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Avaliação de Desempenho

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Curso Tecnologia e Gestão Industrial

INTRODUÇÃO À GESTÃO

“AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO”

Luís Filipe Nobre Gouveia Estudante nº 090275030 Docente: Cláudia Viana Setúbal, Abril de 2010

Avaliação de Desempenho

Um sistema de avaliação que não promove o mérito elege a mediocricidade como excelência! Joaquim Azevedo

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ÍNDICE 0. INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 4 1. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO. ............................................................................ 6 1.1 O QUE É A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ....................................................... 6 1.2. QUAIS AS DIMENSÕES DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ........................ 7 1.3. PRESSUPOSTOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO .....................................7 1.3.1. Definição de competências ...................................................................................... 7 1.3.2. Análise das variáveis ............................................................................................... 8 1.3.3.Comprometimento ....................................................................................................8 2. COMPONENTES DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ........................................ 9 3. METODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ................................................ 13 3.1 MÉTODOS TRADICIONAIS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ................. 13 3.1.1. Desvantagens dos Métodos Tradicionais .............................................................. 16 3.2. MÉTODO DE AVALIAÇÃO POR OBJECTIVOS ................................................ 17 3.3. MÉTODO DE AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS ......................................... 18 4. ANÁLISE DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA ORGANIZAÇÃO A ......... 19 5. REFLEXÃO FINAL ...................................................................................................21 6. BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................... 22 ANEXOS ......................................................................................................................... 23

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0. INTRODUÇÃO A gestão dos recursos humanos constitui actualmente um recurso estratégico e não apenas um dos muitos recursos das organizações. Figura como aquele factor crítico sem o qual não há forma de competir e ter êxito. Por muito que se invista em novos equipamentos e sistemas de informação, o caminho do sucesso está nas competências e nas atitudes dos colaboradores. Ou seja, numa sociedade em constante mudança, os recursos humanos converteram-se no activo mais valioso e tendem a ser encarados como capital humano (Bilhim, 2009). CHIAVENATO (1999), cit. por Kato, J., defende que são as pessoas que fornecem os conhecimentos, habilidades, capacidades e inteligência. São elas que garantem decisões racionais e dão sentido e orientação aos objectivos globais. Considera que as pessoas são o capital intelectual de qualquer organização e que devem ser tratadas com respeito e reconhecimento. Assim, em certas organizações as pessoas são encaradas como parceiros que auxiliam no crescimento da mesma e não como simples funcionários. O actual paradigma da gestão considera que as pessoas constituem o principal factor competitivo de uma organização. Os recursos financeiros, tecnológicos ou logísticos são importantes, mas são as pessoas que, em princípio, quanto mais valorizadas forem, motivadas e empenhadas nas actividades, objectivos e missões, maior será a taxa de produtividade. Assiste-se assim, a um maior investimento por parte das organizações nos seus colaboradores. De acordo com CHIAVENATO (1999), cit. por Kato, se uma organização quer atingir os seus objectivos, tem que ter em atenção os interesses dos colaboradores, conhece-los da melhor maneira possível para que estes também atinjam os seus objectivos e ambos fiquem a lucrar. Hoje em dia as organizações procuram “avaliar para evoluir” e colocar ênfase no que é mais humano nas pessoas: o conhecimento, a criatividade, a sensibilidade e o seu compromisso. Segundo FISCHER (2004), a ideia de um “modelo de gestão” é de desenvolvimento mútuo, o que significa que a organização, ao desenvolver-se, desenvolve pessoas e estas, a organização. Na presença de um mercado muito globalizado e competitivo, è cada vez mais exigido às organizações uma grande capacidade de reacção e adaptação às mudanças que se operam no seu meio envolvente. O seu sucesso depende fortemente da forma como são geridos os recursos internos e como reagem às mudanças que se operam a nível económico, político e social. Surge assim a Avaliação de Desempenho que foi inicialmente estruturada para medir o desempenho e o potencial do colaborador. Surge como um dos factores importantes na gestão de pessoas, no início do século XX, altura em que se verifica o aparecimento científico da gestão. É um dos instrumentos mais eficazes para a Gestão de Recursos Humanos e tem servido de base à política de promoção das organizações. A Avaliação de Desempenho constitui uma apreciação sistemática (envolve técnicas de observação), periódica, estandardizada e qualificada (porque está directamente associada a critérios e procedimentos) do valor (em termos de eficácia e eficiência) demonstrado pelo indivíduo na sua função, do ponto de vista da organização onde trabalha – é pois reactiva (Farinha, P. & Jacinto, P., 2007). Tem como objectivo principal ajudar as pessoas a melhorarem o seu desempenho de forma a atingirem níveis de execução mais elevados. A Avaliação de Desempenho é, de todas as práticas de Gestão de Recursos Humanos, aquela que levanta mais questões e controvérsia quando é implementada nas

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organizações, pelo facto de estar muito ligada à diferenciação e individualização salarial. Englobada nesta realidade, a questão da Avaliação de Desempenho dos colaboradores representa cada vez mais um cunho de extrema importância nas nossas organizações, sendo encarada como uma ferramenta de grande valor para que estas consigam estimular os seus colaboradores a terem um desempenho de qualidade, reconhecendo para tal valores fundamentais como sejam, o mérito e a excelência. A elaboração deste trabalho tem como pilares os diversos temas abordados na Disciplina de Introdução à Gestão, complementando o conhecimento adquirido, com a pesquisa bibliográfica. Inicialmente no enquadramento teórico, foi abordado o surgimento da Avaliação de Desempenho, em que consiste, para que serve e quais os seus objectivos. De seguida são descritas as características e os métodos de Avaliação de Desempenho. Para finalizar, è feita uma análise de uma organização privada no sector industrial. Assim, tracei como Objectivos para este trabalho: Descrever o Processo de Avaliação de Desempenho; Analisar a Avaliação de Desempenho na organização A.

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1. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO A avaliação de desempenho surge como um dos factores importantes na gestão de pessoas, no início do século XX, altura em que se verifica o aparecimento científico da gestão. Neste período, procurou-se posicionar no mesmo nível, a selecção e a avaliação das pessoas. Pretendia-se que a avaliação de desempenho fornecesse indicações exactas acerca do desempenho do indivíduo. Assim, procurou-se construir instrumentos de medida credíveis, assentes em critérios sólidos para que as classificações atribuídas pelos avaliadores fossem objectivas e lógicas. Nos anos oitenta surge outro modelo de avaliação diferente, este procura analisar os processos cognitivos do avaliador tendo por objectivo determinar as normas que seguem na elaboração do seu juízo. Os modelos de avaliação actuais utilizam pressupostos de ambas as metodologias. 1.1 O QUE È A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO? Avaliar baseia-se em medir alguma coisa o que envolve sempre, estabelecer uma comparação. Pode-se comparar uma característica, a execução ou o resultado obtido, com um determinado padrão. Ao se avaliar os resultados do colaborador è feita uma comparação com os resultados inicialmente esperados ou obtidos por outros. Para BILHIM (2009), avaliação de desempenho è um processo de identificação, medida e gestão do nível de realização dos membros de uma dada organização. Segundo CHIAVENATO (1997) cit. por Costa, C., Rambo, D., Medeiros, I., Corso, K., a avaliação ou administração de desempenho é um método que, visa, continuamente, estabelecer um contrato com os funcionários referente aos resultados desejados pela organização, acompanhar os desafios propostos, corrigindo os rumos, quando necessário, e avaliar os resultados conseguidos. È um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, a sua contribuição para o negócio da organização. Para PONTES (1996), cit. por Costa et. al., a avaliação de desempenho é uma sistemática apreciação de desempenho do indivíduo no cargo e do seu potencial de desenvolvimento. CARVALHO (1998), cit. por Costa et. al., afirma que a avaliação de desempenho constitui-se numa sucessão de técnicas com o fim de obter informações sobre o comportamento profissional do avaliado durante o seu desempenho no trabalho. A avaliação de desempenho quando aplicada, necessita de estar bem delineada quanto a sua forma de aplicação e avaliação, dado lidar com seres humanos como avaliadores nesse processo. As características individuais do avaliador estarão sempre presentes na avaliação, assim, è imperativo um esclarecimento detalhado do processo avaliativo para os avaliadores. A avaliação de desempenho, segundo Bilhim, pode ter duas grandes funções: Administrativa – em que se utiliza os resultados da avaliação em outras áreas da Gestão Recursos Humanos como seja a promoção na carreira e renumeração; Desenvolvimento – os resultados obtidos fornecem indicação acerca do potencial do colaborador permitindo detectar as necessidades de formação. A formação visa o desenvolvimento das competências do colaborador.

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1.2 QUAIS AS DIMENSÕES DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO? Os principais problemas da avaliação de desempenho remetem para a geração de erros na sua aplicação, principalmente devido a falta de equidade, valorização de elementos errados e desvalorização de dimensões importantes. A avaliação de desempenho è um processo difícil devido habitualmente, à dificuldade em definir claramente as áreas de realização pelas quais o colaborador é responsável assim como, pela inexistência de critérios de eficácia e ineficácia, ou quando existem, não estão bem definidos. Outro dos problemas que se coloca è o do Julgamento humano – existe uma tendência subjectiva para a realização da avaliação (ex. Estereótipos, pressa ou descuido, condescendência ou exagerado rigor…) por parte da chefia. Assim, um dos primeiros aspectos a ter em consideração na avaliação de desempenho è identificar “O que deve ser medido?”; ou seja, è prioritário determinar com exactidão quais os aspectos da realização que determinam um adequado desempenho. As dimensões (aspecto/característica) a avaliar deverão ser cuidadosamente seleccionadas para que não sejam descurados aspectos importantes para o colaborador, nomeadamente, se o colaborador faz um grande investimento num aspecto que nem è ido em consideração na avaliação de desempenho, ele poderá sentir que se esforçou bastante e que não será recompensado. Por outro lado, atribuir muito significado a uma aspecto claramente irrelevantes para o colaborador incorre-se no risco de este considerar a avaliação como um processo inútil e sem valor, uma mera formalidade. Outro factor a ter em consideração è “Como deve ser medido?”, ou seja que sistema métrico se irá utilizar e que traduzirá os resultados da avaliação. Existem vários tipos de escalas que podem ser usadas como põe exemplo, as escalas numéricas de um a vinte ou um tipo de escala de quatro pontos: excelente, bom, médio, pobre; qualquer uma que se utilize tem vantagens e desvantagens. A escolha das mesmas deve ser feita tendo em conta o colaborador em presença e a cultura organizacional, ou seja deve ser escolhida uma escala que seja conhecida e compreendida por toda a sua população e que faça corresponder o desempenho a uma notação. 1.3. PRESSUPOSTOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Assiste-se actualmente a uma grande procura no mercado de trabalho, de profissionais que saibam liderar, que tenham poder de persuasão e sobretudo, que saibam distinguir a diferença entre ser líder e mandar. Num quadro como o actual, de grande competitividade, procura-se um estilo diferente de liderança e não apenas um tradicional tipo em que um manda e outro obedece. A gestão de pessoas com base nas suas competências, exercitando e desenvolvendo as mesmas conduzirá a bons resultados para a organização. O estudo do conceito de competência teve início nos anos 70 com McClelland que publicou um artigo sobre competência nos estados Unidos. 1.3.1 Definição de competências Competência para Bilhim “é uma combinação de conhecimentos, de saber fazer, experiências e comportamentos, exercidos num contexto preciso. São aptidões e características pessoais que contribuem para se atingir um desempenho de nível elevado. São mais do que as capacidades técnicas para realizar tarefas inerentes a uma função”.

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O conceito de competência é considerado como conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, isto è, conjunto de capacidades humanas, que explicitam um desempenho elevado, acreditando -se que os melhores desempenhos estão fundamentados na inteligência e personalidade dos indivíduos, evidenciando que a competência é percebida como acúmulo de recursos que a pessoa possui. (FLEURY, 2002, cit. por Nicoleti & Schmitz, 2008). Competência é o conjunto dos conhecimentos, habilidades e das aptidões que individuo precisa ter ou desenvolver. CHIAVENATO (2006) cit. por Nicoleti & Schmitz define os conceitos de conhecimento, habilidade e atitude: a) Conhecimento: é o saber; constitui a riqueza da era da Informação, a moeda corrente que leva á sabedoria, que constitui a maneira pela qual a pessoa armazena, organiza, estrutura e utiliza informações a respeito de determinada área ou campo de actividade. b) Habilidade: é o fazer. O conhecimento precisa ser aplicado, e transformado em resultados, ou seja, deve proporcionar à pessoa as habilidades de fazer, realizar, solucionar problemas e criar inovações. Habilidade significa a capacidade de fazer e fazer bem determinada actividade. c) Atitude: é o saber fazer acontecer. É o tipo de comportamento activo, proactivo e empreendedor, que enfrenta os obstáculos e desafios, e faz as coisas acontecerem, através do seu conhecimento e habilidade. 1.3.2. Análise das variáveis Estas três variáveis serão tidas em conta na avaliação de desempenho dos colaboradores, no que se refere ao compromisso, à actuação e à contribuição, para atingir os resultados esperados. O desempenho será estudado a partir das seguintes competências e habilidades: a) Competências Técnicas: referem-se à aplicabilidade dos conhecimentos e experiências “específicas” em relação ao uso dos instrumentos, materiais, normas, procedimentos e metodologias essenciais para o desenvolvimento das actividades. b) Habilidades Pessoais: são as acções do indivíduo, tendo em conta factores de carácter interno como a motivação, a iniciativa pessoal e a vontade de atingir um determinado objectivo através da realização de uma actividade. c) Habilidades Comportamentais: são a resposta do indivíduo ao estímulo, de que forma este reage e como esse facto se vai reflectir no seu desempenho. 1.3.3. Comprometimento Esta forma de avaliação envolve um conjunto de avaliadores que será responsável por avaliar não apenas um determinado colaborador, mas toda a equipa de trabalho da qual ele (avaliador) faz parte; assim, todas as pessoas são envolvidas e consequentemente comprometidas. Os resultados obtidos nesse processo são divulgados e, todos serão responsáveis por alcançar os objectivos institucionais. A metodologia a ser utilizada deverá estimular as pessoas a melhorarem o seu entendimento crítico em relação à gestão de pessoas, de forma de fomentar o comprometimento de todos os integrantes, sejam eles avaliadores ou avaliados.

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2. COMPONENTES DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO BILHIM descreve três componentes na avaliação de desempenho: a) Objectivos b) Instrumentos de medida c) Procedimentos a) Objectivos McGregor cit. por BILHIM defende que a avaliação de desempenho contempla três tipos de objectivos, um referente à organização e dois referentes aos colaboradores (avaliador e avaliado). Objectivos da organização: Optimizar a gestão dos recursos humanos na organização; Adequar o indivíduo ao cargo; Avaliar necessidades de formação Promover e atribuir prémios de produtividade; Incentivar ao bom desempenho e atribuir prémios de produtividade; Melhorar as relações humanas entre superiores e colaboradores; Objectivos do avaliador: Estes podem ser Dirigidos às tarefas – tenta-se com a avaliação de desempenho, manter ou aumentar o nível de produção dos trabalhadores; Interpessoais – pretendem melhorar a relação entre chefia/colaborador e colaborador colegas de trabalho; Estratégicos – propõem-se aumentar a reputação do grupo de trabalho, da organização ou também, reforçar a autoridade da chefia; Internos – dirigem-se a reforçar os valores a as crenças que a chefia possui acerca da avaliação. Objectivos do avaliado: Conhecer as expectativas do chefe a respeito do seu desempenho, os pontos fortes e fracos, e, tentam saber se estão a desempenhar melhor ou pior que os seus colegas; Obter informação para orientação do seu futuro profissional; Conhecer qual o modelo exemplar de desempenho. b) Instrumentos de medida Os instrumentos de medida da avaliação de desempenho mais utilizados podem ser de quatro tipos: Focados na personalidade; Focados nos comportamentos; Focados na comparação com os outros; Focados nos resultados. Focados na personalidade São escalas baseadas em traços de personalidade em que o chefe avalia o colaborador baseando-se nos seus traços de perseverança e resistência. De entre os traços mais avaliados, Os traços mais avaliados BILHIM destaca a determinação, segurança e lealdade. Focados nos comportamentos São escalas que se destinam a avaliar o comportamento do trabalhador. Exemplos destas escalas são as escalas de escolha forçada, as de padrão misto, -9-

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observação comportamental, listas de verificação e incidentes críticos. No lugar de avaliar traços de personalidade, avaliam o comportamento do colaborador numa determinada situação. O avaliador pode registar numa grelha a frequência com que ocorre determinado comportamento. Exemplos de escalas muito usadas são a Behaviour Observation Scales (BOS) e a Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS). Focados na comparação O avaliador compara a execução dos colaboradores que desempenham a mesma função e fundamentado nessa comparação, vai hierarquizar uns em relação a outros, do melhor para o pior. Exemplos deste tipo de instrumento são a ordenação simples, comparações por pares e a distribuição forçada. Estes resultados impedem que a chefia avalie todos de forma semelhante e que opte por decisões de forma a evitar problemas. Focados no resultado A avaliação incide nos resultados obtidos pelo colaborador num determinado período de tempo. Exemplos deste tipo de instrumento são os padrões desempenho e a gestão por objectivos. Os objectivos criados terão que ser mensuráveis nas intervenções rotineiras e ser descrito ao pormenor nas intervenções mais técnicas. c) Procedimentos Nos procedimentos deve-se ter em conta três aspectos: Avaliador; Formação do avaliador; Entrevista de avaliação. Avaliador As fontes de avaliação de desempenho existentes são a chefia directa, colegas, clientes, a auto – avaliação, subordinados e a avaliação de 360º. Chefia directa: Na maioria das instituições quer públicas, quer privadas è o chefe que realiza a avaliação dado ser quem melhor conhece o funcionário e o seu desempenho. Tem a desvantagem de ter uma baixa validade e fidelidade assim como erros constantes de avaliação. Colegas: Este tipo de avaliação implica ser feita por colegas da mesma área de trabalho que o avaliado, com semelhante nível hierárquico e que trabalhem em contacto directo com o avaliado. Tem a desvantagem de ser influenciada pelo favoritismo entre colegas; no entanto, em termos de validade dos índices psicométricos, estes são elevados. Clientes: Este procedimento implica que o colaborador tenha contactos com clientes externos e são esses clientes que irão fazer uma avaliação sobre o seu desempenho intervindo assim no processo. Habitualmente associa-se esta avaliação com outro sistema de avaliação interno. Auto – avaliação: Sistema que traduz um aumento do apreço pelo colaborador, torna o papel do chefe menos interventivo na avaliação e promove a criação conjunta de objectivos. Tem como desvantagens o facto de contrariar a tradicional relação entre chefe e subordinado. Subordinados: A avaliação è realizada pelos subordinados. È um sistema pouco utilizado pelo tipo de cultura organizacional das empresas em que a estrutura hierárquica tem um ónus

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muito forte. Tem ainda a desvantagem de os avaliadores não possuírem suficiente conhecimento das funções da chefia e por outro lado, temerem retaliações. Avaliação de 360º: Esta metodologia trata-se de uma recente inovação na avaliação do desempenho que possibilita optimizar a produtividade e prevê a participação de todas as pessoas que interagem com o colaborador avaliado. Utiliza múltiplos instrumentos. Tem como vantagens a orientação para resultados; objectividade, flexibilidade e imparcialidade; a continuidade e participação. As desvantagens relacionam-se com o facto de se tornar bastante trabalhoso e as pessoas tenderem a responder superficialmente, comprometendo a validade do instrumento. Cada uma destas metodologias tem vantagens e desvantagens pelo que BILHIM sugere que se opte pela aplicação de um sistema misto que contemple avaliação da chefia e auto – avaliação, em organizações muito burocráticas como por exemplo a administração pública; o sistema de avaliação de 360º pode ter um forte potencial em organizações em que a sua cultura o permita. Formação do avaliador A formação dos avaliadores è de extrema importância para garantir a eficácia de um sistema de avaliação de desempenho. Há dois tipos de formação fundamentais: 1) Centrada na exactidão dos registos realizados (erros típicos do avaliador; estereótipos) 2) Centrada na forma de fornecer feedback e de fixar metas e estabelecer objectivos de desempenho. A formação dos avaliadores procura melhorar a objectividade e exactidão da avaliação de desempenho e tende a diminuir erros de avaliação, nomeadamente: Cotação dos avaliadores - erros como o efeito de halo, a condescendência/severidade, erro da primeira impressão, pressa ou descuido, a tendência central, e a restrição de amplitude e ensina-se a forma de os evitar; Dimensões da avaliação - os avaliadores participam na construção das escalas de avaliação; Padrão de desempenho - procura dar um quadro de referências com o desempenho eficaz e ineficaz dos avaliados; Estereótipos - tais como a raça, a cor de pele, a religião, etc; LONGENECKER cit. por Bilhim, afirma que estas atitudes que podem levar ao erro, surgem como forma de evitar conflitos, por interesses próprios, para evitar criar barreiras entre chefia e colaboradores ou seja, tem a ver com aspectos políticos da organização. Entrevista de avaliação A comunicação do resultado da avaliação ao colaborador é ponto elementar de todos os sistemas de avaliação de desempenho. Essa comunicação é feita através da entrevista. Quando existe uma verdadeira gestão de desempenho são realizadas várias entrevistas ao longo do ano em que são dadas indicações acerca do desempenho, è dada orientação e apoio ao colaborador. Neste caso esta entrevista será apenas mais uma entre tantas. Quando a chefia só reúne formalmente com o colaborador nesta única entrevista para discutir o seu desempenho, a situação poderá ser tensa e algo polémica. MAEIR, cit. por Bilhim, afirma que existem três formas de condução da entrevista:

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- Dizer e vender - a chefia comunica ao colaborador como decorreu o seu desempenho e vende- lhe a forma de melhorar. - Dizer e ouvir - a chefia informa o colaborador dos seus pontos fortes e fracos e pede o seu parecer sobre os diferentes aspectos. - Resolução de problemas – o envolvimento do colaborador é optimizado na discussão sobre o seu desempenho e em conjunto procuram soluções que sejam benéficas para ambos. Segundo CARROL e SCHNEIDER cit. por Bilhim, existem factores determinantes no desenrolar da entrevista que são, nomeadamente: - Estilo de gestão do avaliador - o estilo vai determinar a forma como a entrevista è dirigida, por exemplo, um gestor autocrático vai conduzir a entrevista utilizando a forma “Dizer e vender”; - Forma como encara a entrevista - se o colaborador considera a avaliação como um factor relevante no deu desempenho, esta será encarada como um momento de extrema importância; se por outro lado, considera a avaliação como uma mera burocracia, um protocolo sem sentido, a entrevista não será relevante; - Relação entre avaliador e avaliado - irá condicionar o decorrer da entrevista, uma relação tensa deixa antever que a entrevista certamente não decorrerá da melhor forma; - Desempenho do avaliado – se o desempenho for positivo, provavelmente a entrevista corre bem, um mau desempenho leva a que tendencialmente a entrevista corra mal; - Preparação do avaliado para a entrevista – se existir uma preparação prévia por parte do avaliado, existirá mais debate e será mais estimulante. Aspectos a ter em conta na entrevista, segundo Carrol e Schneider: - Exactidão e frequência do feedback - Foco no comportamento (evitar criticar a pessoa) - Feedback que permita perceber como melhorar Ou seja, comunicar de forma clara e inequívoca o padrão de desempenho do colaborador; dar ao colaborador uma ideia precisa do modo como está a decorrer o seu trabalho, salientando os seus pontos fortes e fracos e comparando-os com os padrões de desempenho esperados; discutir estratégias que permitam a melhoria do desempenho.

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3. MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO A avaliação de desempenho tem sustentado a política de promoção das organizações. É um processo realizado periodicamente, normalmente anual, consistindo na análise objectiva do comportamento do avaliado no seu trabalho, e posterior comunicação do resultado. Habituamente são os superiores a avaliarem os seus subordinados, estando a avaliação sujeita a correcções posteriores para que os resultados finais sejam compatíveis com a política de promoções. O método assenta na especificação de vários parâmetros pelo Departamento de Recursos Humanos que correspondem a várias características a avaliar. O avaliador vai avaliar os seus colaboradores segundo estes parâmetros, o mais comum é ser através do preenchimento de um formulário, e transmitir os resultados aos Recursos Humanos. Após as correcções julgadas necessárias, o resultado final, ou seja a média ponderada dos diversos parâmetros, é transmitido ao colaborador. 3.1. MÉTODOS TRADICIONAIS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Existem vários métodos e técnicas de avaliação de desempenho que podem variar de acordo com o tipo de organização. A avaliação de desempenho deve assentar num misto entre os resultados/metas e objectivos, aspectos comportamentais e de personalidade. Para Bilhim, os principais métodos são: a) Escalas gráficas; b) Escolha forçada; c) Pesquisa de campo; d) Incidente crítico; e) Comparação por pares; f) Ordenamento; g) Frases; h) Auto - avaliação; i) Métodos mistos. a) Método da Escala gráfica Este método avalia o desempenho dos colaboradores através de factores de avaliação de antemão determinados e graduados. Utiliza um formulário de dupla entrada, onde as linhas na horizontal representam os factores de avaliação do desempenho, e as linhas verticais representam o grau de variação dos factores. Os factores são previamente seleccionados e escolhidos para definir em cada indivíduo as qualidades que se pretendem avaliar. Cada factor é graduado para descrever um desempenho fraco ou insatisfatório até um desempenho óptimo ou excelente. Existem três tipos de escalas gráficas: 1. Continuas - São apenas determinados dois pontos extremos e a avaliação poderá situar-se em qualquer ponto da linha que os une. (anexo I, exemplo 1). 2. Semi – contínuas - São idênticas às escalas contínuas, diferindo apenas pela inclusão de pontos intermediários definidos entre os pontos extremos da escala para facilitar a avaliação. (anexo I, exemplo 2). 3. Descontinuas. - Consistem em escalas que a posição das marcações já esta previamente fixada e descrita e o avaliador terá de escolher uma delas para avaliar o desempenho do avaliado. (anexo I, exemplo 3). Vantagens do métodos das escalas gráficas Método de simples aplicação e de fácil compreensão; Permite visão integrada e resumida dos factores de avaliação; - 13 -

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Simplifica o registo de avaliação. Desvantagens do método das escalas gráficas Rigidez, não permite flexibilidade ao avaliador; É sujeito a distorções e interferências pessoais dos avaliadores. b) Método da escolha Forçada Resume-se a avaliar o desempenho dos indivíduos através de frases descritivas de formas alternativas de tipo de desempenho individual. Cada conjunto é composto de duas, quatro ou mais frases, em que o avaliador deve seleccionar, necessariamente, apenas uma ou duas opções, que mais se aplicam ao desempenho do colaborador avaliado. As frases podem variar, mas existem duas formas de composição: 1) Os conjuntos são compostos por duas frases de significado positivo e duas de significado negativo. O avaliador escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado. (anexo II, exemplo 1). 2) Os conjuntos são formados apenas por quatro frases com significado positivo. O avaliador escolhe as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. (anexo II, exemplo 2). Vantagens do método da Escolha Forçada Oferece resultados fiáveis e livres de influências subjectivas e pessoais, pois exclui o efeito de halo; Aplicação simples que exige preparação prévia dos avaliadores. Desvantagens do método da Escolha Forçada A elaboração e montagem são complexas, as frases não são escolhidas ao acaso, são seleccionadas visando a sua adequação aos critérios existentes na organização; É um método comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais. c) Método de Pesquisa de Campo É um método que se baseia em entrevistas ao superior hierárquico feitas por um especialista em avaliação de desempenho, através das quais se avalia o desempenho dos seus subordinados, identificam-se as causas, as origens e os motivos de tal desempenho, por meio de análise de factos e situações. Assenta no pressuposto que o superior hierárquico sabe melhor do que ninguém quais as qualidades da sua equipa mediante observação directa do seu desempenho (anexo III, exemplo 1). Vantagens do método de Pesquisa de Campo Possibilita ao avaliador uma visualização do conteúdo dos cargos sob sua responsabilidade, e das aptidões, capacidades e conhecimentos exigidos; Possibilita uma avaliação profunda, imparcial e objectiva de cada colaborador; Permite delinear uma intervenção com capacidade para remover os obstáculos e proporcionar melhoria do desempenho. Desvantagens do método de Pesquisa de Campo Custo elevado devido à intervenção do especialista em avaliação; Demora do processo provocada pela entrevista um a um a respeito de cada funcionário ao avaliador. d) Método dos Incidentes Críticos Assenta no pressuposto de que no comportamento humano, existem certas características extremas, capazes de levar a resultados positivos ou negativos. Uma técnica sistemática, em que o avaliador observa e regista os factos excepcionalmente - 14 -

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positivos e os factos excepcionalmente negativos a respeito do desempenho dos seus subordinados. Procede ainda à pesquisa de atitudes e comportamentos, ou seja, o superior hierárquico em conjunto com o colaborador procuram compreender a razão de tais comportamentos e desempenho (anexo IV, exemplo 1). Vantagens do método dos incidentes críticos: Muito vantajoso para dar feedback aos colaboradores acerca do seu desempenho; Diminui o enviesamento proveniente da influência dos comportamentos mais recentes; Desvantagens do método dos incidentes críticos: Requer uma grande disciplina por parte dos avaliadores, uma vez que solicita observações permanentes; Tem que ser utilizado em conjunto com outro método. e) Método da comparação por pares Compara os colaboradores dois a dois, e regista-se na coluna da direita, aquele que é considerado melhor, quanto ao desempenho. Podem ser utilizados critérios de avaliação (anexo V, exemplo 1). Vantagens do método de comparação aos pares: Simples de aplicar e de utilizar em termos de apreciação de mérito;  Simples de cotar e de tratar os resultados. Desvantagens do método de comparação aos pares: Efeito de halo; Influência dos comportamentos mais recentes dos avaliados nos avaliadores; f) Método de Ordenamento Os colaboradores são ordenados segundo a qualidade. É elaborada uma 1ª lista com todos os colaboradores e uma 2ª lista em que se coloca o colaborador com desempenho padrão (alto da 1ª coluna) e o colaborador com menor desempenho (final da 2ª coluna). Ambos os nomes são de seguida retirados da lista geral (anexo VI, exemplo 1). Vantagens do método de ordenação: Simplicidade de aplicação e de utilização em termos de apreciação de mérito; Simplicidade de cotação e de tratamento dos resultados; Reduz a dificuldade em manter um padrão. Desvantagens do método de ordenação: Facilita a discriminação comparando os extremos em cada escolha; Efeito de halo; Influência dos comportamentos mais recentes dos avaliados nos avaliadores. g) Método das Frases descritivas O avaliador selecciona unicamente as características que identificam o desempenho do avaliado e aquelas que comprovam o contrário ao seu desempenho. É um método que não implica a escolha obrigatória de frases. O avaliador assinala somente as frases que caracterizam o desempenho do subordinado (sinal “+” ou “s”) e aquelas que realmente demonstram o contrário do seu desempenho (sinal “-“ ou “n”). (anexo VII, exemplo 1).

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Vantagens do método das Frases descritivas: Simples de aplicar e de utilizar; Simples de cotar e de tratar os resultados; Não implica uma escolha forçada. Desvantagens do método das Frases descritivas: Influência dos comportamentos mais recentes dos avaliados nos avaliadores; h) Método da Auto - avaliação É o método em que o avaliado é solicitado a fazer uma verdadeira análise das suas próprias características de desempenho. Pode usar sistemáticas variáveis, inclusivamente formulários assentes nos esquemas apresentados nos diversos métodos de avaliação de desempenho já nomeados. Método muito aconselhável no caso de quadros e dirigentes. Requer associação com outro método de avaliação devendo ser sempre complementado com uma avaliação da chefia (anexo VIII, exemplo 1). Vantagens do método da Auto - avaliação: Análise sincera das suas características de desempenho; Supera as deficiências e o descontentamento dos avaliados com as práticas de avaliação; Permite que os avaliados façam um auto-exame e que definam os seus pontos fortes e fracos. Desvantagens do método da Auto - avaliação: Erros de percepção do avaliado acerca do seu desempenho; Tendência para avaliar todos os factores segundo a classificação atribuída a um deles; Maior fragilidade dos resultados devido a critérios de avaliação distintos, condicionados pelos pontos de vista individuais de cada avaliado; Pode haver a inclinação para inflacionar as avaliações. i) Métodos mistos As organizações recorrem a um misto de métodos na composição do modelo de avaliação de desempenho por terem cargos de grande complexidade. Os métodos de avaliação são muito variados, em todos os aspectos, pois cada organização ajusta os métodos às sua particularidades e necessidades. Cada organização tem seus próprios sistemas de avaliação do desempenho adequado às circunstâncias, à sua cultura e aos seus objetivos. Vantagens e desvantagens do método misto Na variada bibliografia consultada não foram encontradas referências a vantagens e desvantagens deste método. Assim, considero poder afirmar que estas estarão directamente ligadas ao tipo de métodos que forem associados. As associações mais escolhidas são as escalas gráficas e de auto-avaliação; sendo uma associação de métodos requererá que a formação dos avaliadores tenha uma grande abrangência o que poderá constituir uma desvantagem. 3.1.1. Desvantagens dos Métodos Tradicionais Na sua grande maioria, estes métodos revelam pouca objectividade, o que provoca efeitos negativos. Existem alguns factores que podem causar subjectividade do processo como por exemplo o julgamento humano, os avaliadores, o processo, a política da organização e a inflexibilidade do método. Alguns destes aspectos já foram abordados quando se falou na formação do avaliador como seja o julgamento humano, - 16 -

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os avaliadores, e o processo. No que diz respeito à política da organização, verifica-se que por vezes a avaliação de desempenho constitui uma mera formalidade, noutras é factor determinante para atribuição de prémios de desempenho e condiciona aumentos salariais. A atribuição de prémios pouco ou nada contribuem para a motivação dos colaboradores e os aumentos salariais podem ser influenciados pela classificação mas também são em função de outros factores como a antiguidade. O colaborador pode sentir-se injustiçado o que também provoca desmotivação. Este efeito mais marcado quando a avaliação de desempenho está associada à política de progressão de carreira. Esta discrepância pode ser responsável por comportamentos desmotivados em quem obteve baixa classificação e por outro lado, desconforto naqueles que obtiveram melhor avaliação. A inflexibilidade dos métodos utilizados pode influenciar a objectividade na medida em que pode contrariar o dinamismo funcional que se pretende; dai a extrema importância dos métodos serem adequados ao indivíduo e ao grupo em questão assim com à cultura organizacional da instituição. ROCHA cit. por Rodrigues afirma que "A generalidade das empresas em Portugal usa processos arcaicos de avaliação, sem qualquer participação dos avaliados. A consequência é que muitos programas de avaliação são mais prejudiciais que benéficos; em vez de motivarem os empregados desinteressam-nos do trabalho, contribuindo para a baixa de produtividade". Outro aspecto negativo é que existe uma propensão para avaliar o desempenho como uma característica intrínseca ao avaliado, e não a considerar apenas o período de tempo estabelecido. Se o desempenho varia de um ano para o outro, a tendência é manter as avaliações que já forma feitas como se o colaborador não pudesse melhorar, ou por outro lado, piorar o seu desempenho. Desta forma gera-se a uniformidade das avaliações individuais o que se prolonga ao longo do tempo. Existe um outro formato de avaliação, em que são os superiores a avaliar os colaboradores, como na avaliação tradicional, mas o que se avalia é o alcance de objectivos preestabelecidos e não o desempenho. Esse método é o método de avaliação por objectivos. 3.2. MÉTODO DE AVALIAÇÃO POR OBJECTIVOS Esta metodologia, inicialmente proposta por Peter Drucker, assenta, na adopção de um sistema de gestão fundado num conjunto de indicadores, tendo como prioridade o cumprimento de metas pré-definidas. A gestão por objectivos poderá ser descrita como um processo participado, através do qual colaboradores e gestores de uma organização, identificam em conjunto objectivos colectivos e individuais, definem áreas vitais de actuação e resultados a alcançar, planeiam as estratégias e estabelecem qual a contribuição de cada membros envolvido. A motivação é um dos principais aspectos tidos em conta neste modelo. Periodicamente é discutido o nível de desempenho podendo ser reformulados os objectivos. A avaliação vai adquirindo forma através da análise do desempenho do colaborador. O desempenho deve estar, contudo, limitado pelos objectivos negociados. Aspectos que não estavam previstos nos objectivos não devem ser avaliados. O colaborador deve apresentar a sua auto-avaliação e discuti-la com o gestor. Assim, quando for a avaliação, o colaborador sabe antecipadamente o que se espera dele, e sabe se a avaliação que lhe foi atribuída é justa ou não, pois já recebeu previamente o feedback do seu gestor. Também, não irá questionar a avaliação dos colegas pois os objectivos são negociados individualmente. Exemplo deste tipo de gestão é o Sistema Integrado de Avaliação do Desempenho da Administração Publica, SIADAP.

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3.3. MÉTODO DE AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS Uma nova fase na Avaliação de Desempenho iniciou-se com Vroom (1997) - A Avaliação por Competências. O pressuposto base passa pela perspectivação por parte da organização das suas necessidades presentes e futuras, comparadas com o seu potencial presente e futuro, na demanda de vantagens competitivas. Os colaboradores ausentamse do papel passivo e tornam-se agentes activos na avaliação do seu desempenho. Partese do princípio de que o funcionário sabe ou pode aprender a identificar as suas próprias competências, necessidades, pontos fortes, pontos fracos e metas. Ele é a pessoa mais habilitada para determinar o que é melhor para si. Identificar as necessidades compete exclusivamente à cadeia de dirigentes ou seja, o superior passa a ajudar o funcionário a relacionar o seu desempenho às necessidades e à realidade da organização. A organização em si prescinde da responsabilidade total que detinha sobre o desenvolvimento da dinâmica humana e do conhecimento, passando a partilhá-lo com todos os colaboradores. Concretamente, os trabalhadores passam a envolver-se directamente em quatro das dimensões mais estruturantes da organização: (1) alinhamento com o Planeamento Estratégico, em busca de retornos financeiros; (2) Qualidade, na perspectiva do cliente; (3) Processos internos eficientes e uma organização motivada e inovadora; (4) Capacidades relacionais.

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4. ANÁLISE DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA ORGANIZAÇÃO A Neste ponto irei proceder à descrição de um sistema de avaliação implementado na organização A. Esta organização é uma unidade fabril. Tem um Sistema de Avaliação de Desempenho (SAD) assente no objectivo de consolidar nos colaboradores do grupo, uma cultura empresarial fortemente motivadora, orientada por princípios de equidade, responsabilização e meritocracia. O Sistema de Avaliação de Desempenho tem três componentes: O índice de performance global (a nível global, de grupo); O índice de cumprimento de objectivos (a nível sectorial, de cada universo); A Avaliação de Desempenho individual (a nível individual). Sinteticamente, baseia-se em duas vertentes: Uma vertente organizacional, que inclui as componentes de nível global e de nível sectorial. Uma vertente individual, que está relacionada com a avaliação individual. (anexo IX) A Avaliação de Desempenho Individual, que é a que considero pertinente descrever neste trabalho, assenta em duas componentes: Análise global de competências (com ponderação de 65%) que tem como finalidade pontuar o desempenho individual na vertente das competências demonstradas. Tem por base uma média relativa ao desempenho em cada uma das oito competências pré - definidas:  Domínio da função;  Cumprimento das normas de qualidade, ambiente, higiene e segurança;  Nível de qualidade de desempenho;  Espírito de equipa e relacionamento pessoal;  Sentido de responsabilidade;  Análise e resolução de problemas;  Iniciativa e proactividade;  Multivalência. Avaliação individual global (ponderação de 35%). A grelha de classificação, relativa a cada uma das oito competências consideradas e a avaliação individual global, é a seguinte: GRAU DE DESEMPENHO
ABAIXO DO REQUERIDO ADEQUADO AO REQUERIDO ACIMA DO REQUERIDO

CLASSIFICAÇÃO
1 2 3

A classificação final da avaliação de desempenho individual, após a ponderação das duas componentes (de 65% e 35% de peso relativo, respectivamente), deve situar-se num de seis escalões possíveis de avaliação, a que são atribuídos os seguintes valores (anexo X): 0 – 0,5 – 0,75 – 1,00 – 1,25 – 1,50 A avaliação de desempenho individual determina o montante individual do prémio de desempenho.

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A avaliação individual de desempenho, tanto na vertente da Análise global de competências como na vertente da Avaliação individual global, compete à chefia directa (avaliador) da pessoa que está a ser avaliada, a quem compete a assinatura da respectiva ficha anual de avaliação de desempenho (anexo XI). O superior hierárquico do avaliador é igualmente co-responsável pela assinatura da ficha anual de desempenho e, nomeadamente, pela vertente mais global dessa avaliação, denominada avaliação individual global (a que tem uma ponderação de 35%). É da responsabilidade da respectiva direcção: Harmonização dos critérios de avaliação entre universos no âmbito da mesma direcção; Consolidação dos resultados da avaliação. O sistema de avaliação de desempenho é suportado por: Uma entrevista anual de avaliação de desempenho; Uma ficha anual de avaliação de desempenho assinada por ambas as partes. A comunicação da avaliação é feita ao avaliado no decorrem da entrevista de avaliação, onde lhe é prestada toda a informação acerca da avaliação em causa, incluindo a justificação das notações efectuadas em cada factor de avaliação. O avaliado deverá assinar a ficha confirmando que tomou conhecimento do seu conteúdo. O avaliado pode caso discorde da avaliação apresentar reclamação num prazo de 15 dias. Nesta organização o colaborador não é informado dos objectivos a atingir, sabe no entanto quais as competências que serão avaliadas. Não existem entrevista ao longo do ano para direccionar e corrigir o desempenho, é realizada uma entrevista anual em que é comunicado o resultado da avaliação. Existe uma avaliação das competências, realizada pela chefia directa o que incorre nas desvantagens anteriormente descrita; para além da chefia directa existe também uma avaliação realizada por um superior hierárquico que não conhece directamente o trabalho do colaborador. A avaliação de desempenho está associada à política de progressão de carreira e atribuição de prémios anuais. Sendo os valores finais influenciados por esta avaliação (Avaliação individual global, ponderação de 35%), o colaborador pode sentir-se injustiçado e desmotivado. Leva ainda a que o colaborador considere a avaliação de desempenho um procedimento sem qualquer interesse. Indo de encontro ao afirmado por Rocha, nesta organização, os avaliados não intervêm activamente no processo de avaliação, são confortados com os resultados da avaliação final.

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5. REFLEXÃO FINAL Este trabalho tinha como objectivos Descrever o Processo de Avaliação de Desempenho e Analisar a avaliação de desempenho na organização A. Tendo finalizado este trabalho considero que estes objectivos foram atingidos. Existem diversas formas de abordar este tema, que variam de acordo com os autores consultados. Procurei manter uma linha condutora com base naquilo que considerei ser essencial abordar. A avaliação de desempenho está atingindo uma visibilidade relevante na reestruturação das práticas de gestão públicas e privadas. Parece ser consensual que os cidadãos estão cada vez mais exigentes e conscientes dos seus direitos, animando a discussão sobre a qualidade dos serviços prestados. A avaliação de desempenho é um instrumento com um papel indispensável na gestão estratégica de recursos humanos, apesar de questões como a subjectividade dos critérios e dos avaliadores. Existem vários métodos de avaliação de desempenho, todos eles com vantagens e desvantagens; a sua selecção deve ser feita tendo em conta o tipo de colaboradores e a cultura organizacional. Tendencialmente, na escolha do método de avaliação o colaborador tem um papel cada vez mais interventivo. Verifica-se assim, que as organizações investem cada vez mais nos seus colaboradores. Ao serem respeitados e valorizados os funcionários atingem melhores desempenhos, trabalham com mais motivação e vontade, o que leva a um aumento de produtividade. A avaliação de desempenho por competências surge como um importante meio para reconhecer o potencial dos colaboradores, melhorar o desempenho da equipa e a qualidade das relações entre trabalhadores e superiores e servir de estímulo nos esforços para alcançar resultados positivos e satisfatórios para o indivíduo e para a organização. O sucesso ou insucesso de um sistema de avaliação não deve ser determinado a partir de casos individuais, já que o próprio conceito de sucesso é variável. Bracken et. al. (2001) aconselham que se defina como um processo bem sucedido aquele que cria mudanças claras e duráveis de comportamento e/ou desenvolvimento de habilidades num número suficiente de pessoas, de modo a promover um crescimento na actividade da organização. É pertinente concluir que a avaliação é essencial para a saúde da instituição e para a qualidade de seu serviço e produto.

“Um Sistema de Avaliação de Desempenho que seja justo, claro e objectivo quanto à sua aplicação e forma de funcionamento e seja divulgado e conhecido por todos os colaboradores na organização, contribuirá decisivamente para promover a sua motivação e satisfação internas, com evidentes reflexos ao nível da produtividade e desempenho na organização onde estão inseridos”. Jorge Gameiro

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Avaliação de Desempenho

6. BIBLIOGRAFIA BILHIM, João A. F. – Gestão Estratégica de Recursos Humanos. 4º Edição. Lisboa: Instituto Superior de Ciências Sociais e Politicas, 2009. ISBN 978-989-646023-5 FERREIRA, J., NEVES, José, CAETANO, António - Manual de Psicossociologia das Organizações. Lisboa: McGraw – Hill, 2001. ISBN 972-773-1058 SEIXO, José M.- Gestão do Desempenho. 4º Edição. Lisboa: Lidel, 2007. ISBN 978-972-757-491-9 TEIXEIRA, Sebastião - Gestão das Organizações. 2ª Edição. Madrid: McGraw Hill, 2005.ISBN 844-814-617-4 WEBGRAFIA Costa, C., Rambo, D., Medeiros, I., Corso, K., Avaliação de desempenho: um modelo adaptado para organizações do terceiro setor HTTP://WWW.AEDB.BR/SEGET/ARTIGOS06/715_ARTIGO%20AVALIACAO%20DE%20DESE MPENHO.PDF Consultado a 25 de Março de 2010. Farinha, P., Jacinto, P., (2007) Avaliação de desempenho – Consultoria em Gestão de Recursos Humanos. HTTP://AGUIALASER.HOME.SAPO.PT/DESEMPENHOI.PDF Consultado a 25 de Março de 2010. Ferreira, B. & Lopes, C. Avaliação de Desempenho nas Organizações – Princípios e Métodos Fundamentais. HTTP://PROF.SANTANA-ESILVA.PT/GESTAO_DE_EMPRESAS/TRABALHOS_06_07/WORD/AVALIA%C3%A7%C3%A3 O%20DE%20DESEMPENHO.PDF consultado a 23 de Março de 2010
Kato, J., Qualidade profissional: a importância de se investir em pessoas. http://intertemas.unitoledo.br/revista/index.php/ETIC/article/viewFile/1206/1152 Consultado a 25 de Março de 2010.

Nicoleti, G. & Schmitz, J. (2008) Treinamento baseado na estrutura de gestão por competência na empresa Benner sistemas de Blumenau. http://unimestre.unibes.com.br/rica/index.php/rica/article/viewArticle/129 Consultado a 9 de Abril de 2010. Reifschneider, M. (2008) Considerações sobre avaliação de desempenho. http://www.scielo.br/pdf/ensaio/v16n58/a04v1658.pdf Consultado a 02 de Abril de 2010.

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Avaliação de Desempenho

ANEXOS

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ANEXO I

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Avaliação de Desempenho

Exemplo 1 – Escala Continua

Quantidade de trabalho insatisfatória

Quantidade de trabalho excelente

Exemplo 2 – Escala Semi - Continua Quantidade de trabalho insatisfatório 1 2 3 4 Quantidade de trabalho excelente

Exemplo 3 – Escala Descontinua

Quantidade de trabalho

1
Abaixo do exigido

2
Ligeiramente abaixo do exigido

3
Conforme exigido

4
Ligeiramente acima do exigido

5
Acima do exigido

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Avaliação de Desempenho

ANEXO II

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Exemplo 1

Nº Faz apenas o que lhe mandam Comportamento irrepreensível Aceita críticas construtivas Não produz sob pressão

+

-

Nº Tem medo de pedir ajuda Mantém o arquivo sempre em ordem Apresentou redução de produção É dinâmico

+

-

Exemplo 2

Nº Conhece o trabalho Nunca é desagradável Faz só críticas construtivas Mostra-se interessado pelos problemas da organização

Nº É de fácil motivação Procura aprofundar os seus conhecimentos É cuidadoso com os equipamentos É muito dedicado

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Avaliação de Desempenho

ANEXO III

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Avaliação de Desempenho

Exemplo

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Avaliação de Desempenho

ANEXO IV

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Avaliação de Desempenho

Exemplo 1

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Avaliação de Desempenho

ANEXO V

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Avaliação de Desempenho

Exemplo 1

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Avaliação de Desempenho

ANEXO VI

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Avaliação de Desempenho

Exemplo 1

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Avaliação de Desempenho

ANEXO VII

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Avaliação de Desempenho

Exemplo 1

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Avaliação de Desempenho

ANEXO VIII

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Avaliação de Desempenho

Exemplo 1

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Avaliação de Desempenho

ANEXO IX

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Avaliação de Desempenho

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Avaliação de Desempenho

ANEXO X

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Avaliação de Desempenho

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ANEXO XI

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...FEDERAL Ministério da Educação Secretaria de Educação Profissional e Tecnológica Instituto Federal de Alagoas Reitoria Auditoria Interna RELATÓRIO ANUAL DE ATIVIDADES DE AUDITORIA INTERNA/2013 TIPO DE AUDITORIA: Acompanhamento ENTIDADE: Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Alagoas - IFAL ASSUNTO: Relatório anual das atividades desenvolvidas pela Auditoria Interna, no IFAL, concernentes ao exercício de 2013. UNIDADE GESTORA: 158147 GESTÃO: 26402 Maceió/AL Janeiro/2014 Página 1 de 101 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO …................................................................................................................................3 2 ESCOPO DO TRABALHO...................................................................................................................3 3 AUDITORIA INTERNA........................................................................................................................4 3.1 Composição da Auditoria Interna.........................................................................................4 4 DESCRIÇÕES DAS AÇÕES DE AUDITORIA INTERNA.................................................................5 4.1 Descrição das ações de Auditoria Interna realizadas pela entidade......................................5 4.2 Relação das fragilidade encontradas...................................................................................11 4.3 Descrição das ações de assessoramento da Auditoria......

Words: 26169 - Pages: 105

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Manual de Supervisão

...MANUAL DE SUPERVISÃO por Phil Bartle, PhD traduzido por Eduardo Félix ISBN: 92-1-131401-6 – UN: HS/545/98 " Não basta que a justiça seja feita, Pois não há justiça Até que se veja que há justiça." Anónimo Prefácio: Este manual é o resultado de seis anos de mobilização e formação em gestão de comunidades no âmbito do Programa de Gestão de Comunidades do Uganda, realizado por HABITAT - ONU (Habitat) e implementado pela Direcção de Desenvolvimento de Comunidades do Governo do Uganda. Foi projectado, porém, para ser aplicável noutros países, pelo que as situações específicas do Uganda não são enfatizadas, e o estilo de escrita mantêm-se tão simples quanto possível para facilitar a sua tradução para linguagens e dialectos locais de todo o mundo. Muitas lições foram aprendidas ao longo dos anos, umas através de sucessos, outras de fracassos. No processo, constatámos o potencial e a enorme elasticidade das comunidades. O que concluímos foi que todas as comunidades, não importa quão pobres sejam, têm recursos (muitos que ainda necessitam de ser identificados) que podem ser estimulados, para que estas, e todas as do Uganda, se possam desenvolver. Para estimular estes numerosos recursos nacionais, a mobilização e a formação em gestão tornam-se necessários. Ao longo do processo, todos os intervenientes devem estar a par do decorrer da intervenção (mobilização e formação em gestão). Estes intervenientes compreendem membros da comunidade, líderes, mobilizadores de......

Words: 6152 - Pages: 25

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Avaliação Professores Ufsc

...UMA ANÁLISE DA AVALIAÇÃO DOS PROFESSORES REALIZADA PELOS ALUNOS DE ENGENHARIA MECÂNICA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA Luã Carlos Martins – luacmartins@gmail.com Curso de Graduação em Engenharia Mecânica – UFSC 88.040-900 – Florianópolis – SC Zargos Neves Masson –zargosm@gmail.com Curso de Graduação em Engenharia Mecânica – UFSC 88.040-900 – Florianópolis – SC Walter Antonio Bazzo – wbazzo@emc.ufsc.br EMC – CTC – UFSC – Núcleo de Estudos e Pesquisas em Educação Tecnológica (NEPET) Programa de Pós-Graduação em Educação Científica e Tecnológica (PPGECT) 88.040-900 – Florianópolis – SC Luiz Teixeira do Vale Pereira – teixeiravp@gmail.com EMC – CTC – UFSC – Núcleo de Estudos e Pesquisas em Educação Tecnológica (NEPET) 88.040-900 – Florianópolis – SC Resumo: Ser considerado um dos melhores não significa que tudo esteja perfeito e que nada possa ser melhorado. Pensando nisso, os alunos do curso de graduação em engenharia mecânica da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) sentiram a necessidade de avaliar o curso em busca de melhorias no ensino adotado até então. Este artigo aborda a pesquisa realizada pelo Centro Acadêmico de Engenharia Mecânica (CAME) com alunos do curso, sobre os professores e suas atuações na formação dos profissionais de engenharia. É feita uma análise dos resultados e também são apresentadas algumas ideias que surgiram a partir dessa iniciativa, a fim de melhorar a qualidade de ensino e aumentar a interação professor-aluno.......

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Avaliação de Desempenho Natura

...1. Objetivos e Metodologia do Trabalho.............................................................. 3 2. Apresentação da Empresa: Natura................................................................... 4 3. Revisão Teórica.................................................................................................. 7 3.1 Business Performance Manegement: Current State of Art.................. 7 3.2 Modelo de Avaliação do Desempenho-Organizacional....................... 7 3.3 Balanced ScoreCard............................................................................. 13 3.4 Total Quality Mangement.................................................................... 17 3.5 Sustentabilidade................................................................................... 19 4. Modelo de avaliação de desempenho proposto........................................... 22 4.1 Modelo Inicial....................................................................................... 22 4.2 Modelo corrigido com gestor Natura.................................................. 26 4.3 Implementação.................................................................................... 27 5. Aplicação do modelo e análise........................................................................ 28 6. Conclusões, recomendações e Propostas..............................

Words: 10945 - Pages: 44

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Ativistas, Passageiros, Ocasionais E Especialistas Perfis de Usuário Na Construção de Um Site de Q&a

...ocasionais e especialistas Perfis de usuário na construção de um site de Q&A Adabriand Furtado Universidade Federal de Campina Grande Av. Aprígio Veloso, 882, Campina Grande - PB +55 83 2101 1684 adabriand@lsd.ufcg.edu.br Nazareno Andrade Universidade Federal de Campina Grande Av. Aprígio Veloso, 882, Campina Grande - PB +55 83 2101 1684 nazareno@computacao.ufcg.edu.br who make medium or low quality contributions; occasionals, users who stay for a long period, however sporadically contribute; and specialists, similar to occasionals users, but who are skilled in performing a kind of activity. By analysing the parcel of contribution of each group formed by these profiles, we observed that passengers and ocassionals collaborate with activists in the construction of the majority of contributions, and the lack of any of these profiles possibly would degrade the system performance. In regard of the specialists, we discovered that their representation in the total of contributions is small. This finding motivates the development of mechanisms to stimulate the participation of these users. RESUMO Entender a estrutura e dinâmica de funcionamento de sistemas de Question and Answer (Q&A) é imprescindível no desenvolvimento de mecanismos para incentivar e melhor aproveitar a produção de conteúdo por parte dos usuários. Neste artigo, exploramos os padrões de comportamento de usuários em um site de Q&A de grande porte segundo métricas de motivação (quantidade de contribuições)......

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Avaliação de Funções E Análise de Desempenho

...Edição - Curso de Especialização em Gestão Módulo de Gestão de Recursos Humanos ANÁLISE DE FUNÇÕES E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO - Setor da Construção Civil - Docente: Prof. Doutor Lopes Henriques Trabalho realizado por: Eng.º André Cabrita Eng.º João Pimentel Eng.º Nuno Antunes Eng.º Pedro Santos Eng.º Rui Cabrita 9ª Edição - Curso de Especialização em Gestão Gestão de Recursos Humanos – Prof. Doutor Lopes Henriques ÍNDICE 1  2  Introdução .................................................................................................................................................. 3  Análise de Funções ................................................................................................................................... 4  2.1  2.2  2.3  2.4  Contexto Organizacional ................................................................................................................... 4  Métodos de Análise de Funções ....................................................................................................... 5  A Análise de Funções na Construção ............................................................................................... 5  As Funções numa Empreitada de Construção .................................................................................. 6  Diretor Coordenador ...................................................................................................................... 8  Diretor de Obra......

Words: 10288 - Pages: 42