigen, um die Strategische Allianz optimal auszugestalten. Durch ein unausgewogenes Beitrags-Nutzen-Verha ltnis wird die Beurteilung des Kooperationsergebnisses unter Umsta nden so beeinflu„ t, da„ selbst bei einem Netto-Nutzen fu das eigene Unternehmen, Unzufriedenheit die Folge sein kann. r

Ausarbeitung eines klaren Vertrages Die Vertragsunterlagen sollten klare Zielformulierungen und Kompetenzabgrenzungen enthalten, wie auch Regelungen bezu glich der betroffenen Ma rkte, geographischer Gebiete und Kundengruppen.873 Letztlich mu„ zur Umsetzung der Vertra ge auch eine gewisse harmonische Beziehung, Sympathie, zwischen den Vertragspartnern bestehen874, da auch der umfangreichste Vertrag nicht alle Eventualita ten abdecken kann, und daher ein gemeinsamer Grundkonsens fu eine r reibungslose Zusammenarbeit unerla „ lich ist. Eine Partnerschaft besteht zwischen Menschen und ist daher nur so gut, wie die Menschen, die sie gestalten. Nicht ohne Grund gibt es gescheiterte Allianzen, die daran zerbrochen sind, da„ eine “Schlu sselfigurÜ eines der beteiligten Unternehmen verlassen hat.875

872 873

Vgl. E„ linger, A.E., 1990, S. 21; Bo rsig, C., in: Schmalenbach Gesellschaft (Hrsg.), 1993, S. 134 ff.; Meyer, M., 1995, S. 158 ff.; Backhaus, K./ Piltz, K., 1990, S. 9 ff. Die Bildung Strategischer Allianzen erfolgt im allgemeinen in einem sehr komplexen Umfeld, wodurch der Abschlu„ vollkommener Vertra ge unmo glich gemacht wird. Insbesondere Vera nderungen der Rahmenbedingungen lassen sich nicht auf mehrere Jahre im voraus abscha tzen. Vgl. Jagoda, F., 1990, S. 13; Morasch, K., 1994, S. 31 ff. Vgl. Slowinski, G., 1992, S. 46 Vgl. Lorange, P./ Roos, J., 1992, S. 214 ff.

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Zielkompatibilitat der Partner In der Untersuchung der Motivstruktur der Automobilunternehmen wurde deutlich, da„ die Unternehmen durchaus in den Zielsetzungen u bereinstimmen und eine Zielkongruenz im Hinblick auf die Form der Strategischen Allianz besteht.876 Probleme ko nnen daraus resultieren, da„ ein Partner mit seiner Zielsetzung die Kooperation dominiert. Werden die la ngerfristigen Ziele gegenseitig anerkannt, sta rken sie die Interessenkongruenz und bewahren vor Opportunismus.877 Fu r Unternehmen ist es daher wichtig, einen Partner zu finden, der die eigenen Ziele unterstu und die Schwa chen kompensiert.878 Eine Bestandsaufnahme kann kla tzt ren, wo die eigenen Sta rken und Schwa chen und diejenigen des Partners liegen. Zudem mu„ sich jedes Unternehmen die Frage stellen, ob eine Bu ndelung der Sta rken und Schwa chen zur Erzielung des gewu nschten Erfolges ausreicht.879

Konfliktfall Auf den Konfliktfall sollte man sich bereits zu Beginn der Zusammenarbeit gut vorbereiten und ein sogenanntes “worst-case-szenarioÜ mit Lo sungsansa tzen bereit halten.880 Wenn nach Ablauf einer Zeit der Zusammenarbeit die Kooperationskosten den Kooperationsertrag u bersteigen, kann eine Liquidation angebracht erscheinen. Eine Unsicherheit der Ma rkte und der Umweltbedingungen la „ t sich nicht ausschlie„ en, so da„ die Flexibilita t vorhanden sein sollte, eine gescheiterte Zusammenarbeit zu lo sen. Dann mu„ aber geregelt sein, wer welches Know-How weiter verwenden darf, wie gemeinsame Ressourcen aufgeteilt und Verluste minimiert

876 877 878 879 880

Vgl. Mu ller-Stewens, G./ Gocke, A., 1995, S. 38 ff. Vgl. Schrader, S., in: Hauschildt, J./ Gru O. (Hrsg.), 1993, S. 238 ff. n, Vgl. Jagoda, F., 1990, S. 12 Vgl. Slowinski, G., 1992, S. 45; Luber, Th., 1990, S. 103 Vgl. E„ linger, A.E., 1990. S. 21; Schu H./ Lasserre, Ph., 1996, S. 148 ff. und 178 ff.; tte, Bucklin, L.P./ Sengupta, S., 1993, S. 34 ff.

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werden. Dies ist im Vorfeld einfacher zu kla ren und sollte deshalb vor Beginn der Zusammenarbeit, so weit es mo glich ist, vertraglich geregelt werden.881

Bewahrung des Macht-Gleichgewichtes Fu die Partner einer Strategischen Allianz stellt es eine Herausforderung dar, eir nen Teil ihrer Autonomie aufzugeben und strategische Kompetenzen auf einen Partner zu u bertragen.882 Dies ist besonders problematisch, wenn es sich um Kernkompe-tenzen handelt. Damit nicht auf la ngere Sicht ein Partner vom anderen unverha lt-nisma „ ig profitiert oder nach geraumer Zeit in der Lage ist, dessen Aufgaben alleine zu u bernehmen, ist es wichtig, ein sogenanntes MachtGleichgewicht zu etablieren.883 Dieses ausgewogene Abha ngigkeitsverha ltnis erho ht somit fu die Partner die Marktaustrittsbarrieren aus der Kooperation und r somit die Chance auf eine la ngerfristig ausgerichtete Zusammenarbeit.

Interkulturelles Training Auf die Unsicherheiten der Ma rkte und Umweltbedingungen kann ein Unternehmen nur geringfu Einflu„ nehmen.884 Dagegen ist die Qualita t des Humangig kapitals durchaus beeinflu„ bar. Wie aus der empirischen Studie hervorgeht, ist es zum einen sehr wichtig, die erforderlichen Kenntnisse in der Kommunikation bei den zusta ndigen Mitarbeitern aufzubauen. Zum anderen besteht ein Bedarf zur Sensibilisierung fu kulturelle Unterschiede, indem eine Einsicht in die Kulturr

881

Nicht umsonst werden Unternehmenskooperationen ha ufig mit einer Ehe verglichen. Vgl. Slowinski, G., 1992, S. 47; Devlin, G./ Bleackley, M., 1988, S. 21; Moss Kanter, R., 1994, S. 99 ff. Vgl. Lorange, P./ Roos, J., 1992, S. 206 ff.; Schaude, G., 1991, S. 26 ff.; Bucklin, L.P./ Sengupta, S., 1993, S. 33 Dieses Macht-Gleichgewicht kann z.B. dadurch gefa hrdet werden, da„ zwischen den Partnern erhebliche Gro „ enunterschiede bestehen. Allerdings la „ t sich diese Feststellung nicht verallgemeinern. In einer europa ischen Untersuchung haben Hamel und andere herausgefunden, da„ eine Partnerschaft, die dem Marktfu hrer gro „ enma „ ig unterlegen ist, die besten Aussichten auf dauerhaften Bestand besitzt, da ein Bewu„ tsein der gegenseitigen Abha ngigkeit vorhanden ist. Vgl. Hamel, G./ Doz, Y.L./ Prahalad, C.K., 1989, S. 133-137; Lorange, P./ Roos, J., 1992, S. 215 ff.; Bircher, B., 1990, S. 16 ff.; Siehe auch Kap. 1.4.4 und die dort angegebene Literatur.

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abha ngigkeit des eigenen Denkens und Handelns erzeugt wird.885 Dies qualifiziert die Mitarbeiter zur Bewa ltigung von Konflikten mit Menschen unterschiedlicher Herkunft. Jeder Beteiligte mu„ lernen, sich der jeweils “anderenÜ Kultur anzupassen und sein Denken und Handeln zu modifizieren.886 Dies impliziert jedoch den Abbau subjektiver Vorurteile, nationaler U berheblichkeit und klassischer und starrer Verhaltensschemata. So la „ t in der Praxis das Versta ndnis fu die Eigenheiten der r anderen Kulturen oft sehr zu wu nschen u brig. Unterschiedliche Verhaltensmuster sind vielmehr ha ufig Anla„ fu Konflikte oder gar gegenseitige Provokationen bei r der Zusammenarbeit887. Fu die U berwindung dieser Probleme stehen in der Praxis mehrere verbreitete r Ansa tze, wie z.B. die reine Kulturinformation, der Sensibilisierungsansatz, das 4D- Modell nach Hofstede oder das interkulturelle Management, zur Verfu gung. Zahlreiche serio se Institute bieten mittlerweile derartige Schulungen an.888

6.3 Abschlie„ ende Beurteilung Die zunehmende Bedeutung Strategischer Allianzen im Wettbewerb wurde in den perso nlichen Interviews von nahezu allen deutschen Unternehmen der Automobilindustrie besta tigt. Unterschiedlich ist lediglich ihr Stellenwert im Rahmen der gescha ftspolitischen Ausrichtung, da jedes Unternehmen bestimmte Visionen fu r seine zuku nftige Entwicklung verfolgt. Da die Untersuchung aufgezeigt hat, da„

884 885

Vgl. API (Hrsg.), 1997, S. 22 ff. und S. 79 ff.; Slowinski, G., 1992, S. 47 ff. Vgl. Harbig, A.J., in: Schuppert, D./ Papmehl, A./ Walsh, I. (Hrsg.), 1994, S. 95; Thomas, A./ Hagemann, K., in: Bergemann, N./ Sourrisseaux, A.L.J., 1992, S. 174 ff.; Kammel, A./ Teichelmann, D., 1994 Vgl. Furkel, M./ Kasberger, J., 1994, S. 90 ff.; Bryjak, G.J./ Soroka, M.P., 1997, S. 40 ff. Eine ausfu hrliche Darstellung dieser Problematik bietet Moosmu A., 1997 ller, Zur Vorbereitung der Mitarbeiter auf die kulturellen Besonderheiten ihrer Gespra chspartner geho ren sowohl landeskundliche Informationen als auch das Erlernen der Sprache. Eine serio se interkulturelle Vorbereitung ist hilfreich, Mi„ versta ndnisse und Fehler zu vermeiden und erspart dem Unternehmen dadurch Kosten. Vgl. API (Hrsg.), 1997; Bittner, A./ Reisch, B., 1992, S. 113 ff.

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nicht nur europa ische, sondern auch die Mehrheit der deutsch-japanischen und der franzo sisch-japanischen Strategischen Allianzen erfolgreich verlaufen, werden Unternehmen diese Mo glichkeit auch in Zukunft als Alternative zur Abwicklung der Gescha fte u den “MarktÜ bzw. durch die “HierarchieÜ nutzen. ber

Die vorangehenden Untersuchungen haben die grundlegende Annahme der Interdependenz zwischen kulturellen Faktoren und dem Erfolg Strategischer Allianzen im Verlauf der Arbeit besta tigt. Internationale Kooperationen sind von Faktoren anha ngig, die durch den jeweiligen sozio-kulturellen Rahmen vorgegeben sind.889 Eine erfolgreiche Zusammenarbeit beruht ebenso auf der Struktur der Wirtschaft wie auf individuellen Anstrengungen und ist somit ein Resultat der gesamten Umwelt. Die einzelnen Erfolgsfaktoren sind, je nach spezifischer Ausgangssituation und Zielvorstellung der individuellen Kooperationssituation, in unterschiedlichem Ma„ e relevant. Dennoch stellen sie einen guten Orientierungsrahmen dar, der Ansatzpunkte fu weiter re empirische Forschung aufzeigt und fu praktische Entscheidungssituationen in r Kooperationen wertvolle Hinweise sowie mo gliche Lo sungsansa tze liefern kann. Die Literaturrecherche und die empirische Untersuchung verdeutlichen, inwiefern kulturelle Elemente das Wirtschaftsgeschehen beeinflussen. Strategische Allianzen bieten ein gro„ es Potential sowohl fu Synergien als auch r fu Konflikte. Um die Anzahl der Konflikte zu reduzieren und die kulturelle Vielr falt in Synergieeffekte umzuwandeln, ist ein Versta ndnis fu die jeweils andere r Kultur der erste Schritt zu einer erfolgreichen Zusammenarbeit. ß If we fail to recognize cultural differences and choose to maintain staunchly ethnocentric approaches, we condemn the world to divisiveness and its own demise [..]. Corporations can use their transnational status, their creative public-private partnerships, and their ever-growing network of alliances in ways that benefit

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and enrich their worldwide constituencies or in ways that impoverish us all. The challenge is immense. The importance
890 is without bound.ö

889 890

Vgl. API (Hrsg.), 1997 Adler, N.J., zitiert nach: Harbig, A.J., in: Schuppert, D./ Papmehl, A./ Walsh, I. (Hrsg.), 1994, S. 95

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8. Anhang

Abbildung 8.1: Stammbaum der Konfessionsfamilien

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Abbildung 8.2: Hauptziele der franzo sischen Wirtschaftsplane IV. Republik Wiederaufbau nach dem Krieg Beseitigung der Produktionsengpa sse sechs priorita re Sektoren: Kohle, Elektrizita t, Stahl, Zement, Transport, landwirtschaftliche Maschinen 2. Plan Entwicklung bei volkswirtschaftlichem Gleichgewicht 1954-57 Erho hung der Produktivita t 3. U bergangsplan V. Republik 1955-58 Anpassung an die EWG-Zollunion Wachstum bei volkswirtschaftlichem Gleichgewicht Stabilisierungsma„ nahmen (U bergangsplan 1960/61) 4. Plan Wirtschaftliche und soziale Entwicklung der offenen Wirt1962-65 schaft Fo rderung der o ffentlichen Infrastruktur, Raumordnungspolitik Wirtschaftswachstum von 5,5 % ja hrlich 5. Plan Wirtschaftswachstum von 5 % ja hrlich 1966-70 Entwicklung der Spitzenbranchen Bildung von Gro„ konzernen internationalen Zuschnitts 6. Plan Hohes Wachstum von 5,8 - 6 % ja hrlich 1971-75 Steigerung der Wettbewerbsfa higkeit, Priorita t fu die Indur strie 7. Plan Wirtschaftswachstum von 5,5 % ja hrlich 1976-80 Schaffung von 1,1 Mio. Arbeitspla tzen, Inflationsbeka mpfung 8. Plan (nicht ausgefu infolge des Regierungswechsels) hrt U bergangsplan Dauerhaftes Wirtschaftswachstum 1981-83 Solidarita t als Prinzip der Sozial- und Bescha ftigungspolitik 9. Plan Behauptung des franzo sischen Gewichts in der Welt 1984-88 Modernisierung der Produktionsstrukturen, aktive Bescha ftigungspoitik, Solidarita t zwischen den Franzosen 10. Plan Vorbereitung auf den europa ischen Binnenmarkt 1989-93 aktive Bescha ftigungspolitik, Priorita ten: Bildung, Ausbildung, Forschung, Raumordnung, Reform des o ffentlichen Dienstes 11. Plan “GlobaleÜ Wettbewerbsfa higkeit der Wirtschaft 1994-97 Sozialer Zusammenhalt der Gesellschaft Reform des Staates und der Verwaltung 1. Plan 1947-53

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...Logitech was founded by three people during 1981 in Apples, Switzerland. The company now generates annual sales of more than 1 billion dollars, most from products such as mice, keyboards, and low-cost video cameras that cost under $100. Logitech made its name as a technological innovator in the highly competitive business of personal computer peripherals. What has made Logitech so successful is how the company has configured its global value chain to lower production costs while maintaining the value of those assets that lead to differentiation. Logitech does basic R&D work primarily software programming Switzerland where it has 200 employees. The company is still legally Swiss, but the corporate headquarters are in Fremont, California, close to many of America’s high-technology enterprises, where it has 450 employees. Some R&D work (again, primarily software programming) is also carried out in Fremont. Most significantly, though, Fremont is the headquarters for the company’s global marketing, finance, and logistics operations. The ergonomic design of Logitech’s products- their look and feel – is done in Ireland by an outside design firm. Most of the Logitech’s products are manufactured in Asia. Logitech’s expansion into Asian manufacturing began in the late 1980s when it opened a factory in Taiwan to attract customers such as Apple. Logitech not only needed the capacity to produce at high volume and low cost, but it also had to offer a better designed product. The......

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Gaming Gear Market

...response time with enormous left and right click buttons. Unlike anything the industry had seen before, Razer was able to take first mover advantage, establishing itself firmly as one of the top gaming-product companies, with the slogan “FOR GAMERS, BY GAMERS”. In 2011, Razer solidified its spot as one of the top gaming gear companies with the release of the Razer Mamba 4G, which to date still remains one of the most responsive gaming mouse yet with laser and optical illumination tracking. Logitech Unlike the manufacturers of gaming computers, which also produced normal consumer items, the introduction and success of Razer’s gaming mouse brought in a flurry of firms that focused only on the eSports gaming gear consumer market. Joining Razer as one of the top companies in the gaming gear industry was the Swiss firm Logitech. Originally a common PC peripheral manufacturer, Logitech sensed the opportunity to enter into the gaming gear market after Razer’s success. In 2004, Logitech unveiled their Logitech MX1000 mouse, with cutting edge laser-illumination. This innovation of using high-precision laser technology to enhance mouse movement and performance blew up Logitech’s market share, allowing it to surpass Microsoft and HP as the leader in the computer mouse industry. SteelSeries The marketplace for gaming gear is not without failures, however. The SteelSeries World of Warcraft gaming mouse was an example of how the gaming gear companies must create products that are......

Words: 2610 - Pages: 11

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Open Position(S)

...BS(accounting & finance) 14 – 07 3rd SEMESTER ASSIGNMENT OF MARKETING (LOGITECH MOUSE) SUBMITTED TO: Sir. Shahzaibe Q 1. Do you think that the competition of Logitech with Microsoft is fair? Discuss. ANS. Yes according to my opinion I think the competition of Logitech with Microsoft is fair because we all know that the Microsoft is market leader and it is also known king of the jungle or Logitech started by small company. In past, They were nothing in front of Microsoft but now Logitech focuses on his work and makes every variation of mouse imaginable and now serves different products like: • Key – boards • Gaming controllers • PC speakers • Headsets • Cooling Pads etc. Now, in PC mouse market, Logitech competes head – on with Microsoft. At first glance, it looks like an unfair contest. With more than $58 billion in sales, Microsoft is nearly 30 times bigger than $2.2 billion Logitech. But when it comes to mice and other peripherals, Logitech has a depth of focus and knowledge that no other company in the world including Microsoft can match. Q 2. What can you say about the strength of Logitech? ANS. Logitech has a depth of focus and knowledge that no other company in the world......

Words: 354 - Pages: 2

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Logitech Case - Discussion Question 3

...Use the theory of comparative advantage to explain the way in which Logitech has configured its global operations. Why does the company manufacture in China and Taiwan, undertake basic R&D in California and Switzerland, design products in Ireland, and coordinate marketing and operations from California? According to Ricardo's theory of comparative advantage, nations will invest all their resources to produce what they can produce most effectively. They should focus on the product which they can produce most effectively even if they were able to produce a certain product more effectively than other countries. This theory is applied as follows. Regarding China, it is cost effective to assemble and manufacture there. China is the most populous country, and it is important for the Chinese government to provide work environments for its people to earn their living. So a plant for high-volume manufacturing is a good way of employing many people. Even now there are a lot of semi-literature people in China. This resource can manufacture products which need semi-skilled labour most efficiently because of their low wage. Thus, Logitech uses China to manufacture mice. While Taiwan, it is giving land in their industrial parks at very nominal rates. Taiwan’s IT industry is also expanding and the quality is high level. So Taiwan had developed a strong supply base for computer parts, it has skillful people. Logitech is taking advantage of the facilities. As regards California, it......

Words: 376 - Pages: 2

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International Business

...Logitech Case Study Logitech Case Study Logitech’s case study is about how it has configured itself as global corporation and reaping the benefits of doing so. Logitech is known for their innovative computer accessories, the quality of their product offerings and the low prices associated with them. This value is used as a strategy by Logitech. The company has the difference of its cost of production and the value that consumers perceive in it products. Logitech also uses differentiation strategy as well so it can compete and attain a competitive advantage over its rivals. It does this by the design of its products. Logitech outsources components of its businesses in order to add value. Having resources in places where comparative advantage is a factor keeps prices low and again adds value for its customers as well. Logitech engages in location economies by choosing the best locations for each of its operational actives. By doing this Logitech can again lower its costs of value creation and positions itself as a low cost Is this essay helpful? Join OPPapers to read more and access more than 650,000 just like it! get better grades producer and keep competitors at bay. Logitech has created a global web of value creation in its operational activities and the value chain of these locations is used to maximize its perceived value and minimize the costs of these values. Analysis Logitech is an innovator in personal computer accessories and has......

Words: 360 - Pages: 2